《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第7章企业绩效管理体系

1、共享知识分享快乐第七章企业绩效管理体系1、 如何构建以战略为导向的绩效管理体系Page 357-358战略规划绩效辅导/监控绩效考核考核结果应用2、 简述绩效管理体系的六大思路和方法Page 359-375 基于关键绩效指标关键业绩指标（KPD是指对企业战略成功关键要素的提炼和归纳，并转化为可量化或可行为化 的指标体系。其目的是以关键绩效指标为牵引， 强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为以及经营管理重点上。成功关键要素：对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献的领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。KPI与企业战

2、略的关系A. 体现企业战略目标的实现情况（经营管理的目标和计划以财务 KPI和非财务KPI指标的年度分 解为基准，而瞄准企业战略总目标）；B. 预警企业战略与计划的偏差情况（实时了解企业的经营管理状况，及时经营检讨）；C. 反映企业战略与计划的关系（常规 KPI与改进KPD。KPI实施A. 建立企业级KPI明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点， 也就 是企业价值评估的重点。然后，再利用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPD,即企业级KP。B. 建立部门级KPI在确定企业级KPI后，各部门主管需要依据企业级 KPI建立部门级KPI，并对相应

3、部门KPI进 行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级KPIC. 部门级KPI细分进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。是员工考核的要素和依据。D. 设定指标评价标准E. 对关键绩效指标进行审核KPI要点：SMART原贝UKPI定义最好使用百分比。KPI定义要包括报告频率。KPI指标是考核者与被考核者双方沟通达成共识的结果。KPI除了有目标之外，还应有一个警戒值。 基于平衡计分卡由卡普兰和诺顿提出，这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，将战略置于中心地 位，从财务、内部流程、学习与发展以及客户的角度来进行考核。A. 财务方面

4、：目标是解决“要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么”之类的问题，是 其他三个方面的出发点和归宿。常见的财务指标有：销售额、利润额、资产利用率等。B. 内部流程方面：目标是解决“为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越”之类的问题，是企业改善经营业绩的重点。常见的指标有：生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、 出勤率。C. 学习发展方面：目标是解决“为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力” 之类的问题。 卑微如蝼蚁、坚强似大象共享知识 分享快乐 学习和创新方面的指标将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。D. 客户方面：目标是解决“为了达到愿景，

5、 我们应对客户展示什么” 之类的问题。 常见的指标： 送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数。 基于标杆的绩效管理体系 - 率先模仿就是创新 基于标杆的绩效管理就是组织在不断学习最佳标杆的过程中实施变革并超越标杆的过程。A. 内部标杆：以本企业内部做的比较好的环节为标杆，对企业的各个环节进行持续改进和超越B. 竞争性标杆：以行业内最佳实践作为标杆，不断学习竞争对手并超越它C. 功能型标杆：以企业的战略为基础，确定企业的目标是做到什么程度，以此为标杆不断改善 企业的绩效，直到实现并超越企业的战略目标。 基于EVA绩效管理体系EV治 NOPAF WACCTCNOPAT是税后净利润，WACC

6、是资本的加权平均成本率，TC是企业所使用的全部资本量， WACC ?TC （资本成本）实质是机会成本，指投资者投资到一个项目上而放弃的投资于其他风险相当的项目 可得到的预期回报。 基于流程六西格玛 360°周边绩效管理体系 优点：全方位、多角度的信息反馈；增进沟通、促进发展 缺点：收集信息成本较高；对人员素质要求较高3 、绩效考评常见的方法有哪些，应该注意哪些问题？ Page 400-407 图尺度比较法 最简单和运用最普遍的工作绩效的评价技术，关键在于评价等级说明 优点：方法简单容易操作缺点：操作时容易敷衍了事， 很多管理者习惯于评定比较高的等级， 等级失去了真实反映绩效目 标完成

7、状况的意义；评价的描述相对而言比较模糊抽象 关键事件法 考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行 为（或事故）记录下来。然后再每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记 录的特殊事件来评论后者的工作绩效。优点：它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据； 它保持一种动态的 关键事件记录，可以使考核者获得一份关于被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例。缺点：在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。 交替排序法 根据绩效考核的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。操作方

8、法：A. 将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的 人的名字划去B. 在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的C. 在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。 配对比较法将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对， 分别进行比较。 每一次比较时， 给 表现好的员工记“ +”，另一个员工就记“ -”。所有员工都比较完之后，计算每一个人“ +”的个数， 依次对员工做出评价。谁的“ +”的个数多，谁的名次就排在前面。 强制比例法卑微如蝼蚁、坚强似大象共享知识 分享快乐可以有效避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。 按照一种提前确定的比例将被考核者分 别分布到每一个工作绩效等级上去。实际上，考评的标准和方法是考核者和被考核者充分沟通达成共识的结果， 双方都认同的方法就 是最有效的方法。绩效面谈的必要性： 实现绩效考评的公开与开放； 有助于建立上下级之间双向交流的通道； 有助 于被考评者明确其改进方向；有助于面谈指导技术的学习。4 、绩效考核中常见的问题和对策 Page 407-408 绩效评价