万达商管公司总经理岗位职责

1、万达商管公司总经理岗位职责第1篇：百货商管公司岗位职责 百货商管部（商管公司）职责参考 （一）运营管理公司商管部职责 1、本着统一管理、统一经营的原则，负责对商业街现场经营秩序的维护，保障 商业街整体品牌形象和服务形象。 2、根据商业街运营管理需要，制定并调整商业街相关管理规章制度以及建立健 全商铺经营档案并妥善保管。 3、根据公司目标和相关约定（合同、合约、协议等），确保商户履行各类相关约定的义务和责任，定期回顾，确保相关约定条款的有效执行。 4、根据公司目标，部门计划、指标，执行商户入驻商业街后的经营管理和资源 协调服务。 5、规范商业街卖场购物环境、服务品质，根据公司目标和项目发展阶段持

2、续改进和保持优质的经营环境和消费环境。 6、根据商户相关约定（合同、合约、协议等）以及公司财务及收银相关制度，按时、准确催收各类应缴款项，确保各项指标的达成。 7、负责商户管理监督工作，与商户保持良好的联系与沟通，维护公司与商户、商户与商户、商户与顾客之间的良好关系。 8、管控商业街商户装修进度，保障商业街的良好整体形象，按要求如期经营。 9、针对商业街定位和经营的不同阶段，设计各类信息搜集和反馈渠道，制定相适应的制度和措施并上报领导，为公司整体的战略决策提供依据。 10、及时发现并处理商业街突发事件，为商户及顾客提供优质的服务，营造受尊重、欢迎的氛围，从而提升项目的整体形象及服务品质。 11

3、、通过准确接报事，集中受理、分析、高效流转客户信息，整合资源快速、高 效解决问题，满足客户合理需求。 12、负责协调并配合物业公司对商业街卖场环境的维护及维修工作。 13、定期与企划部、招商部进行统计、分析、评估经营情况，提出合理的商户调整和商业街运营活动的建议，并配合做好商业街市场推广工作。 14、负责协调并监督保安、保洁、消防的日常相关工作。 15、负责定期对商户导购进行商业街项目相关培训与监督工作。 16、熟悉并了解国家及青海省相关商品质量和商品服务的法律、法规，对商户的 商品质量及服务进行监督管理。 17、完成公司领导交办的其他工作。 （二）运营管理公司商管（副经理）岗位要求； 1、大

4、专以上文化程度，从事二年以上商场、商户运营管理经验。 2、具备较强的沟通和协调管理能力 3、工作责任心强，有良好的服务意识。 （三）运营管理公司商管部主管职责 1、根椐运营管理公司的经营政策负责商管员商场管理工作计划的拟订、执行及 控制。 2、建立商户经营档案，负责商业街商场的运营管理，确保商场正常运作，实行 商业街统一经营管理方案。 3、负责同类竞争商场的市场调查及时做出应对方案；不断总结商业街经营卖场情况，适时调整工作内容及人员分工；向领导提出合理建议。 4、传达运营管理公司的有关策略及要求，监督检查本部门员工的仪容仪表，行 为规范。 5、负责商管部员工的培训及考核。 6、与相关部门配合，

5、进行监督检查，如遇违反管理公约或内部管理制度，则给相关人员开具意建单，并相应扣分或扣款处理，择期改正； 7、督促商业街各巷商管员，及时催收商户租金及其他相关费用，并协调处理相 关问题。 8、了解商管员表现等，及时指导商管员，鼓励商管员多提建议，对存在的问题 寻找解决的办法。 9、定期组织相关部门进行巡察公司安全消防设施使用情况，发现问题及时通知 人员维护修理。 11、处理商场内突发事件、解答特别咨询，及时处理交办的各种投诉。 12、与商户保持良好的合作关系，定期组织商户沟通会议； 13、以身作则、承上启下、激励商管员，带好团队。 14、及时向运营管理公司经理反馈经营管理中出现的间题，协助营运总

6、经理处理 有关公共事务。 15、按时完成领导交办的其他工作。 （四）运营管理公司楼层经理岗位要求 1、大专以上文化程度，从事一年以上的商场、商户管理经验 2、具备较强的沟通和协调能力 3、责任心强，肯吃苦，具有团队的协作精神 （五）运营管理公司楼层经理职责 1、建立所管辖商户的档案，处理商业街卖场的商户日常运营管理。 2、负责所辖区内的规章制度、通知通告等管理文件的签收、传阅和保管工作； 3、负责接待、每日广播等服务规范管理控制。 4、负责处理卖场的一般突发性情况，如：顾客争议、商户纠纷等。 5、监督和检查商业街商户的经营情况，按相关制度标准组织检查商户的商品质量、避免影响商业街整体业态及形象

7、。 6、配合财务部，及时催收商户的各项费用，并对违反合同规定的商户按合同规 定处理。 7、监督检查商业街卫生（包括商场内、外场公共卫生，橱窗、模特、陈列品、灯光照明设备、促销活动的宣传陈列品等），如果卫生不干净，对有关区域负责 人员开具意建单，择期改正。 8、对商业街的卖场环境进行维护监督，通知物业有关部门进行改善和维修；对商场设备、设施作定期检查，通知物业有关部门进行维修工作，督促限时回复及维修，如违反规定则对相关人员开具意建单，择期改正。 9、定期巡察公司安全消防设施使用情况，发现问题及时通知相关人员维护修理。 10、配合物业保安部门做好每日清场检查工作，如果清场不到位，对相关人员开 具意

8、建单，择期改正。 11、积极分析商户经营状况和各项有关因素，及时、全面地向上级主管反应和请示，及时处理商业运营管理中出现的问题。 12、负责定期与商业街商户进行全面、准确地沟通，积极掌握商户的经营动态； 13、本着诚信、双赢的原则，与各商业街商户保持互惠互利的业务关系； 14、定期召开与商户的座谈会，及时解决商户提出的问题或向上级主管领导汇报； 15、完成公司领导安排的其他工作任务 第2篇：万达广场商管公司区域总经理杜玉华发言稿 万达广场商管公司区域总经理杜玉华发言稿 尊敬的各位来宾，大家好！ 首先感谢各位的莅临，非常荣幸由我来介绍一下武进万达广场的最新招商进度。 作为万达集团2022年全国2

9、5个新开业项目中唯一一个江苏项目，常州武进万达广场坐拥黄金地段，周边立体交通环绕，占据天时地利人和，受到全国各地优秀商家的热烈追捧。 即将于2022年8月8日开业的武进万达广场与2022年12月开业的新北万达广场一南一北，定位各具特色，南北遥相辉映。 新北万达，常州潮流时尚shoppingmall标杆，已经成为最受常州年轻人欢迎的购物中心。 武进万达，常州首个家庭生活型体验式购物中心，将成为全城百姓家庭购物娱乐休闲体验的首选目的地。武进万达“家庭欢聚体验”的定位，同时填补了武进乃至常州此种定位的市场空白。 武进万达广场目前总体招商进度已达到95%以上，其中主力店和餐饮业态招商已完美收官。一共进

10、驻8家主力店，124个精致品牌，50%首次进入常州市场。主力店品牌创多个“首家”，武进首家精品超市“永辉精品超市bravo”、武进首家imax影院“万达影城”、全城首家儿童体验乐园“大白鲸世界”等，主力店的丰富组合将为广场奠定基本的人气基础。 此外，室内步行街招商有三大核心卖点： 餐饮业态明星云集，整容强大，口味组合全城最优 39家知名餐饮品牌30余种别致口味，为武进居民带来全维度的味蕾新体验，汇聚了上海、江苏、浙江、广州、湖南等省10个城市的餐饮协会会长单位，它们是：外婆家旗下新兴品牌“uncle5”、福记旗下娱乐创意餐饮品牌“海归”；中国湘菜文化杰出品牌“57°湘“；上海规模最大

11、的连锁湘菜餐饮企业”望湘园“；扬州餐饮协会会长品牌“多伦多”；镇江餐饮协会会长品牌“九鼎轩”；义乌餐饮协会会长品牌“醉蝶花”等；泰州餐饮协会会长单位“这家小馆”等。3月31日前80%餐饮品牌将全面进入装修阶段。这些品牌知名度高、公司实力强、装修投入大、管理水平高，餐点时间每家店门前的排队长龙将构筑武进地区前所未有的风景线，是武进万达吸引客流的一大利器。 儿童体验业态包罗万象，常州最全 针对0-10岁儿童的全系列母婴童商品一站式购物天堂“孩子王”、娱乐类主力店“大白鲸”在二楼，还有儿童职业体验馆“乐享童真”、最专业的创意思维启蒙教育“番茄田”等各种儿童教育培训类业态。武进万达儿童业态的经营面积、

12、楼层位置、业态丰富度、品牌数量都堪称常州之最。吸引儿童，也就吸引了家庭。0-10岁儿童的家长正是各种消费主力军。凭借这个优势，我们可以吸引武进区甚至全常州的家庭来武进万达消费和体验， “家庭欢聚”的欢声笑语似乎已近临耳畔， 服装业态汇集主流时尚、标杆品牌，不快不奢，最接地气 根据武进市场的经济特点以及国内顾客日益理性、务实的消费特点，我们没有选择快时尚和奢侈品。武进万达招商的服装都是万达集团的战略合作伙伴、市场主流品牌，商铺级别都是“城市旗舰店”。舒适大气的shoppingmall内部环境，使得这些业绩优良的品牌充分展示出自身最时尚的形象，营造与传统百货不一样的购物体验，并依托熟悉的知名度、成

13、熟的顾客群制造骄人的业绩。 以上各种信息是武进万达广场对外第一次正式发布。 今天距离开业倒计时还有140天，我们的团队已经进入紧张的装修管控和营运准备阶段。经历过新北万达的迅速旺场，有了新北万达的成功经验支撑，武进万达商管团队拥有更加充沛的动力和更加笃定的信心，一定能实现“按时满铺精彩开业”的目标！ 最后，请允许我代表常州商管区域公司对大家献上满心的感激，感激常武地区的顾客、商家、政府、媒体对万达广场商业品质的美誉和肯定，你们的支持和认可是我们前进的最大动力！我们献上全心的赤诚，邀请大家一起与我们共创新的辉煌！ 谢谢大家！ 第3篇：万达商管公司制度知识点 word格式 2022版制度专项类题目

14、知识点 （商管系统） 筹备计划 1、商管筹备计划涉及8个阶段：拓展、人力、招商、营运、物管、工程、财务、行政。 2、项目开发计划节点时间调整（涉及商管节点）由商管总部计划部负责发起，且需有项目 公司签确同意的延期申请函作为附件。 3、与筹备期广场相关的各类计划中，项目开发计划、商管筹备计划、装修管控计划，均需 上线管控及考核。 4、装修管控计划中共有：合同签署、装修进场、达到消防验收条件、装修完成、达到开业 条件，共5类模块节点。 5、项目开发计划共涉及12个阶段：筹备、摘牌、交地、四证、经营、设计、招标、销售、 招商、工程、验收、交付；由集团实施考核。 6、商管总部将对商管筹备计划中节点红灯

15、或节点瞒报等情况，按节点级别不同，对个人和 公司实施经济处罚。 7、商管筹备计划是商管系统筹备项目的总体管控计划，设置商1至商3级管控级别，由商 管总部计划部制定，商管总部各部门、各区域公司及所属单店执行完成。 8、商管筹备计划1-3级计划节点的调整，节点责任部门需按照oa固化流程发起延期申 请。 9、下发前期推进工作内容及要求有：商管系统前期筹备人员到岗、市场调研、商管公司注 册、物业费测算、物业管理区域确权及备案等业务事项的推进工作计划。 招商管理 1、负责依据筹备期市场调研提纲要求，在交地日后70天内完成筹备期市场调研，并 报运营中心招商部、综管中心综合业务部备案。 2、项目选址调研，发

16、展中心发出联合调研通知后2周内，总部综合管理中心综合业务部根 据项目信息分解调研任务，组织各运营中心开展项目调研。 3、综管中心综合业务部负责制定市场调研标准模板，各运营中心营运部负责组织各区域公 司共同完成市场调研。 4、总部各运营中心营运部常务副总经理（专职）与调研项目所在地区域公司总经理共同完 成项目的实地考察、形成市场调研报告，在资产管理系统中提报至商管公司副总裁（分 管运营）审批。 5、开业日前320日内由总部各运营中心招商部编制完成室内步行街定位、业态规划。 6、招商政策执行书内容包括：项目总体定位、室内步行街档次定位、室内步行街业 态规划图、室内步行街铺位租金分解表。 7、商业地

17、产研究部根据年度新开业万达广场品质排名办法，负责对筹备期招商落位进 行考核。 8、主力店、次主力店及经商管公司总裁批准的室内步行街联发品牌，由综管中心大客户部 z专业资料整理 word格式 负责品牌的谈判、对接、合同签署、解约。 9、室内步行街地方餐饮品牌、其他业态地方品牌，主力店、次主力店中的地方体验业态品 牌，由区域及各地商管公司负责招商谈判。 10、主力店、次主力店租赁期限超出规定期限的须由综管中心大客户部提报书面报告，经综 管中心综合业务部审核后上报商管公司总裁批准，具体如下： 业态类别租期上限递增率 超市 15年自第三年起每年环比递增不低于 2% 主力 影城20年按营业额提成 店 百

18、货、电器、ktv、 10年 电玩、大酒楼等 自第三年起每年环比递增不低于4% 次主力店10年 11、室内步行街租赁，超出规定期限的须由各运营中心招商部提报书面报告，经综管中心综 合部审核后上报商管公司总裁批准，具体如下： 租期上限 业态类别比例递增率 筹备期运营期 餐 饮 业 态 2 租赁面积300m 且装修投入达到200万元 233个月36个月 面积200m 224个月24个月 面积70m 自第二年起每 其他55个月60个月 体 验 美容美发、瑜伽会所等会员制 品牌，且面积大于200m2 55个月60个月 年环比递增不 低于5% 8年8年 占业态总 数10% 业 其它33个月36个月态 零

19、售 业 态 其它33个月36个月 自第二年起每 年环比递增 合格供方品牌库内s级品 55个月60个月 牌 占业态总 数20% 12、餐饮业态租赁面积大于300平米且装修投入达到200万元，租期上限为8年。 13、单个主力店总租金低于租赁决策指标50万以上至100万内（含），须提报书面报告，报 商业地产总裁批准。 14、每年9月30日前，完成下年度筹备期广场租赁决策文件的编制及签批。 z专业资料整理 word格式 15、租赁合同文本由商管总部综管中心负责编制。 z专业资料整理 word格式 16、步行街业态规划包括：业态配比和业态规划图纸。 17、品牌落位规划图符团审定的业态占比，最终审批人为集

20、团主管商管总裁。 18、品牌落位规划图不符团审定的业态占比，最终审批人为集团总裁。 19、格式合同是指由按集团法务审核意见编制合同文本，签约时只填写商务条件，不更改其 他任何条款的合同。 20、标准合同文本必须以格式合同文本为母版进行修订。 21、品牌落位须符合广场总体定位、业态定位规划、租赁政策及品牌组合相匹配。 22、招商资料移交的内容包括：租赁决策文件、招商政策执行书、主力店租赁合同、租赁决 策指标核算报告。 23、营运期租赁决策指标出现以下情况可申请调整：租赁决策文件期满重新签署、重大市场 变化或重大经营调整引发的租赁政策变化、专项批准的租赁决策指标的调整。 24、所有租赁决策到期的品

21、牌调整须按经审批的租赁决策文件严格执行；租赁决策期内 招商调整需按经审批的季度招商调整方案严格执行。 25、各地商管公司于租赁决策文件到期前6个月完成租赁决策文件的编制，内容包括： 租金指标、品牌落位图、品牌调整明细、品牌调整执行计划。 26、租赁决策文件编制时，租金标准、租赁年限、递增比率、装修及免租期必须符合股份 公司资产租赁管理办法的相关规定。 27、因品牌调整等原因由各地商管公司主动提出终止合同、或合同自然到期终止合同，可以 退还商户履约保证金；因商户自身原因主动提出终止合同不予退还履约保证金。 28、场内到期原址续约品牌原则上不给予装修免租期。 29、原则上不允许季度招商调整方案之外

22、的招商调整，如各地商管公司发生临时招商调 整需上报招商调整方案至商管公司总裁审批后执行。 30、经营期广场招商调整原则上不允许给予品牌经营免租期。 31、餐饮业态调整租赁期限不得超过60个月。 32、所有营运期招商调整必须符合商管总部批准的招商调整方案，凡需对招商调整方案进行 的任何修改，必须书面报商管公司总裁审批。 33、所有品牌招商调整的新品牌合同签订、原品牌撤场、新品牌进场装修、新品牌开业四个 关键节点均纳入模块化上线管控，按照集团全面信息化管控考核办法，纳入相关责 任人的个人年终奖金考核。 34、招商调整考核评审内容包括：招商调整方案执行情况、管控计划节点完成情况、租金指 标达成情况、

23、品牌级次合规性等；评审结束后形成评审报告，上报集团主管商管总裁审 批后下发。 35、综管中心综合业务部每季度组织一次季度招商调整方案抽查评，每半年组织一次租 赁决策文件考核评审。 36、只有在飞凡全球招商平台已公开发布的品牌，方可进行品牌落位，方案编制后经运营中 心招商部审核后上报集团主管商管总裁审批。 37、前期招商凡采用bim标准版项目必须符合bim标准版万达广场业态规划管理原则。 38、营运期租赁决策文件审批至集团总裁。 营运管理 1、每年8月31日前，由商管总部综合管理中心组织营运中心对开业满1年以上的万达广 场进行综合经营评价，将万达广场分为a、b、c、d类，上报商管公司总裁批准后，

24、 作为万达广场分级管控的依据。 2、在对广场分类并进行经营综合评价时，广场综合评价的指标包括：客流、出租率、租金 z专业资料整理 word格式 收缴率。 3、经营分类：a类为成熟期广场、b类为稳定期广场、c类为培育期广场、d类为困难期 广场。 4、经营策略内容包括：未来三年的发展规划、大事记、优劣势分析、广场定位、招商调整 目标及步骤、营销企划思路及方向、次年经营目标。 5、各地商管公司每年9月30日前制定次年“年度经营策略”，商管总部运营中心每年10 月31日前组织完成“年度经营策略”的会审。 6、各地商管公司每半年开展1次消费者调研，每季度开展1次租户满意度调研。 7、广场客流、销售预警值

25、依据广场各租户经营成本、客单价、消费率等测算并设定。 8、新开业广场须在开业后满3个月时制定经营预警值，经营预警值经综管中心综合业务部 审批后方可启用或调整。 9、出现以下情况时各地商管公司需上报广场经营预警：收银系统连续5日无销售；单周进 店客流低于50人次/日；提出提前解约或撤场。 10、各地商管公司应确保上传的销售、客流数据真实，pos机、客流摄像头配置正确，运 行正常。如发现篡改经营数据、干扰数据准确性的现象，商管总部将依据情节严重性对 当事人进行通报批评直至解除劳动关系的处罚。 11、开业遗留空铺是指未与项目同期开业的商铺，营运期空铺指在经营过程中因合同终止、 商户停业、撤场而新商户

26、未能及时进驻等原因产生的空铺。 12、主力店、次主力店（大餐饮除外）、室内步行街联发品牌开业遗留空铺由综管中心大客 户部负责招商，其他步行街开业遗留空铺由区域及各地商管公司负责招商。 13、主力店、次主力店空铺必须在项目开业后2个月内完成招商，招商完成后3个月内开业。 14、空铺如未在计划时间完成合同签订，资产租赁系统将亮红灯。 15、每季度第一个月25日前，各区域公司需提报下季度各广场预警名单，经各运营中心分 管副总裁审批确认后上报综合管理中心综合业务部备查。 16、筹备项目开业前一个月完成租赁决策指标核算工作，形成“租赁决策指标核算报告”。 17、商管总部运营中心负责监督各地商管公司按合同

27、约定在合同签订后一周内将首期租金 收缴到账，如需延期缴纳须报各运营中心分管副总裁审批，但最迟必须在开业前一个月 收缴到账。 18、租赁合同终止前，各地商管公司不得以履约保证金和物管费保证金冲抵欠缴租金和物管 费。 19、营运期租赁决策指标应以集团签发的租赁决策文件及相关签批文件确定的指标为依据。 20、（因重大营销活动）临时调整开闭店时间，最终审批人为商管公司副总裁（分管运营）。 21、广场即将营业结束前，严禁提前关闭出入口或干扰、阻挠顾客进入广场。 22、广场全部闭店工作完成后，各地公司须保留一名闭店负责人留守30分钟，协调处理闭 店后商户遗留问题和复核商管的闭店工作。 23、停车场收费方案

28、包括：收费标准、收费流程、收费启动审批。各地商管公司应于广场开 业前一个月，将停车场收费方案报商管总部商业物业部、财务部审核。 24、商管总部财务部根据集团要求,负责对各地商管公司的租金、物管费收缴情况进行核算 及考核，考核结果作为年终奖金系数测算依据。 25、公共环境包括环境卫生、美陈及广告位、广播系统、基础设施四方面内容，各地商管公 司须每日巡检，发现问题立即整改。 26、租户商铺内的仓库以及在广场租赁的专用仓库必须符合消防安全要求，不得违规使用电 器。 27、对空置、装修铺位必须设立围挡，围挡需制作美观、符合广场定位要求。 z专业资料整理 word格式 28、各地商管公司发生重大事件须第

29、一时间上报公司总经理，并在规定时限内上报至商管总 部运营中心。各地商管公司必须在1小时内采取措施，控制和处理重大事件。 29、营运部每日对广场巡检不得少于4次，招商营运副总每周组织巡检不得少于2次，总经 理每周组织各业务部门巡场不得少于1次；巡场发现的问题必须填写巡场记录并立即安 排整改。 30、客诉管理主要包括客诉渠道建立、客诉受理、客诉处理、客诉系统维护等。 31、万达广场通过商户服务平台系统向商户提供在线服务申请、信息查询等。 32、服务性收费包括营运日常管理、二装、销售型物业及工程维修四大类服务。各区域公司 参照“万达广场服务性收费标准”制定收费标准，报商管总部审批后执行。 33、各地

30、商管公司需建立由营运副总（含）以上人员与主力店及步行街商户的工作对接渠道 及会议机制，会议纪要存档备查。 34、多种经营点位设置需符合商业地产管理规定，如新增点位须上报商管公司副总裁（分管 综合）批准后方可执行。 35、长期固定点位、atm机、宣传点位、仓库、其他点位合同期限不得超过1年；营销活 动点位同一租户同一品牌连续经营2个月。 36、非经运营中心批准不得在场内外摆设特卖花车和举行各类商品打折特卖活动。 37、多种经营必须实行收支分项管理，不得坐支，不得以赠券、代金券、委培学习、代销、 联营等形式代替场地使用费收益，价格需符合预算。 38、服务式招商是指商管公司无偿为业主和租户提供意向租

31、赁信息，促成室外步行街商铺出 租，但不承担因租赁失败而产生的相关连带责任的招商服务。 39、各地商管公司租赁服务部的编制隶属于各地物业公司，业务管理隶属于各地商管公司总 经理。 40、租赁服务部专项费用（属于旺场费）仅用于各地商管公司租赁服务部人工、日常办公专 项费用，不得挪用；招商扶持费仅用于各地商管公司室外步行街服务式招商专项使用， 不得挪用；费用的计划、分解、审批流程等均须按照集团财务制度规定执行。 41、各地商管公司安全管理小组为暴恐防范应急机构组织。 42、各地商管公司需依据商管总部应急预案模板，细化本公司暴恐防范应急预案；并且每年 须结合公安机关指导意见修订。 43、广场开业后暴恐

32、防范应急演练与每季度消防演练同时进行，每年不少于2次须有顾客参 与。 营销管理 1、商管总部综管中心市场部每年9月30日前制定万达广场年度营销大纲编制及费用预 算标准，是万达广场全年营销活动的执行基准。 2、万达广场营销策略报告是地方商管公司根据广场的经营分类、经营分析、市场定位 进行编制，包含年度营销目标、市场定位、竞争商圈分析、目标客层消费习惯、活动策 略等。筹备期广场开业前11个月提交；新开业广场开业前4个月提交；营运期广场每 年9月15日前提交。 3、各地商管公司按要求编制次年度营销大纲及费用预算，筹备期广场开业前10个月提交 招商大会及费用预算；新开业广场开业前4个月提交开业活动方案

33、及费用预算；营运期 广场每年10月31日前提交年度营销大纲及费用预算 4、筹备期广场招商大会以区域为单位召开，商管总部运营中心统筹各区域招商大会排期 5、筹备期广场开业美陈应于开业前80天完成招标定标，开业前50天完成合同签订，开业 前7天完成安装布置 z专业资料整理 word格式 6、开业及预热活动方案应包含预热活动、开业美陈及氛围方案、开业活动及开业后1个月 的持续营销活动。并设定客流、销售目标 7、统一营销一级活动的特点是全国统一主题、覆盖全国性节假日、全客层参与。活动覆盖 全部业态，商家参与率80%以上。 8、统一营销二级活动的特点是全国统一档期，覆盖小型节假日，全客层参与，活动覆盖主

34、 力业态不少于3个，商家参与率70%以上 9、统一营销三级活动的特点是广场自主安排档期、主题，活动覆盖主力业态不少于2个， 商家参与率60%以上 10、营运期广场在统一营销基础上实施分类营销，一级活动全部广场统一执行， a类成熟广场自选2档二级活动，三级活动自定 b类稳定广场自选4档二级活动，自选2档三级活动 c类培育广场自选8档二级活动，自选2档三级活动 d类困难广场自选10档二级活动，自选4档三级活动 11、营运期广场营销活动案例库中，集客活动案例按照活动力度、规模分为3星级、2星级、 1星级，各广场按照营销活动标准化菜单进行配比。3星级集客活动指全客层大型集客 活动，事件性话题、轰动全城

35、的热点集客活动；2星级集客活动指主力客层的集客活动， 针对主力业态、主力店营造商业氛围，引导目标消费者的关注；1星级集客活动指辅助 性氛围活动，营销商业氛围。 12、营运期广场营销活动案例库中，商品活动案例按照活动力度、规模分为3星级、2星级、 1星级，各广场按照营销活动标准化菜单进行配比。3星级商品活动指全业态大型促销 活动，覆盖全部品牌；2星级商品活动指主力业态、主力店商品促销活动，覆盖主力业 态全部品牌；1星级商品活动指辅助性商品活动。 13、营运期广场营销活动视觉方案，一级活动由商管总部市场部设计，在活动开始前30天 完成方案下发；二级活动由区域公司设计，运营中心审批后在活动开始前30

36、天完成方 案下发；三级活动由地方商管公司设计，区域公司审批后再活动前20天完成设计方案。 14、营销费用标准化是指指对各项营销活动的执行节点、方案星级构成、媒体组合标准、美 陈装饰标准、费用分解标准进行标准化管控。 15、营销活动效果考核权重：活动完成率40%；客流量、销售额、粉丝增长率60%。 16、粉丝增长率考核要求：一级活动粉丝增长不低于活动开始前粉丝总额的15%，二级活 动粉丝增长不低于活动开始前粉丝总额的10%。 17、营销活动客流量考核要求：日均客流量a类广场活动期间不少于去年同档期；b类广 场同比去年同档期提升8%；c类广场同比去年同档期提升15%；d类广场日均客流不 少于4万人

37、次；新开业广场较本年度开业日均值提升10%。 18、营销活动销售额考核要求：日均销售额a类广场较去年同档期提升5%；b类广场同比 去年同档期提升10%；c类广场同比去年同档期提升20%；d类广场日均销售额不少 于120万元；新开业广场较本年度开业日均值提升10%。 百货管理 1、装修费用条件审批中，超预算总额，最终审批人是商管公司总裁。 2、百货管理中心招商部负责组织重大调整方案的制定，最终审批人是商管公司总裁。 3、百货管理中心招商部需在重大调整完成时间节点30天内，负责组织验收和复盘，并出 具验收报告。 4、营运期各门店卖场调整,是指为提升门店经营品质及引进更适合品牌，而进行的卖场优 化调

38、整。包括重大调整：既大规模工程物业改造，和卖场品牌调整。 z专业资料整理 word格式 5、非范文合同以及对范文合同条款进行修改，审批人包括百货管理中心招商部总经理、商 管公司副总裁（分管百货）、集团招商营运法务部总经理。 6、百货管理中心招商部在每年2月25日完成门店招商调整方案的确定和审批。 7、招商合同分为范文合同/协议和非范文合同/协议两大类。 8、百货业务副总为门店自营商品订货管理第一责任人。 9、每月25日进行自营商品盘点，门店财务部监盘并出具报告。 10、空柜：指原品牌合同终止而未完成新品牌合同签订、合同未终止但品牌已停业等原因导 致的处于空置状态的专柜。 11、百货管理中心营运

39、部每月不少于一次抽查门店开、闭店时间。 12、楼层管理人员负责召开导购人员早晚会，早会时间不得晚于开店前30分钟，晚会时间 不得早于闭店后10分钟 13、空柜数量大于10个，必须在60天内完成品牌招商。 14、集中进撤场前，门店必须制定进撤场计划，原则上不允许在周末及节假日进行进撤场。 15、门店各级管理人员负责对导购员进行检查和考核，并根据导购员手册奖罚规定对导 购员的违规行为提出处理意见，报百货业务副总审批后予以处罚。 16、百货业务副总作为特卖现场管控第一责任人 17、营业收入是指含券含税销售额与其他业务收入之总和。 18、门店考核指标包括：营业收入和净利润。 19、百货管理中心每年9月

40、30日前编制万达百货年度营销大纲，是万达百货全年营销活 动的执行基准。 20、一级活动开始前30天，由百货管理中心市场部组织完成活动方案策划并下发至各门店。 工程管理 1、筹备期工程管理核心内容包括方案论证、图纸审核、步行街商户房产技术条件确定、安 全vi标识提资、装修管控、机电系统验收与接管、开业保障、预算编制、慧云实施、 绿建申报等，纳入模块化系统进行管控。 2、筹备期商户装修进场及施工滞后预警最终审批人为商管公司总裁。 3、项目移交及质保期管理大商业移交前，须全部符合16条移交强条要求。 4、项目移交及质保期管理中广场开业后15日、45日内，地方商管分两批将大商业工程遗 留问题清单上报至

41、项目公司，并抄送至相关部门，同时在bim系统中录入进行可视化 跟踪。 5、项目移交及质保期管理中质保期界定：大商业开业后120日历天开始计算质保期。 6、质保期到期前90天，商管公司完成质保期自检问题销项清单，报项目管理中心并抄 送相关责任部门，同时在bim系统中录入进行可视化跟踪。 7、营运期工程管理将设备运行方案植入慧云系统、设备维保和巡检植入工程信息化系统， 通过bim管理平台实现可视化、信息化管控。 8、持有物业工程设备运行及维修保养标准分为运行、维保、巡检三个部分，每部分由 技术标准和操作指引组成。 9、持有物业工程设备运行及维修保养标准运行标准包括6大专业16个子系统；维保 标准根

42、据设备属性共分为八大专业78项。 10、设备运行方案、专项维修基金年度使用计划上报最终审批人工程物业中心工程部总经 理。 11、工程管理检查考核考核内容包括设备安全、运维管理、预算执行等；考核方式为对地方 商管、区域公司分为三级进行考核，总部每年覆盖、运营中心每季度覆盖、区域公司每 z专业资料整理 word格式 月覆盖；处罚标准：按照安全运营的原则及被考核人的年度累计次数，将及时考核按事 项重要性分为三级，分别制定不同的处罚标准，直接责任人处罚力度加大。 12、工程管理检查考核考核的处罚方式为即时处罚。 13、考核处罚标准按照安全第一的原则及工作完成逾期的时长不同，将及时考核按事项重要 性和按

43、时完成情况分为三级，分别制定不同的处罚标准，其中一级处罚为消防系统未年 检、电梯未年检等影响安全运行的事项（注：若发生安全事故，按集团安监制度处罚）。 商业物业管理 1、营运期停车场管理规定停车场收费延期事项审批流程：发起人单店总经理区域总经 理总部运营中心总经理总部工程物业中心物业管理部总经理商管公司副总裁（分 管财务、成本）商管公司副总裁（分管工程物业）商管公司总裁。 2、停车场管理方面规定在车场开始收费后三个月，组织交通动线及导视复盘，对发现问题 进行解决。以后每年3月份组织一次交通动线及导视评估、优化，当年已做过复盘的， 不再组织评估。 3、收费指标核定要求每年11月30日前，确定下一

44、年度物管费收缴考核指标，责任部门为 工程物业中心物业管理部，责任人是物业管理部副总。 4、室外街日常现场管理规定各级人员按照室外街物业品质管控标准要求进行管理，每 月监督分包方月工作计划表落实情况，并完成供方服务月度评估报告，责任人 为地方商管工程物业副总。 5、培训考核规定区域公司半年完成一次主管级以上人员业务培训工作。总部每年组织对物 业系统筹备期、营运期经理（含）以上人员培训各一次。 6、业务检查工作要求运营中心工程物业部每年覆盖检查1次，并不定期抽查。各地商管公 司每月组织自查1次。 7、公司对安全巡检的要求，及对违反规定的单店商业物业部经理、工程物业副总以 及单店总经理的处罚标准为月

45、累计3次物业部经理：100元/次、工程物业副总：50 元/次;月累计3次物业部经理：200元/次、工程物业副总：100元/次。 8、业务考核规定总部对以下情况予以通报批评：1、年度考核排名靠后2、存在严重品质 问题的广场3、总部抽查结果与地方自查情况严重不符的广场。 9、筹备期开荒保洁节点开业日前150天，对开荒保洁费进行测算；开业日前80天，完 成开荒保洁招标和合同签订；开业日前40天，保洁公司进场开荒；开业前1周完成开 荒工作，进入日常保洁状态。 10、消防暴恐防范工作主要包括：消防、暴恐防范成立消防、暴恐防范应急机构组织；制定 消防暴恐防范应急预案；建立消防、暴恐防范应急设备与物资台账；

46、每季度开展消防、 暴恐防范培训、演练。 11、培训考核规定区域公司未按要求完成业务培训，每发现一次将对区域工程物业副总、总 经理予以罚金，并在次月工资中直接扣除。标准为：工程物业副总：400元/次；总经理： 200元/次。 12、突发事件处理流程规定未按要求完成突发事件处理，每发现一次对单店工程物业副总、 总经理予以罚金，并在次月工资中直接扣除。标准为：年累计3次工程物业副总：200 元/次、总经理100元/次。年累计3次工程物业副总：400元/次、总经理200元/次 13、筹备工作阶段检查规定区域公司在单店开业日前30天完成不少于2次筹备期项目检查、 考核。 14、按要求完成“三关一锁”检查

47、，每发现一次对单店商业物业部经理予以罚金，月累计超 过3次以上对单店工程物业副总予以罚金，月累计超过5次以上对单店总经理予以罚金， z专业资料整理 word格式 并在次月工资中直接扣除。标准为：月累计3次物业部经理：50元/次；月累计4 5次物业部经理：200元/次、工程物业副总：100元/次；月累计5次物业部经理：400 元/次、工程物业副总：200元/次、总经理100元/次。 15、根据公司业务发展，物业管理部副总及时制定或修订物业管理相关制度、流程、标准、 模版等文件。 16、申请项目公司支付空置房物业费或其它物业费补偿的申报流程：发起人区域总经理 总部运营中心工程物业部总经理总部运营中

48、心总经理总部工程物业中心物业管理 部总经理总部财务部总经理商业地产项目管理中心营销部总经理商业地产成本 控制部副总经理商业地产成本控制部总经理商管公司副总裁（分管工程物业）商 管公司副总裁（分管财务）商管公司总裁商业地产副总裁（分管项目)商业地产 副总裁（分管财务）商业地产总裁。 财务管理 1、租金及租金保证金在项目公司开设银行专户及二级账套进行管理。 2、租金户财务印鉴由项目公司刻制，由商管公司使用和管理。 3、租金户资金实行资金计划和集中管理，通过商业地产财务部专户和商管总部专户，实现 收支两条线和统一调拨。 4、租金户支出范围：商户租金、保证金的退还；汇入专户的物业服务费的转出；租赁税金

49、； 经营性物业抵押贷款支出；专项维修基金；应自租金户列支的促销旺场费；工程遗留问 题发生纠纷，产生的律师费、诉讼费；合同约定的酒店保险费用；经股份公司批复的其 他支出。 5、商管投保险种为财产一切险、机器损坏险和公责任众险 6、百货投保险种为财产一切险、公众责任险和现金险 7、商管系统专项费用包含：物业启动费、招商推广费、促销旺场费、室外街招商扶持费、专项改造费等 8、分为年度决算和总决算，各公司须在次年1月完成专项费用的年度决算，专项费用使用 完毕后2个月内完成总决算。 9、首次投保期间：开业日、试营业日或入伙日至次年的六月三十日二十四时止。 10、续保期间：每年七月一日零时至次年的六月三十

50、日二十四时止 11、预算内招待费用各级别限 权批审12、经营系统库存限额各地公司库存限额标准及超库存限额10%以内订货最终审批人为商 管公司 13、以各地物业项目为单位设立收、支账户，收支两条线；以收定支，按计划核定可拨付额 度。 14、专项费用须专款专用，专项管理。 15、百货联营货款符合合同付款条件，百货管理中心总经理审批范围为：100万元单笔金 额300万元 成本管理 1、专项改造费用： 1）各地商管公司负责改造方案编制； 2）总部工程部负责改造方案审定； 3）总部成本部负责预算审核； 4）总部营运部负责招商调整改造立项； z专业资料整理 word格式 5）总部工程部负责节能降耗、品质提

51、升改造立项。 2、专项维修基金年度预算报告、储备金使用及超出年度预算但在年度可使用额度内立项报 商业地产总裁审批 3、专项维修基金年度预算额度内调整报商管公司总裁审批 4、成本部/成本组负责人为工程类业务招标（采购）直接责任人； 5、业务部门负责人为其非工程业务招标（采购）直接责任人； 6、公司总经理为招标（采购）业务第一责任人。 7、凡发生金额在2万元（含）以上的工程承包、服务外包、物料设备采购、技术/咨询外 包等事项均需事前签订合同。 8、直接委托： 1）已建立品牌库的直接委托必须使用品牌库内供方； 2）直接委托必须先审批后实施； 3）合同估算额2万，可通过询价、议价方式进行； 4）合同估

52、算额2万,必须通过3家以上供方比价后确定直接委托单位，或提供独家代 理、垄断经营的相关证明文件； 5）直接委托价格不得高于预招标价格和市场平均价格。 9、招标（采购）中，根据违反规章制度的情节轻重，处罚方式分为通报批评、降级、降职、 解除劳动关系及经济处罚。 10、禁止补充协议金额大于合同金额及一个合同签订多个补充协议。 11、补充协议与主合同一并结算，不得独立结算并支付全部款项。 12、入围单位按照业务分类，集团品牌库内有意愿参与投标的供方均应入围投标，每个标段 有效标不得少于3家，且每增加一个标段，需增加不得少于2家供方。 13、招标文件必须采用已发布的范文，未发布范文的参照范文编制。评标办法可采用合理低 价法、二阶段合理低价法或综合评分法。 人力行政信息管理 1、商管系统全体非高职人员职务薪酬调整审批机构是商管总部总裁办公会。