基于关键要素的企业文化模型研究_图文

1、第 28卷 第 5期 2007年 9月科 研 管 理Science Research Manage ment Vol . 28, No . 5Sep te mber, 2007收稿日期 :2005-11-01.基金项目 :国家自然科学基金委员会资助 , 资助号 :J0524001, 起止时间 2005. 6 2006. 6。陕西省软科学基金资助 , 资助号 :2004KR99, 起止时间 2005. 9 2007. 8。作者简介 :樊 耘 (1956- , 女 (汉 , 河南渑池人 , 西安交通大学管理学院博士 , 教授 , 研究方向为企业战略 、 企业文化与变革。熊晓哲 (1981- , 男

2、 (汉 , 河南汝州人 , 西安交通大学管理学院硕士研究生。 余宝琦 (1982- , 女 (汉 , 陕西咸阳人 , 西安交通大学管理学院硕士研究生。文章编号 :1000-2995(2007 05-007-0045基于关键要素的企业文化模型研究樊 耘 , 熊晓哲 , (西安交通大学 , 710049摘要 :、 可观察的企业文化现象 , 并通过对这些文化现象的深 入分析 , 、 企业结构 、 授权 、 制度和会议 ” 等七个企业文化的关键要素 , 并进一 、 制度两个不同的层面 , 建立了相应的企业文化模型 , 得出了一些具有普适性 和实践性的结论 。 关键词 :企业文化 ; 关键要素中图分类号

3、 :F270 文献标识码 :A1问题的提出与研究背景研究企业文化的目的是为了指导企业实践。 本文之所以将研究聚焦于探寻企业文化的组成要素 , 是因为一个企业潜在的价值观和信念体系不易被观 测 , 因而对企业而言提炼企业文化有一定的难度。 本文认为企业文化就其内涵而言是企业成员共享的 基本假设和价值观的集合 ; 而外在的表现则是企业 中各种文化现象的集合1。 观察并测量企业文化现象 , 认真研究文化的载体 企业文化的关键要素 , 不仅可以观察到企业文化各方面的表象 , 而且可以 测量企业文化的深层次的假设与内涵。关于企业文化的表象 , 尤其是探寻并把握企 业文化的关键要素是许多中外学者研究的重点

4、 。 麦肯锡的文化 7S 模型2认为 :共同的价值观 、 组织结构 、 人员 、 技能 、 战略 、 管理风格和制度 ; John 2s on &Scholes 在企业文化网络模型中指出 :企业文化的要素包括范例 、 故事 、 符号 、 权力结构 、 常规工作和仪式 、 控制系统和企业结构七部分 3, 这 七部分相互关联 , 构成一个网络结构 ; John Cullen 从企业新成员认识企业文化的角度提出 :企业文 化的要素包括价值观 、 角色 、 规范 、 行为 、 环境 、 性别关系 、 权力距离和关系等方面 4; Eric Fla mholtz 等学者从企业财务绩效和企业文化的角

5、度对企业 文化进行研究 , 提出企业文化要素包括消费者聚 焦 、 企业成员 、 绩效标准 、 企业识别 、 人力资源实践和企业交流等六个方面 5; 哈佛大学文化研究的 著名学者 Shein 认为 :企业的结构 、 流程 、 信息控 制系统 、 目标 、 章程和使命 、 故事等都能推断出文化信息 6。 以上理论都是从企业存在的表象入 手来研究企业文化的深层次的内涵和假设 。依据以上的观点并结合多年研究企业文化理 论与多家企业文化咨询的基础上 , 将理论与实践 相结合 , 从而凝练出通过研究文化的表象 /载体来 识别企业文化的一种方法 , 即通过观察企业的共 46 科 研 管 理 2007年同语言

6、 、 流程 、 优先权 、 结构 、 授权 、 制度以及会议 等七个关键要素识别企业文化 。本文提出的企业文化要素在任何企业中都存 在 , 都能够被观察到 , 因而具有普适性的特点 ; 本 文提出的企业文化关键要素简单易懂 , 便于运用 。 本模型也许不能完全涵盖企业文化的所有方面 , 但是至少可以反映企业文化的大部分内容 。2Shein 认为。 除此 之外 , 文化的假设往往还反映了诸如真理的本质 、 时间 、 空间 、 人性 以 及 人 际 关 系 等 更 深 入 的 问 题 7。 根据 Shein 的观点 , 我们可以通过企业中 的表象来探寻企业中存在的关键要素 , 从而识别 企业文化

7、。 从企业表象入手 , 进而深入研究企业 的核心假设 , 关键要素起到了搭建桥梁的作用 。 2. 1 共同语言共同语言可以用来识别企业文化 。 Shein 认 为 :关键的意识范畴往往源于群体所使用的语言 。 共同的语言和意识范畴对于达成其他的一致和交 流是必不可少的 。 共同的理解开始于群体的创始 人或群体中最活跃的成员的行为和言论 。 由于企 业成员拥有相同的文化背景 , 开始的共同语言是 存在的 , 但是随着群体的成长 , 人们赋予单词新的 特殊的含义 , 最终关于单词的真正含义就会成为 群体文化最深层的内容 8。因此 , 每个企业不仅 必须有本企业的共同语言 , 而且这种共同语言是 企

8、业文化的重要载体 。共同语言的重要性在于它反映了企业的核心 价值观 。 国内某知名合资企业要求员工对外说话 时使用 “ 我们 ” 而不是 “,、 不对这种共 , 那么有些企业成员可能使用 “ 我们 ” , 有些可能使用“ 我 ” , 有些成员强调“ 本 我 ” , 有些成员强调 “ 我们 ” , 从而会造成企业利益 和个人利益的潜在冲突 , 不利于企业发展 。 企业不仅要有共同语言 , 而且对共同语言还 必须做出合理的解释和全面的阐释 , 以形成统一 的认识 , 只有这样才能形成文化力 。如果企业没 有对共同语言进行合理的解释和全面的阐释 , 那 么在新成员进入企业时 , 很容易带来新的理解和

9、 解释 , 可能会造成文化混乱 。 正是基于以上原因 , 研究共同语言就可以研究企业文化 , 探究共同语 言的解释就可以探究企业文化的基本假设 。 共同语言既可以是企业有意识地建立起来的 也可能是企业成员无意识形成的。 不论企业中的 共同语言是怎样形成的 , 在这种共同语言下员工行 为可能趋于一致 , 也可能不一致。 如果员工行为趋 于一致 , 则说明企业共同语言与企业倡导的价值观 是一致的 ; 如果员工行为不一致 , 则说明企业中的 共同语言与企业倡导的价值观不一致。 关于共同 语言、 企业现象及其反映的深层假设如表 1所示。表 1 共同语言、 企业现象和反映的假设Table1 Comm o

10、n l anguage, observed even ts and deep a ssu m pti on s共同语言 企业现象 反映的深层假设企业有意识地建立 员工行为趋于一致 共同语言与企业倡导的价值观一致 员工行为不一致 共同语言与企业倡导的价值观不一致企业成员无意识形成员工行为趋于一致 共同语言与企业倡导的价值观一致 员工行为不一致 共同语言与企业倡导的价值观不一致2. 2流程企业的流程包括业务流程和决策流程 。 每个 企业都存在流程 , 不论流程是以书面的方式还是 习惯的形式固定下来 。 流程能够反映一个企业关 于授权 、 优先权 、 控制等方面的假设 。 观察流程就 是通过识别企业

11、成员实际如何做事 , 从而反映出 企业对如何做事的深层次的潜在假设 。通过观察企业的业务流程及其管控点 , 我们 能够得到该企业关于 “ 什么是最重要 ” 的假设 ; 业 务流程能够协调企业内部各部门的配合和关系 , 第 5期 樊 耘 , 熊晓哲等 :基于关键要素的企业文化模型研究 47 对提高企业效率意义重大 ; 企业可以通过规范化 的业务流程来监督企业成员的行为 。通过观察企业的决策流程能够得到企业关于 领导力 、 制度等的假设 。企业有无明确的招聘流 程 、 对新招聘人员的审批由谁来完成 (人力资源 部还是总经理 、 招聘过程中是否有例外原则等 问题都能够反映出关于企业决策权的核心假设

12、。企业流程可以反映企业的授权程度 。 如果企 业没有明确的做事流程 , 那么可能 :下属在做事时 不断向上级请示 、 汇报 , 那么企业实际上还是倾向 于集权 ; 、 汇报 , 那2所示 。 流程even ts and deep a ssu m pti on s流程 企业现象 反映的深层假设书面制定的流程执行到位 成员对核心价值观共识程度高 执行不到位 成员对核心价值观共识程度低习惯形成的流程 执行到位轻易改变 成员对核心价值观共识程度低 不轻易改变 成员对核心价值观共识程度高 执行不到位 成员对核心价值观共识程度低流程的制定原则给员工宽松的空间 企业对员工的假设是 Y 理论 对员工严格控制

13、企业对员工的假设是 X 理论 设立流程的领域 财务 /生产 /人力资源 /研发 重要的环节和职能岗位2. 3优先权优先权是企业为资源分配 、 做事而规定的顺 序 。 在一定时间内 , 在有限的资源条件下 , 优先做 事的领域成为具有某种优先权的领域 。 本文所讨 论的优先权 , 可以是资源分配的优先权 、 制定制度 的优先权 、 奖惩的优先权 、 提拔员工的优先权等 等 。 优先权是一个企业默认的行为规则 , 能够产 生一致性的压力 , 对员工形成明确的行为导向 , 以 此来规范成员行为 。因此 , 考察企业的优先权可 以探究企业文化的一些关键假设 。本文从四个角度考察企业的优先权 : 企业

14、是否存在优先权 ? 如果企业存在优先权 , 那么企 业的资源分配原则就相对明确 ; 如果不存在优先 权 , 则说明该企业对资源分配缺乏明确的态度 , 对 关键问题的决策可能出现失误 。 企业的优先权 是否明确 ? 即企业的优先权是公开的还是隐含 的 ? 如果企业的优先权与企业宣称的政策不一 致 , 会在企业内部产生深层次的思想混乱 , 企业成 员缺乏明确的行为导向 , 不利于企业发展 。 企 业的优先权与企业的核心价值观是否一致 ? 企业 的优先权对企业成员起到的是监督作用还是服务 作用 ? 企业文化的一个具体而重要的载体是人 力资源的优先权 。如果人力资源的优先权不明 确 , 那么企业成员将

15、耗费大量时间去揣摩企业提 拔 、 用人的优先权 , 这无疑将大大增加企业的运行 成本 ; 优先权明确 , 不仅降低交易成本 , 提高运行 效率 , 而且由于该优先权能够起到监督和激励作 用 , 因此能够对企业成员产生积极的行为导向 。 因为资源总是稀缺的 , 而企业面临的选择又 往往很多 , 任何企业都应该有优先权 , 而且优先权 必须统一 、 明确 , 以保证企业关键资源得到合理分 配 , 稀缺资源向企业最希望产生效益的领域集中 。 优先权 、 企业现象及其反映的假设如表 3所示 。 2. 4结构企业结构反映了企业文化的基本假设 , 是构 成企业文化的关键要素 。麦肯锡 7S 模型认为企 业

16、结构是企业意义和企业机制赖以生存的基础 , 是企业的构成形式 , 是企业的目标 、 人员 、 职位 、 关 系 、 信息等企业要素的有效排列组合方式 。 Shein 认为企业结构建立的基础正是企业创建者 、 领导 者关于企业如何运行的深层假设 。 48 科 研 管 理 2007年 表 3 优先权、 企业现象及其反映的假设Table 3 Pr i or ity, observed even ts and deep a ssu m pti on s优先权 企业现象 反映的深层假设资源分配的优先权 资源向哪些部门倾斜 什么最重要企业制定制度的优先权严格化 X 理论人性化 Y 理论奖惩的优先权奖惩的领

17、域奖惩对象企业强调公平性 企业强调激励性 物质奖惩 企业内部是工作导向 精神奖惩 企业内部是员工导向提拔员工的优先权能力优先 企业内部是结果导向 忠诚优先 企业内部是过程导向优先权是否明确优先权明确 (公开 企业崇尚授权 优先权不明确 (黑箱 企业崇尚分权优先权的职能 监督职能 企业崇尚严格控制 服务职能 企业崇尚人性化管理 本文在考察企业结构时 , 重点在于讨论文化 的柔性和刚性 。 柔性较强的文化强调减少管理层 级 , 从而实现层级扁平化 , 并依靠信息技术来增加 管理幅度 , 通过增加信息交流渠道 , 使企业文化本 身具有能够适应环境变化而变化的特征 。 文化刚 性是指文化本身所具有的能

18、够对企业成员的认 知 、 思维 、 行为和追求产生强制性要求的特征 , 文 化刚性较强的企业强调层级 、 规则和非人格化的 管理 , 其特点是权责明确 , 企业结构稳定 , 其表现 形式从直线 职能制发展到了事业部制和矩 阵制 1。文化的柔性强 , 说明企业的结构更多地考虑 了企业成员的主动性 , 因此企业的结构和规则对 企业成员所起到的约束作用较弱 , 企业成员的活 动空间较大 , 可以充分发挥主动性 , 企业中存在较 强的潜规则 。 文化的刚性强 , 说明企业的创建者 、 领导者在建立企业结构时 , 更多地强调制度和规 范的重要性 , 强调成员遵守制度的要求 , 因此企业 结构 、 规则所

19、起到的约束作用较强 , 企业成员的空 间相对较小 , 企业中的潜规则作用较弱 。 此外 , 考 察一个企业结构的设计原则 、 企业中参谋和副职 的作用都可以得到企业的关键假设 。总之 , 通过 考察企业结构 , 能够把握企业文化的关键要素 。 企业结构 、 企业现象及其反映的假设如表 4所示 。表 4 企业结构、 企业现象及其反映的假设Table 4 Structure, observed even ts and deep a ssu m pti on s企业结构 企业现象 深层假设 柔性结构 网络型企业、 扁平化企业 发挥企业成员主动性 刚性结构 层级结构、 官僚企业 严格控制企业成员行为结

20、构设计原则 人人有事做 强调公平 事事有人做 强调效率与结果在企业结构中参谋的实际作用 实际作用是秘书 参谋不能参与决策 实际作用是助理 参谋可以参与决策在企业结构中副职的主要作用监督正职 对正职不信任 , X 理论 协助正职做事 对正职信任 , Y 理论 第 5期 樊 耘 , 熊晓哲等 :基于关键要素的企业文化模型研究 49 2. 5授权授权是典型的文化问题 。 企业中的一系列授 权行为 , 诸如信息共享 、 请示汇报与执行的顺序 、 决策类型 、 执行权与监督权是否合二为一等 , 都能 够反映出该企业对团队 、 信息 、 流程等的潜在假 设 。 企业文 化 借 助 于 授 权 来 对 企

21、业 成 员 进 行 管理 。知识经济时代的企业越来越倾向于授权 , 不仅因为知识经济时代内在要求 , 而且因为企业 成员的个性化追求 , 还因为文化管理本身也要求 企业对成员进行授权 。在中国传统文化背景下 , 企业往往倾向于集权 ,的矛盾 , 因此 , , 来协调 5企业现象及其反映的假设 Em en t, observed even ts and deep a ssu m pti on s授权 企业现象 反映的深层假设 群体决策还是个人决策团队长 (个人决策 企业倾向于更多的授权 团队无领导 (群体决策 企业倾向于更少的授权 上级在授权之前信息是否共享信息共享 企业倾向于更多的授权 信息不

22、共享 企业倾向于更少的授权下属请示汇报与行动的先后程序 先行动 , 再请示汇报 企业倾向于更多的授权 先请示汇报 , 再行动 企业倾向于更少的授权上级有无对直接下级的任命权 有 企业倾向于更多的授权 无 企业倾向于更少的分权执行权与监督权是否合二为一合二为一 企业倾向于更多的授权 分离 企业倾向于更少的分权2. 6制度企业是否需要制度 ? 这本身就是一个文化问 题 。 如果企业需要制度 , 那么制度的制定和执行 将成为文化假设的载体 。 制度可以成为约束企业 成员行为的机制 , 也可以反映企业文化的假设 。 本文主要讨论制度的制定和执行两个方面 , 制度 的制定和执行又有两种表现方式 :严格和

23、人性化 。 在制定制度时是考虑严格还是人性化 ? 在制度执 行时是考虑严格执行还是人性化执行 ? 或者制度 制定严格 , 但执行时讲求人性化 ? 还是制度在制 定的时候就应该考虑人性化的方面 ? 还是在规范 化制度的基础上加入人性化的因素 ? 这些问题都 反映出文化深层次的假设 。 制度的制定和执行如 图 1所示 。2. 7会议任何企业都有会议 , 不论会议采用的是正式 形式还是非正式形式 。 会议能够反映出前述许多 假设 , 如决策流程 、 优先权 、 共同语言等 。 因此 , 会 议是一种重要而独特的企业文化载体 , 能够反映 许多企业的深层假设 。 那么 , 考察会议文化 , 就能 够揭

24、示企业文化的重要假设 。会议 、 企业现象及 其反映的假设如表 6所示 。制度制定严格制定严格执行严格制定严格执行人性制定化人性化执行人性化制定人性化执行图 1 制度的制定和执行F i gure1 System est ablish m en t and i m ple m en t a ti on 50 科 研 管 理 表 6 会议 、 企业现象及其反映的假设 Table 6 M eetin g, observed even ts and deep a ssum ption s 2007 年 会议 会议主持人占用时间 企业现象 占用时间多 占用时间少 反映的深层假设 对员工更少的授权 对员工

25、更多的授权 更强调个人决策 尊重决策程序 哪个领域最重要 领导者和员工对时间的假设一致 领导者和员工对时间的假设不一致 员工对会议结果认同感强 员工对会议结果认同感弱 会议结果是否取决于强势领导人 会议内容 会议过程中的时间观念 因强势领导人而定 不因强势领导人而定 市场 /技术 /人才招聘等 准时 (开始 、 、 结束 议程 不准时 (开始 、 、 结束 议程 很大程度上能够被执行 很大程度上不能被执行 会议决议在多大程度上能够被执行 3 企业文化要素模型 综上所述 ,文化不仅有七个关键要素 ,而且这 七个要素一方面各自独立存在 ,另一方面又相互关 9 联、 相互依存 。结合我们已有的研究成

26、果 ,现将 企业文化的七个关键要素归结到企业文化的三个 层面之下 ,并建立相应的研究框架如图 2所示。 图 2 构成企业文化的七个要素及相应的研究框架 F igure 2 Seven elem en ts tha t con struct the com pany culture and the correspond in g study fram ework 4 结论 本文的主要研究结论是 : 尽管企业文化是 关于企业核心价值观 、 企业行为方式的深层次的 假设 ,但是依然可以通过本文所研究的七个关键 要素加以识别 ; 本文提出的企业文化的七个要 素是观察企业文化现象的载体 , 通过研究表象

27、深 究文化的假设对于研究企业文化 、 变革企业文化 都可以做出积极的贡献 ; 论文所列出的深入研 究七个不同的要素的表格可以作为一种实用型的 工具 ,用以对企业文化的诊断 ,并依此提出文化变 第 5期 樊 ,熊晓哲等 : 基于关键要素的企业文化模型研究 耘 51 革的建议 ; 七个文化要素相互依存 , 相辅相成 , 反映了企业文化的两个不同层面 ; 从理论上讲 , 本文的研究是从企业文化的要素出发 , 进而对文 化的假设进行描述 ; 从实践的角度来看 ,企业要想 建设企业文化 ,必须从由制度和理念两个不同的 文化层次入手 ,以企业文化的关键要素作为观察 对象 ,从而建设期充满活力的企业文化 。

28、 ment 2001. 20. 77 - 93. . 4 John Cullen. The Silence of the Lambs: O rganizational Culture 2005; 23, 2. 91 - 93. 5 Eric Flamholtz, Rangap riya Kannan - Narasim han. D ifferential I pact of Cultural Elements on Financial Perfor m mance J . 6 Schein, E. H. , O rganizational Culture and leadership , s

29、econd 参考文献 : 1 樊耘 . 组织文化与组织变革关系的理论研究与实证分析 D . 西安交通大学博士论文 , 2002. 5: 48. 2 托马斯 彼得斯 , 罗伯特 沃特曼著 , 北京天下风经济文 7 Schein, E. H. , O rganizational Culture and leadership , second edition M . Jossey - Bass 1997, 94 - 98, 123 - 143. . 8 Schein, E. H. , O rganizational Culture and leadership , second edition M

30、. Jossey - Bass 1997, 71 - 75. . 9 樊耘 ,顾敏 ,汪应洛 . 论组织文化的结构 J . 预测 , 2003, 22 ( 1 : 1 - 5. 化研究 所 译 . 追 求 卓 越 国 优 秀 企 业 的 管 理 圣 经 美 M . 中央编译出版社 , 2000: 8 - 10. 3 Sharon Kemp , Larry Dwyer An exam ination of organizational . A study on a com pany culture m odel ba sed on the key elem en ts Fan Yun, Xion

31、g Xiaozhe, Yu B aoqi ( School of managem en t, X i J ia otong Un iversity, X i 710049, Ch ina an an Abstract: Firstly, the elusory company culture can be integrated into regular and observational company cultural phenomena; then the company culture can be divided into t o layers The key elements of

32、company culture are common language, p rocess, w . culture and formed a corresponding company culture model to analyze the reality facing by enterp rises . Key words: company culture; key element p riority, structure, empowerment, system , and meeting These seven key factors are put for . ward under

33、 the two layers of company (上接第 24 页 The in fluence of technolog ica l reg i e on FD I sp illovers: m Ev idence for Ch in ese manufactur i g in dustry n W u Xiaobo, Huang Juan ( School of M anagem en t, Zhejiang Un iversity, Hangzhou, 310027, Ch ina Abstract: From a new perspective of technological

34、system, the factors influening the FD I sp illovers and the technological diffusion tical analysis of their panel data during the period of 1999 - 2002. A s to FD I sp illovers, there are less technological opportunities, of FD I are analyzed. Based on the emp irical study of 28 Chinese manufacturing industries, the conclusions can be drawn from statis2 then the technological base more depends on the app lication sciences, and the the