绩效考核2020年绩效管理相关知识点

1、第一章 绩效管理概论 第一节 绩效的含义：许多企业都在 探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径 : 组织结构调整、组织裁员、组织 扁平化、组织分散化 成为当代组织变革的主流趋势。对绩效界定的三种观念：1. 把绩效看作结果2. 认为绩效是行为绩效是行为这一观点的主要依据是：A. 许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响B. 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关C. 过分关注结果会导致忽视行为过程3. 强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展乔. 卡岑巴赫：巅峰绩效 指出要达到最高的绩效首要有点就是要 “保持关键性的

2、平衡” 关键性平衡是指：“平衡 企业的业绩 和员工的自我实现两方面的因素”不同学科视角下的绩效1. 管理学角度 ，绩效是组织期望的结果 ，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效 输出2. 从经济学 角度来看，绩效与薪酬是 组织和员工之间的对等承诺 关系，绩效是员工对组织 的承诺3. 从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担 他的那一份职责。4. 从 管理实践的历程 来看，从单纯地强调 数量到 强调质量再到强调 满足顾客的需要 ，从强 调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”管理学 认为绩效分为 员工绩效和组织绩效 。两者的 区别在于侧重点不同 ：员工的绩效侧重 于员

3、工的行为和产出， 而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。 内在的联系主要表现在： 员 工的绩效直接影响着组织的绩效 2. 组织绩效在其运行过程中， 其系统结构以及运行机制的 合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。第二节 绩效管理的含义绩效管理是一个完整的管理过程包括： 1.绩效计划制订 2. 绩效实施与辅导 3.绩效评价 4. 绩效 反馈在绩效管理过程中需要关注以下几个方面的问题：1. 绩效管理必须以 组织战略为导向2. 绩效管理过程须坚持持续的 双向沟通3. 明确绩效管理的 核心目的不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力4. 绩效管理 不仅仅是人力资源部的事 ，应明确各级管理者在其中担任的角色

4、和应承担的责任5. 重视绩效管理 与人力资源其他系统的有效对接绩效管理的意义：1.绩效管理 促进质量管理 ：组织绩效可以表现为 数量和质量 两个方面，绩效管理过程可以加 强全面质量管理（ TQM）2. 绩效管理提高员工工作的动机水平：A.通过绩效工资 B.通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机C.通过目标设定来激励员工3. 绩效管理促进组织 内部信息流通和企业文化建设4. 绩效管理促使人力资源成为一个完整的系统绩效管理在人力资源管理系统中的定位：绩效管理作为人力资源管理的核心内容和重要环节。1. 绩效管理以工作分析为重要基础2. 绩效管理是制订人力资源计划的依据3. 绩效管理是企

5、业进行人员配备的基础4. 绩效管理是进行人员培训与开发的依据5. 绩效管理为报酬方案的制订提供依据6. 绩效管理为员工职业发展提供依据第三节 进行有效绩效管理所需的胜任素质做好绩效管理工作所需的胜任素质：1. 了解所在组织的使命2. 了解客户和企业（组织）文化3. 具有创新能力，创造风险导向的内部环境4. 运用组织原理5. 将人力资源管理与组织的使命和业务绩效挂钩人力资源者除了需要具备以上胜任素质外， 还需具备其他角色 （ 领导者、变革推动者、 技术 专家 ）共享 核心 胜任素质，主要有：1. 了解业务程序、能实施变革以提高效率和效果2. 了解公立组织的运作环境3. 了解团队行为4. 具有良好

6、的沟通能力5. 理解整体性业务系统思维6. 具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维7. 具有达成共识和联盟的能力第二章 正确认识绩效管理第一节 绩效管理理论的发展1911 年，泰勒 科学管理原理经理人员管理企业业务的工具箱：A.基础信息 B.生产效率信息 C.竞争力信息 D.稀缺资源的分配信息绩效棱镜： 利益相关者的 满意度、战略、流程、能力及利益相关者的贡献绩效管理理论发展的规律：1. 指标从 简单向综合 发展2. 注重 财务指标转向财务与非财务指标 相结合：绩效管理指标 从财务指标变到平衡计分卡 到绩效棱镜提出的利益相关者的概念3. 由侧重绩效 评价转变 为侧重全面绩效 管理4. 由

7、关注 企业内部转变为内外兼顾 ：企业绩效指标的重点从关注企业内部的财务监控转变为 兼顾顾客、股东和外部利益相关者第二节 绩效管理与绩效考核的比较绩效管理与绩效考核的区别：1. 绩效管理是一个 完整的系统，绩效考核只是其中的2. 绩效管理是一个 过程，而绩效考核是 一个阶段性的总结3.绩效管理具有 前瞻性 ，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性4. 绩效管理有着完善的计划、 监督和控制的 手段和方法 ，而绩效考核只是获取绩效信息的 个手段5. 绩效管理 注重能力的培养 ，而绩效考核则只 注重成绩的大小6. 绩效管理能建立 经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系 ，而绩效考核则部分使经

8、理与员工站 到了 对立的两面第三节 企业绩效管理过程中存在的问题绩效管理中存在的认识误区：1. 主管认为绩效管理 是人力资源部给下来的责任 ，只是为了应付上级2. 绩效管理是考核员工的 全面素质3. 绩效就是 财务指标4. 绩效管理 是人力资源部的责任5. 绩效考核要 考核主体多元化6.绩效考核职能考核硬指标 ： 所谓的 硬指标 就是客观的，能定量化的，比如新增客户数。 软指标 ，如员工满意度，主观性较强。7. 绩效管理的 最终目的是薪资发放绩效管理中的错误做法：1. 对绩效管理的实施 缺乏整体规划A. 缺乏对理念导入的重视 . 绩效管理，理念为先B.缺乏对绩效管理层次的规划C.缺乏对人力资源

9、配套制度的规划2. 战略目标不明确： 战略管理是绩效管理的基础3. 重惩罚轻改进4. 绩效结果和薪酬等其他人力资源管理制度脱节第四节绩效管理对组织战略的意义如何通过绩效管理手段提升企业的核心竞争力：首先 ，确定企业的 核心竞争力其次 ，利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统，在过程中要注意以下几个问题：1. 确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发， 将核心能力分解成下一层的 竞争力要素，这样层层分解。2. 企业 核心 能力的培养是一个 从上到下 的渐进过程， 企业在设计绩效管理计划时要通盘考 虑。3. 企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力。4. 企业核心能力由很多竞争力要

10、素相互作用而形成。5. 核心能力的培养需要企业持续不断地努力第三章 绩效管理的基本流程第一节 绩效管理的基本流程绩效管理的过程通常被看成是一个循环，这个循环周期一般分为： 绩效计划 、绩效实施 、绩 效评价 以及反馈 四个阶段。绩效计划阶段的主要任务： 制订绩效计划， 其主要依据是工作目标和工作职责； 在此阶段中， 管理者和员工的共同投入和参与是绩效管理的基础绩效 实施阶段：在整个绩效管理期间， 管理者都要不断地对员工进行指导和反馈， 即进行持 续地绩效沟通。绩效 评价阶段： 依据就是在绩效计划阶段由管理者和员工共同制定的关键绩效指标绩效 反馈 阶段：1. 通过绩效反馈面谈， 使员工了解管理者

11、对自己的期望2. 员工也可以提出自己在完成绩效目标中 遇到的困难3. 在员工和管理者对绩效评价结果和改进点达成一致后， 管理者和员工就需要 确定下一个绩 效管理周期的绩效目标和改进点第二节 绩效管理系统中各环节的有效整合绩效管理的闭环体系：绩效沟通： 包括： 工作进展情况、潜在的障碍和问题，肯能的解决问题的措施以及经理如何 才能帮助员工等。绩效管理就是一种 双向 的交流过程。绩效考核本身也是一个动态的持续过程。绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础。绩效反馈和绩效考核结果的应用是绩效考核的后续工作。1. 绩效计划属于 前馈控制阶段2. 持续的绩效沟通属于 过程控制阶段3. 而绩效考核、绩效面谈与

12、绩效改进的实施则是 反馈控制阶段 ，制订绩效改进计划时前馈 与反馈的连接点绩效管理系统是一个有投入有产出的开放体系绩效管理最终指向企业的战略第四章 绩效考核指标体系设计第一节 绩效考核指标概述绩效指标的含义：绩效考评指标是指对员工（态度、行为、能力和业绩等因素）进行考核与 评价的项目指标与标准的区别：指标 是从某些方面对工作进行的衡量；指标解决的是考核者 需要考核 “什么”的问题标准 则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平；标准解决的则是要求被考核者 “做得怎样”或“完成多少”绩效考核指标的分类根据绩效考核的 内容 分类：绩效考核的内容主要包括 工作业绩、工作能力、工作潜力和工 作态度

13、四个方面工作业绩指标 ：它属于关键绩效指标。 业绩指标 主要表现为： 完成工作的质量指标、 数量指 标、成本费用指标等。工作能力指标： 包括体能、学识、智能和专业技能等多项内容。工作态度指标 主要表现为：敬业、勤奋、忠诚、自制、进取、协作和热情等。根据考核依据的主客观性分类：1. 硬指标：以统计数据为基础。 工作业绩的质量指标、数量指标、成本费用都属于此指标2. 软指标： 软指标主要是指 通过人的主观评价 而得出评价结果的指标。根据绩效指标的性质来分：1. 特征指标（特质指标）： 特征指标主要关注工作的适应性， 适用于预测被考核者未来工 作潜力 。特征指标的预测效度较低，可信度不高。2.行为指

14、标： 主要关注工作的 执行 ，适用于考核哪些可以通过 单一方法或程序化 的方式实 现高绩效的岗位。3. 结果指标： 主要关注工作的结果，适用于考核那些可以通过 多种方法而不易采取程序化 的方式实现高绩效的岗位。 具有短期性和表面性工作要项类指标和工作要求类指标1. 工作要项类指标 ：是由绩效周期内的员工岗位职责、 组织和团队目标所确定的指标。 主要 有质量、数量、成本、时间四类指标2.工作要求类指标： 员工的工作绩效具有 多因性 ，具体来说就是受 到环境、机会、技能和 激励 四个主要因素的影响。绩效指标的来源：三大来源1. 企业战略规划与年度经营计划 ：绩效考核必须坚持战略导向。绩效指标设计的

15、 前提 是清晰的企业战略与明确的年度经营计 划，根据企业战略、 年度经营计划分解、 提炼出来的绩效指标， 可称为关键绩效指标 （ KPI）。2. 部门职责与工作分析3. 绩效沟通与改进第二节 绩效考核指标的设计设置绩效考评指标的基本要求 :1. 战略一致性2. 内涵清晰明确3. 可测量性4. 独立性：相互作用或相互影响、相互交叉的内容。5. 针对性6. 本土化绩效考评指标选择的方法：1. 工作分析法2. 个案研究法： 比较常用的个案研究法是典型人物（事件）研究和资料研究。 子兵法中提炼出来现代领导者应具备智、信、仁、勇、严五种素质3. 问卷调查法 ： 问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷

16、和封闭式问卷封闭式问卷可分为：是非法、选择法、计分法、排列法4. 专题访谈法 ：专题访谈法可以分为 个别访谈法 和群体访谈法 。5. 经验总结法 ：可分为个 人总结法 和集体总结 法两种。第三节 绩效指标权重与标准确定权重的原则：1. 以战略目标和经营重点为导向的原则日本人从孙两种2. 系统优化原则3. 所有绩效指标的权重之和为100%权重最高位 30%最低为 5%4. 考核者的主观意图与客观情况相结合原则确定权重的方法：1.经验判断法：由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法称为经验判断法。经验判断法是一种非常简单的 定性分析 方法。优点 ：决策效率高、成本低，非常容易操作；

17、缺点 ：主观性太强、客观性不够，对决策能力要求很高，权重分配的标准性不高，容易导 致员工的质疑和不满。适用 ：规模比较小、绩效指标比较简单的企业或专家治理的部门（企业）2.按照重要性排序法 ：适合考评指标少于 10 个的情况 。3. 对偶比较法4. 三维确定法：是一种 定性与定量相结合 的权重确定方法（用三位确定）法确定权重的主要因素： 该指标 可实现程度、重要程度和紧急程度5. 倍数加权法6. 权值因子判断法7.层次分析法：（AHP 法）绩效标准与绩效目标区别：1. 两者的实现程度有所不同 ：标准应该是员工可以达到的， 包括员工的工作目标和个人能力 目标。其中，个人能力目标更具有激励作用和挑

18、战性2. 两者针对的对象不同 ：绩效 标准 是基于工作，绩效 目标 是针对工作者个人。3. 两者制定的时间不同 ：绩效 目标 是在绩效计划阶段设定的；而绩效标准 是在随后的制定绩效指标阶段制定的。联系：绩效标准的建立是以绩效目标为前提和基础的绩效考评标准的类型：1. 定量标准与定性标准： 目标指标标准2. 基本标准和卓越标准：基本标准 就是合格标准，是对被考评者的基本期望。卓越标准 对被考评者没有做强制性要求， 但通过努力， 一小部分人能够达到绩效水平。 标准的描述没有限度，是无止境的。设计绩效考评标准时的注意事项 良好的绩效考核标准必须具有完整性、 协调性、比例性。 合理的绩效标准应具备如下

19、特征：1. 绩效标准是基于工作而不是基于工作者2. 绩效标准是被考评者能够达到的3. 绩效标准应是考评双方所共知的4. 绩效标准要尽可能具体且可衡量5. 绩效标准有实效性6. 绩效标准必须有意义7. 绩效标准是可以改变的8. 绩效标准要具有全面性9. 绩效标准要具有独立性10. 绩效标准要具有简明性卓越绩效考评标准的制定：1.由谁来制定绩效标准 ：绩效考评标准的 制定主体 应该是 主管和员工。2. 绩效标准应制定多少项3. 从哪几方面考虑绩效标准： 数量、质量、成本、时间。4. 量化绩效标准和非量化绩效标准： 绩效标准分为 描述性标准（非量化）和量化标准第四节 绩效指标体系的建立相关基础理论对

20、绩效考评指标体系设计的指导意义：1. 目标一致性理论A. 绩效考评指标与组织战略目标的一致性B. 绩效考评指标与绩效考评目的的一致性2. 系统理论3.公平理论：A.绩效考评指标全面系统；B.绩效考评标准公平一致；C.绩效指标权重科学合 理绩效考评指标体系设计的步骤：1. 分解组织目标与确定岗位职责2. 确定工作要项与工作要求3. 建立考评指标组合4. 设置考评指标的优先顺序5. 确定考评指标的标准6. 建立考评指标的考评尺度第五章 绩效计划第一节 绩效计划概述绩效计划有两个核心内容： 1. 确定实现目标的流程和工作计划； 2. 建立员工考核量表。员工考核量表的建立是部门目标、期望和要求的传递过

21、程，同时也是牵引工作前进的关键。绩效计划在绩效管理系统中的作用1. 绩效计划时绩效管理系统中 最重要的环节2. 绩效计划可保证 员工和组织目标的顺利实现3. 科学、合理的绩效计划 有利于时间的节约 ：“凡事预则立，不预则废” 绩效计划制订的原则1. 战略一致性原则2. 突出重点原则： 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也越多（正比）。若员 工绩效计划的关键指标超过 6 个，工作目标超过 5 个，就会分散员工的注意力。3. 全员参与原则4. 可行性原则5. 客观公正原则6. 综合平衡原则7. 职位特色原则一份完整的绩效计划应当包含的内容：1. 被评价者信息2. 评估者信息：这种团队一般

22、A.由高层领导参加的绩效管理领导小组；2.由人力资源管理部相关人员组成的绩效管理执行小组构成。3. 关键职责4. 绩效计划及评估内容5. 权重6. 指标值的设定7. 绩效评估周期： 绩效周期， 又可称考评周期， 是指从一个绩效计划的制订到这个绩效计划 执行结束(即到下一个绩效计划的制订)的一段时间。8. 能力发展计划：绩效考评周期确定：1.根据 组织的性质 设置绩效周期2. 根据考评 对象和岗位的情况 设置绩效周期： 考评对象的职位等级越高，岗位劳动复杂程度 越高，其素质、能力、行为和业绩的反映周期也越长3. 根据考评 目的和用途 设置绩效周期第二节 绩效目标绩效目标的重要性：绩效计划是绩效管

23、理的首要环节， 制定绩效目标则是绩效计划的关键环节 制定员工目标重要性：1. 明确了员工工作努力的方向2. 企业目标与绩效管理实践相联结的纽带3. 为其他管理相关活动提供条件和标准：A. 绩效目标可细化为具体的考核指标和标准， 为衡量和讨论绩效提供可理解和接受的基本依 据。B.企业目标、部门目标与个人目标相一致。C .有利于员工自我管理和自我发展。绩效目标建立的原则SMART 原贝U S 代表具体性(Specific ),目标要明确、清晰M 代表可衡量性(Measurable ),目标要尽量量化A 代表可实现性( Available ), 能够实现的R 代表相关性(Releva nt ),目标

24、必须与组织战略保持相关一致性T 代表时限性( Time-Based ), 指标须在特定的期限内完成，时效性 绩效目标的来源及类别目标有四个来源：1. 企业战略目标或部门目标2. 部门及岗位职责3. 内外部客户的要求4. 绩效改进的要求绩效目标的类别：1. 短期目标与长期目标2. 组织目标与个体目标3. 结果型目标和行为型目标： 结果型目标是指员工在一定条件下必须达到的阶段性结果是可衡量的。 主要以定量为主。如市场份额的提高、 销售额的提高及销售成本的下降等。行为型目标 是员工为完成组织绩效目标必须表现出来的工作行为，如团队合作、客户服务等。4. (维持) 目标与创新 目标设定绩效目标的方法与程

25、序绩效目标设立框架：绩效目标设立应包括 绩效目标来源、绩效目标种类、绩效目标的要求、管理者和组织的参与：1. 绩效目标的设立来源于公司的战略目标和经营理念， 绩效目标不但是战略目标，同时还 受岗位责任和流程目标的影响 。2. 绩效目标类别的划分将直接影响到考核标准的设立。3. 绩效目标确定以后， 要判定它是否符合要求， 是否是一个可考核的绩效目标。4. 绩效目标的设定应以组织、管理者和员工三方的共同参与作为依托。绩效目标的设定方法和程序：传统目标设定和参与式目标设定参与式目标的设定方法：管理者是用目标去激励下属而不是控制下属。目标是“自上而下”和“自下而上”的双向转化过程。设定目标的四要素：1

26、. 要使用 精确的描述性 语言2.使用 积极的动词3.确保 目标说明得准确4. 采取 简单而有意义的衡量标准设计目标时应考虑的四个方面：1. 战略相关性：是指工作目标和组织战略目标的相关程度2. 目标的缺陷3. 目标的污染4. 可靠性第三节 绩效计划制订流程绩效计划制订步骤：绩效计划的制定过程分为 准备、沟通和确定 三个步骤。绩效计划的准备：1.关于 企业的信息2.关于 部门的信息3 关于 个人 的信息绩效计划的沟通：1. 选择适宜的沟通环境2. 回顾有关的信息3. 绩效计划目标具体化4. 制定衡量的标准： A. 绩效标准是评判员工是否成功达到目标的标准。 B.绩效标准应该具体、 客观、方便度

27、量， 并且员工通过努力后可以达到。 C.它通常回答这样一些问题， 如什么时候、 怎么样、有多少失误、让谁满意等5. 讨论计划实施的困难和需要提供的帮助6. 讨论重要性级别和授权问题7. 结束会议绩效协议：是主管与其下属经过绩效计划沟通达成的对绩效目标（任务、指标、 标准和权重 等）的一种书面承诺。这种承诺是双向的。在正式的绩效协议中， 主要是体现对员工的预期 应完成的任务、应取得的成果、应具备的特性（技能、知识和专长等）、规范的行为。完整的绩效协议应该包含三个部分 ：1. 主管和员工的基本信息； 2. 对员工的绩效要求； 3. 对主管的支持性要求绩效协议一般采用表格形式表达绩效计划表。第六章

28、绩效管理的实施过程第一节 绩效管理实施之前的准备与试点影响绩效管理实施的因素：主要影响因素包括：技术、人、环境和组织1. 技术：是指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善。2. 人： 是指高层领导的充分重视与支持， 公司所有员工对于绩效管理的正确认识。3.环境： 公司实施绩效管理的外部环境， 如企业文化、 组织氛围是否有利于制度的实施和绩 效管理的落实。成功实施绩效管理的条件：1. 实施目标管理2.基于公司战略的 KPI 指标考核体系3. 绩效管理过程4. 统一、完整的绩效考核制度5. 强有力的组织保障体系A. 由高层领导成立委员会B. 成立各个部门或系统的绩效管理实施小组

29、C. 成立由人力资源部为主导、绩效管理支持与咨询小组的顾问介入D. 绩效管理小组成员向委员会向全体员工进行宣传E. 绩效管理推进小组和支持与咨询小组对全过程进行定期跟踪绩效管理的有效实施需要 人力资源管理部门、直线管理者、企业高层及员工1. 人力资源管理部门 在绩效管理实施中的角色与任务：是绩效计划实施的组织者、协调者 和监督者2.直线管理者 在绩效管理实施中的角色与任务： 扮演了 合作伙伴（直线管理者与员工的目标 是相同的）、 辅导员、记录员和诊断专家 四种角色3. 企业高层领导 在绩效管理实施中角色与任务： 高层领导在政策、 制度方面应该是 高瞻远瞩 的提倡者4.员工 在绩效管理实施中的角

30、色与任务： 任务执行者、信息沟通、业绩记录者第二节 绩效管理实施培训绩效管理培训的作用：1. 加强对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪2. 掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性各人员在绩效管理实施中的角色与任务：绩效管理培训组织人员的构成 ：绩效管理培训的组织者通常由人力资源管理人员和企业高层管理人员构成。选择绩效管理培训对象： 主管人员和普通员工绩效管理培训按目的分类：通用式培训和针对式培训通用式培训： 主要是指在 月末、 季末或者年度考核前 对全员和主管人员进行的绩效管理的培 训。绩效管理培训按对象分类针对考评者的培训和针对被考评者的培训针对考评者的培训： 针对考评者的培训是

31、整个培训工作的重点， 特别是中层管理人员， 他们 即是考评者，又是被考评者绩效管理培训时机选择： 通常是一种暂时脱产的培训 。培训时机一般有三种选择 ：1. 在绩效管理 实施前 进行培训：效果最好2. 在绩效管理 实施过程中 进行培训：短期培训，解决问题3. 在绩效管理 完成一个循环之后 进行培训：损失已经产生绩效管理培训方式的选择：绩效管理培训的方式包括： 课堂教学、 专题讨论、 电子培训、 小组讨论等。1. 课堂教学法：主要特征是信息交流的单向性和培训对象的被动性。优点：A.省时省事；B.使受训者广泛接受绩效管理新知识、新观念以及技术发展新动态；C.成本低且效果好缺点：没有一定的技巧，可能

32、达不到一定的效果2. 电子培训法： 通过平台或向员工分发电子培训光盘， 解决了时间和空间上的限制， 但对员 工素质要求较高3. 专题讨论会： 专题讨论会的主要特征是每个培训对象都积极踊跃地参加绩效管理某个模拟问题的解决过程， 亲身体验从中获得知识、 技能和正确的行为方式。 该法可以使受训者很快 熟悉工作环境，掌握工作业务必需的技能，尽快适应实际工作中的需要4. 小组讨论法：优点：A.不是很正式，可以使受训者更容易放松；B.节省筹备录像带和租用设备等方面的费用 缺点：受训者没有机会亲身体验绩效管理误差第三节 绩效管理实施过程中的绩效信息收集与整理绩效信息的收集与记录：从主管的角度来讲：A.对绩效

33、计划进行有效地跟进和辅导；B.为了给绩效考评工作、 绩效反馈工作提供详细的参考信息；从员工的角度来讲：A.绩效计划的实施过程进行自我督促检查和自我管理提升；B.总结绩效实施过程中的经验和教训；C.为了在绩效沟通中获得主管的知道和帮助绩效信息收集的目的：其目的在于推进员工工作进程和为后续的绩效管理工作提供依据保 障。绩效收集绩效信息的途径：同事的观察和记忆、员工本人的汇报和总结、内部客户的表扬和投诉、下级的反映与评价、 上级的检查和记录。绩效信息收集的方法：1. 观察法： 主管人员直接观察员工在工作中的行为表现可分为参与观察法和非参与观察法 。2. 工作日志法：这种方法有 三种工具实现：A.传统

34、的工作笔记本或公司表单；B.利用公司内外部的电子邮箱；C.利用公司的办公自动化系统（如 0A 系统）3. 他人反馈法4. 查阅各种工作报表或记录5. 问卷调查法6. 不定期抽查法收集绩效信息的基本原则：1. 让员工参与的原则2. 将绩效促进融入信息收集过程的原则3. 突出重点，有针对性的原则4. 尊重事实的原则第四节 绩效管理实施过程的绩效沟通持续绩效沟通的目的：1. 可及时对绩效计划进行调整2. 为员工提供及时的帮助3. 绩效沟通是一种重要的激励手段4. 员工渴望及时得到工作结果的反馈绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，但在不同阶段沟通偏重的内容不同绩效计划阶段 ，沟通的主要目的是 管理者和员

35、工对工作目标的标准达成一致 。绩效辅导阶段 ，沟通的 目的主要有两个： 1. 员工 汇报工作进程的情况或就工作中遇到的困 难向主管求助， 寻求帮助及解决办法； 2.主管 人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差 进行及时纠正。绩效评价和反馈阶段 ，员工与主管进行沟通， 主要是为了对员工在评价期内的工作进行公正、 合理和全面的评价； 主管 还应当就员工所出现问题的原因与员工进行沟通， 并共同确定下 期改进的重点。绩效持续沟通的方法：1. 正式的沟通方式：A. 定期的书面报告： 书面报告是绩效管理中比较常用的一种正式沟通的方式， 通过表格的形 式。优点： （1）不需要面对面进行会谈，因此当员工和经

36、理不在同一地点时很适用。（2） 同时也提供了记录，因此不需要增加额外的文字工作。（3） 可以促使员工理性、 系统地考虑问题，提供逻辑思维能力和书面表达能力。（4）网络办公等现代化信息交流手段提高了交流效率。缺点:（1）书面报告中大量的文字容易使沟通流于形式（2） 从员工到经理人员的单向流动，缺乏双向的信息交流。（3） 仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流，没有在团队中实现信息共享。B. 一对一正式会谈： 是持续绩效沟通中特别有效的一种方式。优点: （1）可以是主管人员与员工进行深入的沟通。系。（2） 员工会有一种收到尊重和重视的感觉，易于建立主管和员工之间的融洽关（3） 对于不易公开的观点，

37、主管在面谈中可以根据员工的处境和个人特点给予帮助。缺点:（1）浪费时间（2）它还要求经理掌握一定的交流技巧，以保证真实性。C.定期的会议沟通:优点: （1）满足团队交流的需要。（2） 相互都掌握各自的工作进展情况。（3） 传递有关公司战略目标和组织文化的信息。缺点:（1）耗费时间精力，且对经理的会议管理和沟通技巧要求较高。（2） 许多问题不便在会议中公开讨论。（3） 影响正常工作，浪费大量时间和精力。2. 非正式的沟通方式：优点: （1）形式多样、灵活，不需要刻意去准备，也不用给定时间限制。（2）沟通及时，在问题发生后马上就可以进行非正式的沟通，从而使问题能够很快得到解决。3）更容易拉近主管人

38、员与员工之间的距离，使关系融洽。常见的非正式沟通方式：（ 1）走动式管理（2）开放式办公（3）工作间歇时的沟通（4）非正式的会议沟通技巧：1. 绩效反馈是管理者与员工之间人格平等的交谈。2. 要尊重对方的存在，不要攻击对方。4. 为对方提供充分发表意见或看法的机会。5. 不要一次性涉及太多的问题。6. 在绩效沟通中，善于使用和观察身体语言。绩效沟通的注意事项：1. 要关心员工的工作和发展2. 要把绩效计划实施当成自己工作中的一个重要组成部分3. 要坚持主动积极沟通原则，并运用合理的沟通的技巧4. 绩效沟通要讲究实效。第五节 绩效计划实施过程中的员工辅导员工辅导的基本类型：1.从辅导的 目的角度划分： 一是改进现在 的绩效，二是改进未来 的绩效。与此相对应的辅助 也就有两种，分别是 日常辅导和绩效改进计划 辅导。2.从辅导的 对象角度划分： 主要有两种类型： 一种是绩效差的员工， 另一种是绩效好的员工。3.从辅导的 性质 角度划分：主要有具体 指示型辅导、鼓励型辅导 和方向引导型辅导 三种辅 导类型 员工绩效辅导的时机 ：1. 当员工征求意见时2. 员工遇到自己不能解决的问题 时3. 当主管发现可以改进绩效 的机会时4. 当主管要授权给员工或员工将要被提拔时第七章 绩效考核第一节 绩效考核概述绩效考核的含义与意义：从内涵上 看，绩效考核有两层含义： 1. 对人及