(完整word版)供应链管理案例分析

1、案例 1：货迟发了一天供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来， 却都是些非 常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一 个细节， 千百遍一丝不扣地执行， 让众多的没多少教育或经验的人也 能执行。有些细节牵一发而动全身， 管理者要有足够的敏感来抓住此 类细节，深入探究根源，并采取切实行动。面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯， 不值得什么大惊小怪； 但后面隐蔽的问题实在不少。案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如 日 本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提 供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损

2、 失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典 型 的多阶段仓储模式， 即在美国有主仓库， 各地区有分仓库， 在一些重要客户处有寄售点 (VMI)。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来， 该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到 报关、清关，都由第三方物流公司负责。最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在 2 4 小时 内 即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地 区也发现类似的问题： 原本应该已经在飞机上的货， 现在却经常还待在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运 费 ，公司的 航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，

3、分部可能迟拿到 货 3 天。如果适逢周末，便是 5 天。难怪分部怨声载道。案例分析 先说 财务影响。假定该公司的库存周转率为 10，这意味着公司保持 36 天的库存（ 365 除以 10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加 2.8% （1除以 36）。 假 定各分部总库存为 300 0 万美金，库存增量为 84 万（ 3000 万乘以 2.8% ）。假定库存成本 为 25% （包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟 发一天的代价就是 21 万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本

4、就超过百万美金。 货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因起导致供应链库存居高不下。量化这些影响， 有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中， 问题是几方面的： （ 1）第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培 训等问题， 这个指标就走了样， 变成只要在运输公司提货前完成 配 货就行。因为不是每天提货，有些员工就搞不准哪天提货，例如想的 是周三来提货，就计划在周三配货； 但实际上是周

5、二提货，于是这批 货就得耽搁几天。 （2）指标没有书面化。 当天配货只是双方达成的 口头期望，实际中并没有人统计是否达到这个指标。 现代管理有句话， 说你统计什么，得到什么（ You get what you measure ）。反之反 是：既然没人统计，执行人员就不注意是否达标，直到问题严重，分 部频频举报。 （ 3）第三方物流的管理问题。他们严重依赖于个别人，结果这个人去 度假，运作就出现问题。反应在供应商管理上，就是 小供应商的流程可以建立在人的基础上， 但不能建在个别人上。 这说 的是流程都得由人来驱动（听上去与咨询公司们鼓吹的无缝 、自动 衔接有天壤之别 ），但不能围绕几个个别人来设

6、立。要不，这些人不在了，整个流程就出问题。知道了根源，问题就迎刃而解。第三方物流公司每天跑两次报表， 看当天发指令的货是否配齐； 每周指标会议上， 第三方物流汇报上周 的表现。这样， 配货延迟的问题得到了控制。流程过于依赖个别人的 问题，一方面通过健全指标系统来缓解，另一方面要培养后备人员。说到这里，不能不提美国物流行业的一个问题：行业竞争激烈、利润 低、薪酬低，难以吸引和保留一流人才。从业员工中，不管是卡车驾 驶员、捡货员，还是仓库管理员、包装员，人员流动频繁。员工中滥 用药物、酒精等问题也较多。这些都直接影响到行业的服务水准，也 更需要完善的流程、制度来规范。解决了第三方物流的问题，问题还

7、没完：如何恢复各分部的信心?方面是沟通，解释给他们总部所采取的行动；另一方面是用数字说话, 展示采取行动以来的进步。信心的恢复需要时间，要耐心说服，不能 压服，尤其是内部客户。沃尔玛公司供应链管理分析“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。 为 此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句 漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚 至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望 和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息， 以及通过直接调 查收集到的顾客期望即时更

8、新商品的组合， 组织采购，改进商品陈列 拜访，营造舒适的购物环境。沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商 对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商 品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话 或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结 果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和 控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中， 而不是简单 地充当传手或者电话话筒。供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在 20 世纪 80 年代， 沃尔玛采取了一项政策， 要求从交易中排除制造商的销售代理， 直接 向制造商

9、订货，同时将采购价格降低 2%-6% ，大约相当于销售代理 的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的 做法造成和供应商关系紧张， 一些供应商为此还在新闻界展开了一场 谴责沃尔玛的宣传活动。直到 20 世纪 80 年代末期，技术革新提供 了更多督促制造商将低成本、 削减价格的手段， 供应商开始全面改善 与沃尔玛的关系， 通过网络和数据交换系统， 沃尔玛与供应商共享信 息，从而建立伙伴关系。 沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是 在店内安排适当的空间， 有时还在店内安排制造商自行设计布置自己 商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。沃尔玛还有一个非常好的系统

10、， 可以使得供应商们直接进入到沃 尔玛的系统， 沃尔玛叫做零售链接。 任何一个供应商可以进入这个系 统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月 和去年卖得怎么样。 他们可以知道这种商品卖了多少， 而且他们可以 在 24h 之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当 中，及时了解到有关情况。另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直 接参与到上游厂商的生产计划中去， 与上游厂商共同商讨和指定产品 计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面 的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目

11、录或者商谈合同时， 沃尔 玛的货架上已经开始热销这款产品了。沃尔玛的前任总裁大卫 .格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们什么比别人干得好的话， 那就是配送中心。 ” 沃尔玛第一间配送中心于 1970 年建立，占第 6000m2 ，负责供货给4 个州的 32 间商场，集中处理公司所销商品的 40% 。在整个物流中， 配送中心起中枢作用， 将供应商向其提供的产品运往个上场。 从工厂 到上架，实行“无缝链接”平化过渡。供应商只需将产品提供给配送中 心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订 单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分， 可以大大

12、降低成本。随着公司的不断发展壮大， 配送中心的数量也不断增加。 现在沃 尔玛的配送中心，分别服务于美国 18 个州约 2500 间商场，配送中 心约占第 10 万 m2 。整个公司销售商品 85%由这些配送中心供应， 而 其竞争对手只有约 50%-65% 的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国 拥有 100% 的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的 物流系统不仅包括配送中心， 还有更为复杂的资料输入采购系统、 自 动补货系统等。供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递 与共享的基础上。 沃尔玛投资 4 亿美元发射了一颗商用卫星， 实现了 全球联网。沃尔玛在全球 4000

13、多家门店通过全球网络可在 1h 之内对每种商品的库存、 上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门 店，不会发生缺货情况。 20 世纪 80 年代末，沃尔玛开始利用电子数 据交换系统（ EDI ）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无 纸贸易系统，通过网络系统， 向供应商提供商业文件、 发出采购指令， 获取数据和装运清单等， 同时也让供应商及时准确把握其产品的销售 情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令， 真正实现 了自动订货。 该系统利用条码扫描和卫星通信， 与供应商每日交换商 品销售、运输和订货信息。 凭借先进的电子信息手段， 沃尔玛做到了 商店的销售与配送保持同步，配送中

14、心与供应商运转一致。请依据上述背景材料，回答以下问题：1. 请总结沃尔玛供应链管理的成功之处？2. 沃尔玛是如何强化供应链战略伙伴关系的？3. 信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么作用？沃尔玛为 强化供应链信息管理采取了哪些措施？其效果怎样？4. 根据你对沃尔玛的物流体系的了解，你认为现代物流系统应 包括哪些内涵？5根据案例背景，试以物流与信息流关系，请绘制沃尔玛80年以前与 80 年以后的供应链流程图？答案：1沃尔玛供应链管理的成功之处。主要体现在 5 方面： 坚持“让顾客满意”的目标，消费者需求始终是沃尔玛供应链上 最重要的环节； 与供应商建立战略合作伙伴关系。建立灵活高效的物流配送系统

15、， 以达到最大销售量和低成本的 存货周转的目的。通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。 减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理， 直接向制 造商订货2强化供应链战略伙伴关系具体做法： 沃尔玛通过网络和数据交换系统， 与供应商共享信息， 从而建 立伙伴关系。 沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当 的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区， 以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。 供应商们可直接进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销售 情况，消费者的需求信息沃尔玛及时反馈给供应商。 另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也 直接

16、参与到上游厂商的生产计划中去， 与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方 面的工作。3信息共享作用，措施，效果信息共享在沃尔玛的供应链管理中的作用:使沃尔玛供应链的 协调运行。沃尔玛为强化供应链信息管理采取的措施：a.投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。b. 利用电子数据交换系统（EDI）C.建立了自动订货系统, ，效果:a .商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。b. 直接参与到上游厂商的生产计划中去， 与上游厂商共同商讨和 指定产品计划、 供货周期， 甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量 控制方面的工作。C. 实现了订

17、货自动化；d. 掌握全球各门店的库存动态，实现物流的快速反应；e. 无纸办公；4现代物流内涵:a. 物流网络化，b.供应链物流管理;c. 物流信息化;d. 物流手段现代化;e. 物流系统化;f. 物流总成本最小化;g. 物流管理专门化;h. 物流电子化;I.物流柔性化;J.物流服务社会化;k.物流快速反应化;中石化物流供应链管理决策支持项目案例中国石油化工集团公司 （简称中国石化集团公司，英文缩写 Sinopec Group ） 是 1998 年 7 月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化 企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公

18、司注册资本 1049 亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。中国石化集团公司对其全资企业、 控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产 受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力， 对国有资产依法进行经营、 管理 和监督，并相应承担保值增值责任。 中国石化集团公司控股的中国石油化工股份 有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并 分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。 2006 年底，中国石化股份公司总股本 86 7亿股，中国石化集团公司持股占 75.84% ，外资股占 19.35%，境内公众股占 4.81% 。中国石化集团公司主营业务范围包括： 实业投资及投资管理；

19、 石油、天然气的勘 探、开采、储运（含管道运输）、销售和综合利用；石油炼制；汽油、煤油、柴 油的批发；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油石化工程 的勘探设计、施工、建筑安装；石油石化设备检修维修；机电设备制造；技术及 信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务；自营和代理各类商品和技 术的进出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外）。中国石化集团公司在财富 2006 年度全球 500 强企业中排名第 23 位。2 管理诉求 中国石油化工集团公司希望实现公司全国范围内的数据集中式管理， 通过构建集 中式决策支持平台， 支持全国范围的业务决策多级扩展， 使得公司内部

20、的资源可 以充分共享， 总部可以更加关注诸如资源流向、 调运计划、运力资源等有限关键 资源，物流部可以实现对区域内的生产企业仓库、 配送中心以及网点库的物流资 源实行集中管理，最终达到总部可以全面控制供应链各环节的管理要求。另外，中国石油化工集团公司也希望建立以订单处理、 业务协同为核心的管理机 制，通过加强对物流业务协同的核心经营管理， 实现外部单一物流订单向内部多 个作业执行指令的转变， 当订单处理结束下达以后， 各协同机构都可以看到与某 订单有关的作业指令单， 及时安排本责任范围内的操作， 同时实现对物流全过程 的业务监控， 对运输配送的订单和调拨订单进行全程跟踪， 对订单执行过程中的

21、业务异常情况进行实时反馈至调度中心，调度中心根据实际情况进行相应决策， 并对业务进行及时调整。3 项目实施 中国石化作为中国石油化工行业的龙头老大， 其信息化发展一直走在行业的最前 沿，它的 ERP 系统项目是由世界知名公司 SAP 完成。此次选中上海博科资讯股 份有限公司也正是看重博科公司强大的技术实力以及丰富的行业经验和完善的 项目管理实施能力，尤其是在物流供应链软件方面拥有众多成功的知名实施案 例。中国石化对此次物流系统项目的要求极其严格，要求项目完成的时间仅有3 个 月。博科项目小组面对中石化庞大的营销网络和复杂的物流调度决策体系， 在如 此紧迫的时间和质量要求下刻苦工作， 废寝忘食，

22、仅仅 2 个多月就顺利完成项目 调研和现场开发，中国石化物流调度决策支持信息系统项目于 2007 年 2 月 14 日成功上线，目前已在全国全面推广使用。项目实施所应用的软件平台为上海博科资讯股份有限公司自主开发的 Himalaya（喜马拉雅）软件平台，通过平台提供的开放RIA架构，结合J2EE和.NET双 重体系的优点，实施人员可以充分保证应用的可扩展性。 平台以业务逻辑为驱动， 提供面向服务的架构和工具， 从而可以达到深度灵活、 满足动态需求的客户要求。在本次的项目实施过程中， 项目组提出的项目目标为建立中石化国内统一的物流 网，支持九个生产企业十一个省的化工销售业务。 物流供应链管理决策支持项目 范围包括基础信息系统