管理学复习资料终极版

1、选择题1. 人际关系学说认为 ,人是A.经济人B.社会人C.自我实现人D.复杂人2. 下列哪一种说法不能反映群体参与式管理的情况A.众人划桨开大船B.三个和尚没水喝C.一个好汉三个帮D.十根筷子折不断3. “大河有水小河满 ”和“小河有水大河干 ”说明A.人们看问题的角度不同B.人们所持的心态不同C系统的结构决定了系统 的整体功能D.系统的整体功能不等于个体功能之和4. 提出权变理论的理论假设是A.经济人B.社会人C.自我实现人D.复杂人5. 组织的最高层主管人员所做的决策倾向于A.战略型B.常规型C经验型D.程序型6. 决策过程的第一步是A.明确目标B诊断问题C拟定方案D.降低成本7. 某公

2、司生产某产品的固定成本我 50 万元,产品单位售价为 80万元,本年度 产品定单为10000件.据此，单位可变成本降到一元/件时才不至于亏损.A.300 B.130 C.200D.308. “凡事预则立 ,不预则废 ”强调的重要性A.组织B预测C预防D.计划9. “运筹帷幄之中 ,决胜于千里之外 ”这,里的“运筹帷幄”反映了管理哪一种职 能?A.领导B.决策C组织D.计划10. 用SWOT分析某玩具企业，得到如下结果：品牌知名度高，石油价格上升，国 内需求扩大 ,人员流失严重 .其中是有价格上升属于该企业的 -A.S B.W C.OD.T11. Giro Sport Design在1986年提

3、出要成为运动产业耐克，这属于制定BHAG 的方法中的 A.定量法B.定性法C角色定位法D.击垮对手法12. 迈克尔 波特所提出的五力模型中哪一项与公司降低产品价格以吸引竞争 者的顾客相关 A.进入一个行业的潜力B.行业的竞争水平C.行业的力量D.顾客的力量13. 可口可乐花费巨额广告费，以图为其 “经典可乐 ”树立积极形象，这属 于：A.卡在中间”战略B.特色优势战略C成本领先战略D目标集聚战略14. 在波士顿矩阵中，企业对瘦狗类产品实行的战略是 A.市场开发B.维持战略C榨取和放弃战略D.市场开拓战略15. 某制造企业将工程、会计、制造、人事和采购等专家分别组合到共同的 部门中来建立工厂的组

4、织结构，这种划分部门的依据是A.职能B顾客C产品D.人数16. 某企业采用直线职能的组织结构，企业中共有管理人员 43 人，其中厂长 1 人，车间主任 5人，班组长 13人，职能科长 3人，科员 1 6人。每一岗位均不 设副职。厂长的管理幅度为 A.5B.8C.23D.1917. 我国从隋朝开始实行的三省六部制度实际上是一种部门职能化的组织形 式。A.产品B职能C地域D.流程18. 在下列各种组织结构形式中，哪一种更容易存在双重领导问题A 距阵型 B 直线职能型C 直线型 D 事业部型19. 采用 “集中决策、分散经营 ”的组织结构是A 直线型 B 职能型20. 设计组织结构的核心内容A 职工

5、的分工合作关系 B 职责利关系划分CD职权关系的划分21 要确保事有人做，人有事做，事的其人，人的其事，需要做好管理 中的（B）工作.A 计划 B 组织C 领导 D 控制22 生产部长说：如果我们不生产，什么也不会发生.技术开发部部长 说：如果我们不进行设计，什么事也不会发生.销售部部长说：如果不 是我们把产品卖出去，那才是什么都不会发生呢！上述谈话说明该组织在哪 方面存在严重的问题？（ C）A 各部门领导过分强调本部门工作的重要性B 各部门领导对各自角色及其在组织中的作用定位不准C 各部门领导对组织内各职能分工合作缺乏正确的认识D 各部门领导没有什么错误，只是语气不太好.23. 亚当史密斯对

6、劳动分工理论做了进一步阐述，提出了劳动分工可以提高 经济效益和生产合理化的概念，对管理理论的形成和发展有重大影响，成为后 来管理理论的理论基础，他的代表作是A.富国论B.工业管理和一般管理 C.科学管理理论D.工 业文明中人的问题24. 法约尔的代表作是A.工业管理和一般管理B.富国论C.工业文明中人的问题 D.经理人员的职能名词解释与判断：1 管理宽度所谓管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和 领导下属的数量。2 非正式组织（ 19） 企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，这就构成一个体系，称为非正式组织。3 领导

7、领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。4 标准化原理（ 13）是指要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料并 使作业环境标准化。5 动机 心理不安与紧张而产生的内在驱动力。是人类行为的直接原因。6 霍桑实验霍桑实验一一19241932年，以哈佛大学教授G.E梅奥为首的一批学者在 美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称。7 授权（173）所谓授权，就是组织为了共享内部权利，激励员工努力工作，而把某些权 利或职权授予下级。8 决策（ 84 ）所谓决策，是指组织或个人为另外实现某种目标而对未来一定时期内有关 活动的方向、内容及方式的选择或调整

8、过程。简答题：1 请简述学习型组织与传统型组织区别（ 22）1 在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要去改变它；而学 习型组织认为，如果不变革那就不管用了2在对待新观点的态度上，传统 认为如果不是产生与此时此刻就拒绝 它，而学习一一认为，如果是产生与此时此刻就拒绝它.3在关于谁对创新负责上，传统 一一认为，创新是研发部门的事；而学 习一一认为，创新是组织中每位成员的事.4传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不 适应.5传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，而学习型组织认为能 力、知识和技术是组织的竞争优势6 在管理者的职责上，传统组织认为，管理者职责是控制

9、别人，而学习型组 织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。2请简述头脑风暴法的特点及原则（9 5）特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚集在一起，宽松的氛围中，敞 开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路.原则：1、各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。2、建议不必 深思熟虑，越多越好3、鼓励独立思考，奇思妙想4、可以补充完善已有的建 议 3 简述领导者应该具备的素质1. 努力进取 ,渴望成功 .2. 强烈的权力欲望3. 正直诚信 ,言行一致4. 充满自信5. 追求知识和信息4管理者应如何对待非正式群体？管理者要充分认识非正式群体的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正 式组织的感情逻辑之间搞好

10、平衡，可以倡导、支持和关心各种非正式群体，使 其发挥积极的作用，使人们相互协作，提高工作效率。5 扁平式组织结构有哪些优缺点？优点 :由于管理的层级比较少 ,信息的沟通和传递速度比较快 ,信息失真度比较 低,同时 ,上级主管对下属的控制也不会太呆板 ,这有利于发挥下属的积极性和创造 性.缺点 :过大的管理幅度增加防管对下属的监督和协调控制的难度 ,同时,下属也 缺少了更多的提升机会6应用赫兹伯格的双因素理论，分析工作丰富化，工作扩大化为什么可以 激励人们？他的双因素理论：工作本身或工作内容方面的因素（激励因素）的改善， 才能产生是职工满意的积极效果，起积极的激励作用。工作扩大化即增加每个 人工

11、作任务的种类，使他们能够完成一项完整工作的大部分程序，可以看到自 己对顾客的意义；工作丰富化即给与职工更多的责任，更多参与决策和管理的 机会。工作丰富化，工作扩大化带给人们成就感、责任心和得到认可的满意感， 是与工作内容有关的激励因素7 请简述波特的五力模型（ 127 ）波特的五力模型是对产业结构和竞争对手进行分析的一般模型，即对五种 竞争力量进行分析，包括新进入者的威胁、替代品威胁、买方侃价能力、供方 侃价能力和现有竞争对手的竞争。8请简述领导生命周期理论中的 4种领导方式（234）1、指导型领导（高任务 -低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什 么、怎么做以及何时何地做。2、推销型领导

12、者（高任务 -高关系），领导者同时提供指导行为与支持行 为。3、参与型领导（低任务 -高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主 要角色是提供便利条件和沟通。4、授权型领导（低任务 -低关系），领导者提供不多的指导或支持。9 管理是科学性与艺术性的统一，请简述管理的科学性与艺术性及其意义。管理的科学性，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有分析问题、解决问题的科学的方法论。管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理 活动是不能保证其成功的。管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和 创造性，因时、因地制宜地

13、将管理理论与具体管理活动相结合，才能进行有效 的管理。从管理的科学性与艺术性可知，科学性是艺术性的基础，没有科学 性，不存在艺术性。也就是说，有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论 的理解为基础的。因此，要想成为一个成功的管理者，应既注重管理基本理论 的学习，又不忽视在实践中灵活的运用。10泰罗对管理学作出了哪些重大贡献？泰罗对管理学作出的重大贡献是泰罗创立了科学管理理论，其内容包括：1、科学管理的中心问题是提高效率 2、科学挑选工人 3、工时研究与标准化 4、 差别记件工资制 5、把计划职能和执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工 作法。11 计划编制包括哪几个阶段的工作？（ 120）1

14、 确定目标 2 认清现在 3 研究过去 4 预测并有效地确定计划的重要前提条件5 拟定和选择可行性行动计划6 制定主要计划 7 制定派生计划8 制定预算，用预算使计划数字化。12泰罗科学管理的意义及局限性如何意义：泰罗在历史上第一次使管理从经验上升为科学；科学管理讲求效率 的优化思想和调查研究的科学方法是近代合理组织生产的基础。局限性：泰罗对工人的看法是错误的（经济人假设）；科学管理仅重视技 术，不重视人群社会的因素；科学管理仅解决了个别具体工作的工业效率问 题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。13 简述公平理论的主要观点人们在工作以后都会对公平作出判断，比较报酬与付出，与过去

15、的情况比 较，与周围的人相比较，当感觉满意时，就产生公平的感觉，有很强的主观色 彩。OR 公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要 的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的 比较值。14有效控制具有那些特征？请对每个特征做个简单解析一、适时控制企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的 扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握 能够反映偏差产生及其严重程度的信息。二、适度控制适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。这种恰到好处的控制 要注意以下几个方面的问题。1、防止控制过多或控制不足2

16、、处理好全面控制与重点控制的关系3、使花费一定费用的控制得到足够的控制收益三、客观控制控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活 动沿着原先的轨道继续前进。因此，有效的控制必须是客观的、符合企业实际 的。四、弹性控制企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些 变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能 发挥作用，维持企业的运营 .也就是说，应该具有灵活性或弹性。+1 如何理解制定计划的限定因素原理？限定因素是指妨碍目标的以实现的因素。在其他因素不变的情况下，抓住 这些因素，就能实现期望的目标。限定因素原理是指在计划工作中，越

17、是能够了解和找到对达到所要求目标 起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行的方案。2 试述组织过于分权有哪些弊端？统一政策的困难、分权组织单位协调困难、权利失控、控制不足、不合格 的管理者带来的损失、机构增加的费用。激励案例案例一科陶公司科陶公司是一家生产日用陶瓷的企业。最近几年公司经营情况不好，公司 新上任一名有丰富管理经验的总经理 一一叶帆，替换原来的公司负责人王总经 理。上任第一天，叶总经理就到陶瓷车间了解情况。一周后，他不仅对公司的 生产流程已了如指掌，同时还发现车间生产效率低下，工人们怨声载道，认为 在车间工作又脏又吵，且对他们的工作环境压根儿就没有改善措施。冬去夏

18、 来，他们常常要忍受气温从冬天的零下 10度到夏天的 40多度的剧烈变化，而 且报酬也少得可怜。根据人事部门提供的信息，公司职工情况大致如下：员工共300名，其中工人占 88，干部占 12%，而公司以男性工人为主，约占 92。从年龄上， 50工人年龄在 25至35岁，36的工人在 25岁以下， 14在 35岁以上；从 文化程度上，工人的文化程度低下，具有中专、技校学历的仅占12，而 46的工人小学毕业，初高中毕业占 42；从任职年限看， 50的工人在公司仅工 作 1年以下， 33的工人工作不到 5年，工作 5 年之上的仅占 17左右。而 且，有员工向叶总经理反映，过去有人给公司原领导王总经理就

19、提出过一些意 见：“王总，车间工人很辛苦，但他们的某些需要没有得到满足。如果公司要想 真正把生产搞上去，必须想办法去满足他们的需要。 ”没想到王总经理当时却振 振有词地说：“要满足工人们的需要？你知道，他们是被金钱激励着，他们关 心的仅仅是通过工作获得外在的报酬，如能拿到多少工资等。他们根本不关心 其他。而且，工人们都很懒，他们逃避责任，还不全力以赴。 ”经过一段时间的了解，叶总经理认为王总经理对工人们的评价不太正确， 他觉得应了解工人，相信工人。于是，叶总经理向所有的工人发出问卷调查， 以便确定出工人们有哪些需要，并找到哪些需要已被满足，哪些未被满足。调 查问卷的结果显示，工人们并不认为他们

20、懒惰，只要工作合适，他们并不在乎 多做额外的工作。工人们还要求工作具有挑战性和成就感，能运用创造性，激 发他们的潜力。此外，工人们表达了工作中需要友情的愿望。他们乐于在良好 的合作关系中工作并互相帮助，分享快乐和分担忧愁，并能了解怎样才能把工 作做得更好。由此，叶总经理找到了一些好的方法和措施满足工人的需求。根据以上案例，请回答下列问题：（1）王总经理对工人的看法属 X 理论吗？叶总经理的问卷调查结果又说明 了对人的何种假设？（ 4 分）王总经理对工人的看法属于 X 理论。叶总经理的问卷结果说明叶总经理对 工人所持的观点属于 “自我实现人 ”假设。（2）试分别列出保健因素和激励因素可能包括哪些

21、项目。（ 4 分）根据赫 茨伯格的双因素论中的保健因素和激励因素。保健因素可能包括报酬、工作复杂性（工作环境）、人际关系、工作安全 性、工厂政策和制度、监督系统等项目，激励因素则可能包括工作挑战性、工 作的成就感、个人发展的可能、工作成绩得到认可（赏识）、职务上的责任感 等项目。 % 9 H! Q" o$ # f: c. & z" M0 j& （f 3）.马斯洛的需求层次论是什么？根 据马斯洛的需求层次论，你认为科陶公司工人们的主导需求是什么？（ 4 分）马斯洛需求层次论揭示，人的需求由低级到高级经历生理需求、安全需 求、社会需求、尊重需求和自我实现需求这五

22、个层次。据此，科陶公司工人们 的社会需求、尊重需求和自我实现需求成为其主导需求。4）如果你是叶总经理，将采取什么方法和措施满足工人的需求。（ 3 分）/ O: i% Q） O. v/ mE1 根据叶总经理的调查问卷结果，可考虑从奖励手段、工人参与管理、丰富 工作内容、美化工作环境、提高工人的心理满足度以及建立健全规章制度等方面来满足工人们的一些需要。 4）如果你是叶总经理，将采取什么方法和措施满 足工人的需求。（ 3 分）根据叶总经理的调查问卷结果，可考虑从奖励手段、工人参与管理、丰富工作内容、美化工作环境、提高工人的 心理满足度以及建立健全规章制度等方面来满足工人们的一些需要。计划案例 案例

23、一柯尼玻璃公司的组织计划柯尼玻璃制造公司（Corning Glass Works已有130多年的历史，是美国最 早的公司之一。 1880年，公司成功地制造了第一个电灯泡。公司一直由其创始 人柯尼家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其重点。然而，柯尼的这种经营战略也给他带来了许多问题：他的骨干部门 灯 泡生产在 30 年前曾占领三分之一的美国灯泡市场，而今天呢？则丧失了大部分 市场，正面临严重困难；电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。 这两条主要生产线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟 新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。从而，公司最高层领导 制定了一个新的

24、战略计划。计划包括三个主要方面：第一，决定缩小类似灯泡 和电视显像管这样低产的部门；第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动 的产品生产；的三，开辟具有挑战性又具巨大潜在市场的产品。第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产 用于电话和电 缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面 的年销售量能达到 40 亿美元。第二领域是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。第三领域是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电 子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中的第一或第二的地位。柯尼公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复

25、杂的 玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，柯尼在进行着一个雄 心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术，提高效率获得更大的利润。但是，再进行新的冒险计划中，柯尼也碰到了许多问题，例如，如果柯尼 真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其生产线。另一 方面，柯尼给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获取利润。问题：从这个例子中，柯尼的战略计划和策略计划各有哪些要点？答案:1.计划包括三个主要方面：第一 ,决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二 ,决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三 ,开辟具有挑战性又具巨大潜在市场的产品。2. 策略计划方面包

26、括三个新的领域：第一领域 ,是开辟光波导器生产 ,用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络 系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40 亿美元。第二领域 ,是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。第三领域 ,是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电 子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中的第一或第二的地位。领导案例 案例一保罗在 1971 年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后， 到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。 9 年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导 潜能

27、和进取心，遂在 1983 年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工 作最主要的是审计，这要求有关人员具有较强的判断力和自我控制力。他主张 工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标 和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速。到 1988年，专业人员达到了 30 名。保罗被认为是 一位很成功的领导者和管理人员。保罗在 1989 年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工 作时取得显著成效的同一种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的 25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加得相当 快

28、，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了 约 40 名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内 就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解 雇前一年刚招进来的 12 名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时 间里又增雇了 6 名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并 没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在 1991 年夏天的那个 “黑暗的星期 二 ”，13 名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的 领导能力。

29、公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处， 在那里他的领导方式显示出很好的效果。问题：1、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？2、这个案例是更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什 么？3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有 哪些？分析提示：1、保罗的权力主要来源于法定权力，还有一部分来源于自身影响力。比如 能力、情感等。2、本案例说明了领导的权变理论。同样的领导方式，但是工作环境的不同 和被领导者的不同，产生的效果也不一样。保罗在纽约取得了成功，但在达拉 斯却遭到败绩。所以，领导方法不是一概而论的。3、导致保罗失败的原因大致有：（ 1）

30、实现企业目标的方法没有能够让员 工接受和了解；（ 2）用人方面欠妥帖，员工的更换过于频繁，缺乏相对的稳定 性；（ 3）社会环境方面的问题，纽约与达拉斯的社会环境与背景不同，所以， 在纽约成功的不一定在达拉斯也能成功。案例分析：保罗的领导方式保罗作为一位领导者的权力来源是由法定权力和自身影响力两方面构成 的。法定权力包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权，保罗作为该 会计师事务所达拉斯的经营合伙人，拥有这方面的权力；自身影响力包括：品 德、学识、能力、情感。这个案例更好地说明了领导的权变理论，权变领导理论认为一种领导行为 的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于许多客观

31、 因素，如被领导者的特点、领导的环境等。保罗在纽约主要业务是审计，要求 工作人员具有较强的判断力和自我控制力，说明他采用的是均权型领导方式， 职责权限划分明确，工作人员在职权范围内有自主权。他主张工作人员间要以 名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定，还说明的这一点。而在达拉斯 主要业务不一定是审计，工作人员素质、环境等也不同，他用同一种管理方式 是行不通的。管理行为好不好，是一个很多因素的函数。它是诸多因素起作用 并且相互影响的过程。没有一种 “最好”的领导行为，一切要以时间、地点、条 件为转移。保罗应针对不同的被领导者、不同的环境而采取相应的领导方式， 学会用各种领导方式进行管理。管理方

32、式选择关键在于提高领导者自身的判断 能力，能有效地判定领导者自己面临的情况，采用不用的处理方式。问题一保罗作为一位领导者的权力来源是什么？答：是会计师事务所公司执行委员会发现他的领导潜能和进取心，指派他 到纽约的郊区开办了一个事务所，他鼓励下属参与决策的制定，后被提升达拉 斯的经营合伙人他的权力是公司执行委员会授予的，权力由两部分构成： 1、法定权利，是组织赋予领导者的岗位权利，他以服从为前提，具有明显 的强制性。法定权利随着职务的授予而开始，以职务的免除而终止，他受法 律、规章制度的保护，又受规章制度的制约，是领导者开展领导活动的前提和 基础。包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。2

33、、自身影响力，这部分权利不能有组织赋予，只能靠领导者高超艺术、卓 越的领导成就、务实的工作作风、宽大雄怀、广博知识等自身素养和努力取 得。问题二是行为理论还是领导的权变理论，为什么？答：保罗应用的是领导行为理论，在保罗的成功中，作为一位很成功的领 导，他具有领导的潜能和进取心，具有高度的判断力和自我控制力，并采用鼓 励下属参与决策制定，下属工作起来心中有数，保罗的领导风格和自身素质影 响了下属，他们共同把公司办好，升为达拉斯的经营合伙人，领导权力大，经 营业务范围大，员工增加了，环境变了，他还是照搬原工作的行为理论。如果 这时他应用权变理论，可能就不会失败。问题三没有在达拉斯取得成功？影响因素

34、？答：保罗在纽约郊区事务所取得成功是他领导行为理论发挥作用，他利用 他的人格力量，及领导者，被领导者能同心协力取得事业成功。到达拉斯后事 业失败的因素有：1、保罗原因：保罗到比原来规模大的事务所，业务多了， 环境变了，人员变了，他还用原来工作领导理论，致使工作受挫。这样他对下属更没有了信心，频繁换人，到任后几乎全部更换 25 名专业人员，员工有 20 多人，本来你是新领导，环境不熟，人员不熟，熟悉业务和环境的专业人员被 全部换掉，他的领导方式是采用专权命令式，对原下属缺乏信心，决策高度集 中，不能调动员工积极性和工作热情。影响了工作效率致使工作失败。2、环 境变了，不是原纽约郊区。3、用人没计

35、划，只知道制定计划不知道怎样落 实、检查计划结果。4、保罗及员工面对经营风险，安全感差，没有自信。案例二逐渐巩固了领导地位的首席执行官 土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展但也面临来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的， 高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，认谁也分不清他们与普通员工有什 么区别。然而当公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。原先那个自由 派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘任了一位新的首席执政官琼斯。琼斯 来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相 去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多

36、久？看来，冲突矛盾 是不可避免的了。第一次公司内部危机发生在新任首席执政官首次召开高层管理会议时，会 议定于上午 8：30开始，可有一个人 9：00 才跌跌撞撞地进来，西装革履的琼 斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说： “我再说一次，本公司所有的日常公事要 准时开始，你们中间谁做不到，今天下午 5：00以前向我递交辞呈报告。从现 在开始到我更好的了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着。你们应该 忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午 5：00，十名高层管理人员只有两名辞职。此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策， 使已有的程序改弦易辙。从一开始起，

37、他三番五次地告诫公司副总经理威廉， 一切重大事务向下传达前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和 销售等部门之间缺乏合作。在这些面临挑战的关键领域，土星公司一直没能形 成统一的战略。琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工 资削减 15%，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。研究部主任这样认为： “我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败 IBM 对我来说太有 挑战性了 ”。生产部经理也是一个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊 讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。 当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢和表扬我们

38、干得棒的人 ”事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说： “琼斯要我把原料成 本削减 15%，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水 丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。 ”但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解。霍普金斯是负责销售的副经理，被 人称为“爱哭的孩子 ”。以前，他每天都到首席执行官的办公室去抱怨和指责其 他部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚；见了他也不 理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更 多地跑基层而不是琼斯的办公室了。随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气，公司管理人员普

39、遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐 放松了控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部 门，他仍然勒紧缰绳。土星公司内再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了。人 们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领 我们上了轨道。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式 （）。A. 同是民主式的B.分别是民主式和放任式的C.分别是专制式和放任式的D.分别是专制式和民主式的土星公司执行班子的最高负责人应该是（）。A.留任的董事会主席B.首席执行官琼斯C.副总经理威廉D.职位

40、尚空缺的总经理土星公司的组织结构设计是（）。A.职能结构B.简单结构C事业部结构D.子公司结构土星公司中经过琼斯审批的重大决策的传递方式是（）。A.下行沟通B.上行沟通C横向沟通D斜向沟通 研究部主任的话反映他当前的需要属于（）。A.安全需要B.尊重需要C.自我实现需要D.社会需要琼斯肯定生产部工作干得棒，采用这种激励措施是出于（）。A.社交方面的需要B.权力上的需要C.成就上的需要D.生理上的需要生产部 经理愿意留下跟着琼斯干，而采购部经理却想离职，对其原因的下列分析哪个 是正确的？（）。A. 琼斯允诺的物质奖励不被采购部经理所看重，而生产部经理刚好看重所 提供的精神激励B. 采购部经理对琼

41、斯的允诺持不信任态度，认为即使成本下降，琼斯也不会 兑现奖金C. 以期望理论来分析，采购经理和生产部经理对琼斯向他们提供的激励的效 价很不相同D. 采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样琼斯 对销售部经理霍普金斯采取的奖励方式是（）。A.正强化B.惩罚C.自然消退D.负强化琼斯对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？（）。A.关系型和任务型B.任务型和关系型C.专制式和民主式D.民主式和放任式土星电脑公司各方面走上正轨后，适应市场多变和激烈竞争的形势，琼斯 的领导方式将变为（）。A.完全关系型的B.完全任务型的C. 以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式D

42、. 以任务型为主，在个别场合配之以关系型的领导方式答案：1、C 2、B 3、A 4、A 5、C 6.C 7D 8C 9B 10D组织案例 案例二厂长的难题H 市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、 有战略眼光的人，早在前几年 “冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱 热会渐渐降温 ,变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保 证企业能够长盛不衰，果然，不久冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着 不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜 投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢 迎，宇宙厂不仅保住了原有的市场，而且又开拓于一些新市场。但是，近几个 月来