探究项目管理中的棘轮效应

1、探究项目管理中的棘轮效应本文引入信息经济学中“棘轮效应”理论，阐明了软件管理过程中 “棘轮效应”产生的原因、 必要条件以及相应的对策。 本文可以为项 目经理制定科学的业绩评价标准提供建议。棘轮效应 (ratchet effects) 一词最初来自对苏联式计划经济制度的 研究。在计划体制下， 企业的年度生产指标根据上年的实际生产不断 调整，好的表现反而由此受到惩罚 ( 因此，聪明的经理用隐瞒生产能 力来对付计划当局 ) 。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮效 应”。其实，这种现象普遍存在于经济、管理领域，当然也存在于项 目管理过程中。 下面，我们主要研究一下软件项目管理过程中的棘轮 效应及其对

2、策。产生的原因 在软件开发过程中，如何评价开发人员的业绩是一个非常棘手的问 题。项目经理总是希望评价标准尽可能客观一些， 因为评价标准越客 观，对开发人员的努力水平的推断越准确，激励效果越明显。由于软 件项目开发本身的信息不对称性， 开发过程中存在着各种各样的不确 定因素，项目经理对开发人员的评价标准是逐渐完善的。 即通常情况 下，项目经理是将开发人员过去的业绩作为评价标准， 并以此制定新 的工作计划。 然而，开发人员的水平参差不齐， 努力程度也高低不一。 比如说，有一个开发人员能力水平高或努力工作， 提前完成了项目经 理分配给他的任务； 而另一个开发人员能力水平低或工作偷懒， 结果 没有按时

3、完成任务。那么， 项目经理有可能认为前者的工作量小，需 要提高工作量；后者的工作量大，需要减少工作量。这时，“棘轮效 应”出现了： 作为理性的高水平或努力工作的开发人员， 是不会选择 继续努力工作的， 因为他们清楚， 越努力项目经理评价他的业绩标准 越高，自身利益损失越大。产生的三个必要条件 下面我们简要描述一下“棘轮效应”产生的三个必要条件。 第一，项目经理和开发人员的合作具有长期性。 在临时性的小型软件 项目组中，由于开发周期很短，工作量小，开发人员的努力程度或水 平差异没有明显的区别， 项目经理也没有开发人员过去的业绩作为参 考来评价其现在的业绩。 或者在大型软件项目中， 由于不同的技术

4、支 持需要，项目组常常从不同部门借调人员加入 （ 完成工作后借调人员 回原部门 ） 。这部分人员具有很大的流动性，他们过去的业绩也不为 项目经理所了解。在类似的情形下，“棘轮效应”是不会发生的。 第二，项目经理和开发人员之间存在着信息不对称。 “棘轮效应”发 生的关键在于项目经理对如何看待开发人员的业绩， 缺乏一个客观的 评价标准。造成这种现象的原因关键又在于双方之间的信息不对称。 项目经理想建立一个客观的评价业绩标准， 但他不知道开发人员各自 的真实水平和努力程度； 项目组成员清楚自身的能力和努力状况， 但 很难让项目经理相信他所拥有的能力水平和努力程度是所有成员中 最大的（因为项目经理倾向

5、于相信自己的评价标准是客观公正的 ） 。 第三，开发人员是“理性人”。所谓“理性人”，是指能充分理解自 身利益所在，并能采取正确对策去最大化谋取自身利益的人。如果 “理性人”的假设不成立， 软件开发人员即使知道努力工作的后果是 项目经理提高其业绩评价标准，他仍然会继续努力工作。此时，不存 在“棘轮效应”。相应的对策1. 工时研究与标准化 我们可以在这里引入泰罗的科学管理理论工时研究与标准化。 它 不是简单地对每位开发人员完成一项任务作出时间上的统计， 而是把 一项任务分解成各种基本的步骤，并作测试，然后根据其合理性，重 新进行安排，以寻求最佳开发方式。采用工时研究的好处是，通过任 务的分解，

6、去掉无用的步骤， 可以对高水平的开发人员在软件开发过 程中的每一个基本步骤进行观察，并记录下完成每个步骤所需的时 间。在所记录的时间上，再加上不可避免的耽搁和停顿所需的百分比， 所得到的时间就是完成这个基本步骤的标准时间。 项目经理可以以此 作为评价开发人员业绩的标准。 有了这个标准， 开发人员就不用担心 自己的努力得不到承认，“棘轮效应”也就不会发生了。当然，由于 软件开发本身所固有的特性， 这个标准不可能是精确的， 开发工具的 选取、开发环境的好坏、业务需求的清晰与否、软件质量的高低，等 等，都可能改变标准时间的结果。2. 加强项目经理与开发人员的沟通 加强项目经理与开发人员的沟通是克服两

7、者之间信息不对称的重要 途径。在缺乏信息的情况下， 任何高明的项目经理都难以客观评价开 发人员的业绩。我们建议， 除了在开发实践中自发的交流，项目经理 还应有意识地抽取一定时间， 召集开发人员进行沟通， 了解开发过程 中的问题， 制定下一步开发计划； 开发人员应严格按照软件工程的要 求，详细记录自己所做的每一步工作，实现开发过程文档化，并提交 项目经理， 使其能清楚地了解自己所做的工作。 在沟通过程中应该注 意：提高沟通的效率，只沟通必要的信息；排除个人之间的成见；改 善沟通环境，避免外界环境的干扰；沟通之后，对沟通进行追踪，了 解执行情况。3. 建立长期的合作关系 虽然项目经理和开发人员之间

8、长期合作关系是“棘轮效应”产生的 必要条件之一，但这种长期关系发展到一定阶段就能弱化“棘轮效 应”。在长期合作关系下， 项目经理和开发人员都有足够的耐心来实 现自己的利益最大化。一方面，根据大数定理，开发过程中的外生不 确定性可以剔除， 项目经理可以相对准确地从观测到的信息中推断开 发人员的努力水平和能力高低， 开发人员不可能用偷懒的办法提高自 己的利益；另一方面，长期合作关系以保险的方式克服了项目经理和 开发人员双方的风险，通过长期的合作，双方了解加深，项目经理不 会坚持给努力工作或高水平的开发人员制定高标准 （ 这样会打击他们 的积极性 ） ；而工作偷懒或低水平的开发人员也不可能永远滥竽充

9、数。因此，在长期合作的项目组中，初期可能存在“棘轮效应”，但随着 时间的推移，“棘轮效应”将逐渐淡出。4. 采取有效的激励方法 消除“棘轮效应”的另一个途径是采取有效的激励方法， 让所有开发 人员都有积极性努力工作。莱瑟尔 (Lazear,1979) 证明，在长期的合 作关系中，“工龄工资”制度可以遏制员工的偷懒行为。直观地讲， 在工作的早期阶段支付的工资低于边际生产率， 二者的差额等于一种 “保证金”；当被发现偷懒时， 偷懒者被开除，损失了保证金；因此， 偷懒的成本增加， 努力工作的积极性提高。 当一个项目中所有的开发 人员都努力工作时， 所作出的成果分别反应了他们的真实状况， 项目 经理也

10、比较容易从获得的这些信息中制定业绩评价标准。5. 引入相对业绩比较 另一个办法是使用他人的业绩， 使开发人员业绩评价标准的建立不仅 依赖于自己而且依赖于其他开发人员的业绩。即引入“相对业绩比 较”。通过比较开发人员相互之间的业绩， 反应出一定程度的各自努 力水平，为制定相应的业绩评价标准提供依据。注意，“相对业绩比 较”只适用于开发人员业绩相关的情况， 此时它可以剔除更多的不确 定因素从而使项目经理对开发人员努力水平的判断更为准确， 既降低 风险成本，又强化激励机制。在开发人员的业绩不相关时，参考价值 不大，容易诱发项目经理的错误判断。6. 确保充足的统计量作为参考在建立客观的业绩评价标准时，

11、 保证充足的统计量作为参考是一个很 重要的因素，它直接影响到标准的准确性。数据的主要来源应该是在软件开发过程中一点一滴的积累， 而不是为 制定标准临时杜撰的； 其次也可以来自项目经理与开发人员之间的讨 论总结；以及借鉴其他类似项目的历史数据。 做好统计的关键在于开 发人员要有良好的软件工程意识， 理解做数据统计的意义； 项目经理 要鼓励并时刻督促开发人员完成这项工作，同时加强检查。7. 强调项目的整体利益 前面我们所提到的对策，都是从“理性人”的角度考虑的。现实中， 人还有“道德”的一面， 即所谓“道德人”。 “道德人”是把项目的 整体利益放在第一位的， 即使明知努力工作会导致业绩评价标准提高 的后果，只要对项目整体利益有益，他仍然会努力工作。因此，在一 个软件项目开发过程中，项目经理要注重培养开发人员的团队意识， 要树立整体利益高于一切的思想。如果所有的开发人员都是“道德 人”，每个人都自觉努力工作，