在先进性教育活动取得实践

1、在先进性教育活动取得实践、 制度和理论成果的时候， 迎来了以 “十一五 ”规划为新起点的 “换 届年 ”。为适应经济社会和谐发展的需要，结合基层干部队伍建设实际，鄱阳县委、县政府 坚持用科学发展观指导换届考察工作， 以建立符合科学发展观要求、 体现正确政绩观内容的 干部综合考核评价体系为抓手， 以提高干部 职业 素质和专业理能力为重点， 实现工作价值评 价、工作能力评价、 工作绩效评价的有机结合， 促进了干部管理方式从以职责管理为主向以 充分体现科学发展观与党员先进性的能效管理为中心的转变。一是干部考核评价制度体现科学发展内涵。 在乡镇换届考察工作中， 为克服仅以经济发 展数据论政绩的倾向，鄱

2、阳确定了经济发展、社会发展、可持续发展、精神文明建设、党的 建设和人民生活水帄提高等六个方面共 15 类考核指标，将先进性教育工作列为党的建设的 重要内容， 对乡镇党政领导班子和领导干部工作情况及其能效进行了全面考核； 探索建立了 “党委组织部门考核思想政治建设、政府职能部门考核主要工作业绩、民主测评考核群众公 认度 ”的领导班子政绩考核体系，为乡镇领导班子建设和领导干部配置提供了客观依据。二是干部考核评价办法符合科学发展要求。 为建立符合科学发展观的评价体系， 鄱阳以 工作价值评价、工作能力评价、工作绩效评价为着力点，初步探索出 “理论考试考核基本素 养、群众评价考核公信力、公开答辩考核个性

3、特征、面对面测试考核心理素质、服务重点工 程考核执行能力 ”的领导人才系统评价方法，并在本次乡镇换届考察与绩效评价的实践中得 到了有效检验。三是干部考核任用意见明确科学发展标准。按照责、 权、 利统一的原则， 鄱阳县制定了 体现科学发展观和正确政绩观的领导干部拟任原则意见和职位说明书，明确了职位定义、 任职资格、职位职责、工作目标等。按照所定原则意见要求，对干部进行“点、线、面 ”相结合的多视角、 多维度的比较分析评定。 “点”，就是对领导干部个人履职情况的分析评估；“线 ”，就是将领导干部与其他相同岗位的干部比较评价； “面”，就是把领导干部置于县管干部的大 局综合评判。 由于这些原则意见明

4、确规定了不同岗位科级干部履行职责体现能效应达到的标 准，这就为干部能力评价、实绩考核以及进退留转的拟定提供了具体明确的依据。总结用科学发展观指导和推进干部考核评价工作的实践，我们有以下几点体会。首先， 必须创新工作理念， 实现科学管理干部的新突破。 应适应经济增长方式、领导方 式、执政方式的转变，找准干部工作围绕中心、服务大局的科学定位， 以建立符合科学发展 观要求的领导干部考核评价办法为切入点， 以科学、 明确的岗位职责规范及能效认定标准为 基础，做到 “纵向激励推进、横向鞭策淘汰 ”，从而有效提高干部适应科学发展的综合素质。其次， 必须强化以人为本意识， 明确考核评价干部的新导向。 坚持科

5、学发展观不仅是对 地方经济社会发展的要求， 也是对干部个人成长的要求。 因此，每一名干部都必须求真务实， 做给群众看，带着群众干。如果不从当地实际出发，不按科学发展观的要求办事， 不怕群众 不满意，就怕上级领导不注意，追求一时一事的所谓 “政绩 ”，那就不仅会贻误一方事业，而 且会贻误自己。再次， 必须创建考评体系， 提升考核评价工作的新境界。 应建立符合科学发展观要求的 考核评价标准和指标体系，引导干部讲政绩、 讲政德、有政才；建立机构主导与机构配合相 结合、上下定性评价与统计定量评价相融合、 内部评价与外部评价相统一的多元化评价管理 体系， 健全干部差额考察、 考察预告以及干部职责绩效管理

6、等制度， 促进干部综合评价体系 建设，逐步形成 “靠制度管人、用制度办事 ”的机制。最后， 必须重票而不唯票， 学会辩证处理考用关系的新技能。 应做到理性而不失实、全 面而不失重， 注重对考核结果的辩证运用， 尤其是不能简单地以票数或分值取人， 不能搞 “一 考定终身 ”。既不亏待长期在条件艰苦、矛盾复杂的地方工作的干部，又不委屈不图虚名、 脚踏实地、 埋头苦干、注重为长远发展打基础的干部。只有辩证运用考核结果，坚持从实际 出发，树立正确的用人导向， 才能引导广大干部想干事、 能干事、 多干事、 干成事、 善共事、 不出事。保持共产党员先进性教育活动的开展， 为用科学发展观考核评价干部提供了思

7、想政治教 育基础。 可以说，建立符合科学发展观要求、 体现正确政绩观内涵的干部综合考核评价体系， 是开展先进性教育活动的过程中取得的重要实践成果、干部 管理制度 成果和层党建理论成 果。实践证明， 只有建立起一支符合科学发展观要求、体现正确政绩观内涵的干部队伍，党 的先进性建设才有可靠的组织保证。随着经济全球化和我国加入 wto ，企业 面临着越来激烈的国内和国际市场 竞争 ，特别是人的 竞争，这对我国企业的 人力资源 </A< font> 管理提了巨大的挑战。谁能更重视人力资源 开发，重视保持员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。从彼德德鲁克提出 人力资源

8、管理 的念发展到今天， 人力资源管理已经成了一个完整的体系， 包括岗位 评价、人员测评、 绩效考核 、薪酬 企业文化 建设等面。 其中绩效考核在其中处于核心的地位， 人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩工作的数量、质量和社会效益等 、工作能力、 工作态度 含品德 进行评价， 并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相 称。其目的是确认员工的工作成就， 改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩 效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴， 是在管理工作中大量使用的手段， 为人力 资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生

9、产、供应、销售、 财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。从理论上讲， 绩效考核的有效实施， 能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动， 形成强大的内驱力和 拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。正因为如此， 绩效考核受到了越来越多的重视， 很多企业都将这一机制引入到了自己的管理 实践中， 以期实现对人力资源的充分开发和利用， 但是在具体的实施过程中， 相当一部分企 业绩效考核导入的效果却不是很理想， 并没有达到预期的目的。 国务院发展研究中心企业研 究所的调查报告显示，只有 72.2% 的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员

10、绩效考 核的企业比例为 67.3% ，其中约一半（占总体 32.7% ）还执行不力。说明人员绩效考核还 没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。考核效果也不理想， 1044 家实施 人员绩效考核的企业中， 59.1% 的企业选择效果 “一般”，选择 “非常好”和“很好”的比例合计 才 20% ，选择考核效果 “非常好 ”的企业只有 18 家，占 1.7% 。说明人员绩效考核是一个令 企业头痛的工作。进一步分析企业的考核周期、考核方法、考核内容、 考核指标体系和考核 结果应用情况，可以看出：企业人员考核的周期主要是 “年度考核 ”、“月考核 ”，占被调查企 业的比例分别为 41.6%

11、、40.1% ；季度考核约占四分之一。形成上述状况的原因是多方面的：首先，很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么， 绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒 认识。 现代管理理论认为， 考核是对管理过程的一种控制， 其核心的管理目标是通过评估员 工的绩效以及团队、 组织的绩效， 并通过对结果的反馈、 分析绩效差距来实现员工绩效的提 升，进而改善 企业管理 水帄和绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖 惩和薪酬。 很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具， 这确实会对员工带来一定 的激励，但势必使得考核存在变成 “双刃剑 ”的风险，好的绩效评估制度可以激活整个组织， 提升绩效，否

12、则会加大员工心理压力，有悖初衷。于是我们应当努力通过绩效目标的确定、 绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，形成一个完整的持续沟通、 授权、辅导的循环，进而达到绩效提升的目的。第二， 考核标准的设计不尽科学合理。 考核标准不严谨。 考核标准应该根据员工的工作职 能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。 考核标准大而笼统， 没有具体的评价标准； 考核标准中有过多难以衡量的因素， 难以使员工 信服； 考核标准与工作职能偏差较大。 这些都使考核者打分存在一定的随意性， 人为操纵可 能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。

13、 考核的内容不够完 整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法 正确评价人的真实工作绩效。 许多企业的考核内容大多千篇一律， 不同类型部门考核内容差 别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。 多数企业 在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业 创造多少经济效益。 这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。 另外， 德、能、勤、 绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标， 过多定性化指标的存在自然无法 避免会造成考核者判断的主观随意性， 在一定程度上失去了绩效考核的公正性与

14、有效性。 只 有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。第三，绩效制度不够健全。有很多公司业绩不错，可是绩效管理制度不够合和健全。员工对企业的绩效管理制度和自己的绩效成绩不了解、企业没有让员工充分参与绩效考核或绩效的结果和加薪、奖金没有直接的关联，这种黑箱作业通常不会产生积极的影响。 有的企业不是 在成立之初就先建立良好的绩效管理制度，而是随便使用一个绩效考核办法，或者是因为在企业自己设计绩效考核方案时，没有深入研究企业的特性与需要，更忽略了内部沟通。 当这个方案不适应已经成长起来的企业时，企业仍然沿用旧方法，或者头痛医头，脚痛医脚，使绩效考核漏洞百出，难以实行。上述分析说明

15、在进行绩效考核时如果不注意这些潜在的问题，其结果可能比不实施考核还要糟。但是企业不实行绩效考核也是不行的，没有考核的企业不可能有好的激励体制，从而不可能对员工有吸引力。那么，为了保证绩效考核实施的实际效果，我们应当遵循如下原则：必须使绩效考核的目标服从于企业发展的战略。在制度设计上有利于调动方方面面的积极性，最大限度地提高员工的主动性与创造性。管理细则明确，能够为人们所理解， 便于操作绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心， 是绩效管理过程中耗时最长、 最关键、最能促进工作开 展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。笔者在此根据自己近年来所了解和掌握的有关知识简要谈谈绩

16、效沟通在企业绩效管理中作用、绩效沟通的方式方法，并结合工作实际着重谈谈如何做好绩效沟通。一、正确认识绩效沟通在绩效管理中的作用绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队， 再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的 消极影响。持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。对于上司来说，

17、通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息， 并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与效考核密切相关的激励机制的满意度。对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息，以便不断改进绩效、 提高技能；帮助员工及时 了解组织的目标调整、 工作内容和工作的重要性发生的变化， 便于适时变更个人目标和工作 任务等； 能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助， 以便更好地达成目标，

18、当环境或任务， 以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。二、掌握和运用好绩效沟通的方法、方式绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类：1、正式沟通方法。是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的 定期的小组或团队会等。（1）定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问 题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作 的人员可通过电子邮件进行传送。 书面报告可培养员工理性、 系统地考虑问题， 提高逻辑思 维和书面表达能力。 但应注意采用简化书面报告的文字， 只保留必要的报告内容， 避免繁琐。（2）一对一正

19、式面谈。正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非 常有效的； 可以使管理者和员工进行比较深入的探讨， 可以讨论不易公开的观点； 使员工有 一种被尊重的感觉， 有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。 但面谈的重点应放在具体的 工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。（3）定期的会议沟通。会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互 之间能掌握工作进展情况； 通过会议沟通， 员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向 的信息。但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。2、非正式沟通方法。非正式沟通是未经计划的，其沟通

20、途径是通过组织内的各种社会 关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上 就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。三、把握绩效沟通的关键点，提高沟通的质量1、事先应计划好应沟通的内容。总的来说，绩效沟通的内容包括六个方面：1）阶段工作目标、任务完成情况。应对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就 每项工作完成情况进行沟通， 上级主管可以就岗位职责、 各项指标的完成情况进行逐项讨论、 确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。（2）完成

21、工作过程中的优良表现。主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事 例加以证明。 这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面， 及时 给予表扬和奖励， 以扩大正面行为带来的积极影响。 要做到这一点， 主管首先要切实发现员 工身上的闪光点，如一些不是员工职责范围内的事情（哪怕再小的事情）员工主动去完成， 对待工作完成结果超出标准或预期很多等。 但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为， 如员 工应该做到的事情。 其次要注意表扬一定要具体， 表扬的内容要以事实为依据， 态度要明确。（3）指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得 不到位， 哪些地方还可以

22、提高。 请员工本人分析存在问题的原因， 描述下一步该如何克服和 改进，同时提出自己的建议。（ 4）描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈，一定要及时告知 员工具体表扬人和内容， 并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。 对于负面的反馈， 可以转述 反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、 员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门 或人员。 询问员工对反馈意见的看法， 帮助制订改进措施， 或和员工一起向有关部门解释原 因，通报解决方案等。（ 5）协助下属制定改进工作的计划。帮助下属对需要改进的地方制订改进措施和行动 计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。（6）下一阶段

23、绩效工作目标、计划的制订和确认。要点在于和员工一起讨论、确定工 作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、 阶段性目标、 何时反馈等有明 确的认识。2、把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点。在绩效计划阶段： 沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后 达成一致。 在此期间管理者要当好辅导员和教练员的角度， 指导和帮助下属制订好计划。 如 我们公司实行的 “三级负责制 ”就是如此。在绩效辅导阶段： 沟通的目的主要有两个， 一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的 障碍向主管求助， 寻求帮助和解决办法； 另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出 现的偏差进行及时纠

24、正。 员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、 能力缺陷或其他意 想不到的情况， 这些情况都会影响计划的顺利完成。 员工在遇到这些情况的时候应当及时与 主管进行沟通， 主管则要与员工共同分析问题产生的原因。 如果属于外部障碍， 在可能的情 况下主管要尽量帮助下属排除外部障碍。 如果是属于员工本身技能缺陷等问题， 主管则应该 提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。在绩效评价和反馈阶段： 员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行 合理公正和全面的评价； 同时， 主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。在考核后的绩效改进与在职辅导阶段，

25、沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情 况，并提供相关支持。具体地说，一是要经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对 比，发现偏差， 及时纠正。 二是要对整改的落实情况， 纳入到下一轮绩效考核的依据收集中， 做到闭环管理。总之，只有把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点，沟通时才能做到有的放矢。3、掌握好两大沟通技术 倾听技术和绩效反馈技术(1) 倾听技术在进行绩效沟通时，作为主管，首先要培养自己的倾听素质，倾听是一种双向式沟通， 倾听的目的是为了做出最贴切的反应，通过倾听去了解别人的观点、感受：呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，主管应通过自己的身体语言表 明对下属谈话内容

26、的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示： 您正在用心倾听。避免出现隐含消极情绪的动作。 看手表、 翻报纸、 玩弄钢笔等动作则表明： 你很厌倦， 对交谈不感兴趣，不予关注。呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜 交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应，让下属把话讲完；不 要轻易打断下属， 一定要鼓励他讲出问题所在； 在倾听中保持积极回应， 千万不要急于反驳； 先不急于下定论， 务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息； 再一次与下属核实你已 掌

27、握的信息， 理清所有问题， 使之条理化、 系统化， 然后迅速做出判断， 并表达自己的想法。(2) 绩效反馈技术管理者要从如下角度砺炼自己的反馈技术：多问少讲。发号施令的管理者很难实现从上司到 “帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议 管理者在与员工进行绩效沟通时遵循8020 法则： 80的时间留给员工， 20的时间留给自己，而自己在这 20%的时间内，又80%的时间在发问， 20的时间才用来“指导”、“建议”、 “发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提问题，引 导员工自己思考和解决问题， 自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应 该如何如何。沟通的重

28、心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用 “我们”，少用“你”；“我们如何解决这 个问题？ ”我“们的这个任务进展到什么程度了？ ”或者说， “我如何才能帮助您？ ”反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈， 避免空泛陈述。如：“你 的工作态度很不好 ”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。 ”模棱两可的反馈不仅起不 到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。 当员工做出某种错误或不恰当的事情时， 应避免用评价性语言，如 “没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实 的感受。应侧重思想、经验的分享， 而不是指手划脚地训导。

29、 当下属绩效不佳时，应避免说 “你 应该，而不应该'这样会让下属体验到某种不帄等，可以换成：我当时是这样做的 '把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈， 避免“趁火打劫” 或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。反馈谈话的内容要与书面考评意见保持一致， 不能避重就轻，否则会带来不好的效果。 考核者在同下属进行面谈的时候， 常会出现这样的情况： 对下属的缺点不敢谈或不好谈， 总 觉得谈缺点时放不下面子， 所以，谈出来的主要是优点，对于缺点则一带而过。 这样的面谈， 看起来气氛不错，双方都觉得愉快，但是，这样的结果常常不好。这种面谈的主要问题有：

30、下属得到误导，以为自己表现还可以，今后还这样表现下去；当时双方都愉快，但是，当反映下属真实情况的书面报告出来时，问题就出来了，这时下属有委屈和被戏弄的感觉；这样的谈话，不能帮助下属解决问题，改善绩效。正确的做法应该是：对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方 法。在此应特别注意，当下属对所提出的绩效评估意见表示不满意时， 应允许他们提出反对 意见，而不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论。 绩效面谈其实也是管理者对有关问题进行深入了解的机会， 如果下属的解释是合理可信的， 管理者应灵活地对有关评价做出修正。 如果下属的解释是不能令人信服的

31、， 则应进一步向下属做出必要的说明， 通过良好的沟通达 成共识。4、创造有利于绩效沟通的环境确定最恰当的时间。最恰当的时间就是双方都能腾出来的时间。这样大家才能静下心 来，充分地进行交流，而不会受到其他事情的干扰。应当避免以下时间：刚下班、快上班或 明显时间不够的时间段内；星期五、节假日的前一天等。选择最佳的场所。单独的一间办公室，是最理想的地方，办公室的门要能关上，不宜 让别人看到里面进行的面谈过程。布置好面谈的场所。最起码的要求，应当保持室内的干净、整齐。此外，桌椅的摆放 也是不容忽视的一点，要使被考核者感到自在。有人曾就此专门做过一项实验， 来考察在不同的位置上， 被考核者分别有什么样的

32、感觉。 见下图： a、 b、 c在 a 图中， 被考核者往往觉得自己好像正在受到审问， 因此容易产生一种权威化的生硬 的感觉，心情也比较紧张。在 b 图中，由于双方的距离拉近了，所以被考核者会有一种亲近感，心情自然也就轻 松了。而在 c 图中，双方则完全处于帄等的地位，被考核者感到非常友好、亲密，面谈也进行 的很愉快。所以，在布置面谈的场所时，就可以按照 b 图或 c 图的样式来摆放桌椅，一定要避免 a 图的摆法。5、增强领导者自身的人格魅力，用爱心和诚信架起真诚沟通的桥梁。有人把企业领导艺术归纳为五种类型，即民主协商型、物质激励型、制度说话型、 疏导 教育型、 榜样示范型。 这种领导艺术是企

33、业领导通过以身作则、 率先示范的行动来树立自己 的权威， 依靠个人人格魅力的影响和职位上的优势来领导和带动职工下属。 榜样示范型领导 实际上就是人们常说的魅力型领导。 魅力型领导不是依赖于组织权力产生的， 而是基于个人 的特质和魅力。 魅力型领导是组织的灵魂。领导者想要得到认可， 实现更高的目标，他们必 须为其他人建立行为规范。联想到当前的古井， 我想要成为一名魅力型领导， 首要的一点是各级管理人员特别是各 单位“一把手”要在践行古井新人标准上起榜样和示范作用， 从“两个一切 ”和“五个做起 ”入手， 通过以身作则、 率先垂范的行动来树立自己的权威， 依靠个人人格魅力的影响和职位上的优 势来领导和带动职工下属为着一个共同的目标去拼搏、去奋斗；其次，实施好 “爱心管理 ”， 多深入基层，倾听职工群众的呼声， 了解职工群众的疾苦，贴近实际帮助有困难的职工，为 职工群众办好事、做实事；第三