人才梯队管理后备人才管理制度

1、（人才梯队管理）后备人才管理制度20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有后备人才培养制度目录第壹章总则2第二章后备人才库2第三章确立关键岗位和人才3第四章后备人才的选拔4第五章公司内部轮岗制5第六章企业导师制6第七章后备人才的绩效评估8第八章岗位变迁和调动9附则 91011133.1 岗位轮换参考性关联岗位表3.2 岗位轮换管理流程图设计 15164.1 导师带徒协议书184.2 导师带徒-协议期总结194.3 导师工作方案20224.4 导师和学员面谈记录表21附录五：后备人才考核评估设计表及说明5.1 学员工作和思想小结25后备人才培养

2、制度第壹章总则第壹条目的和宗旨本制度旨于通过建立和完善后备人才库，确定关键岗位,后备人才的选拔和岗位轮换制、导师制、后备人才的培训等 人才培养方式，以及后备人才的考核和激励程序，有计划、 有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，为公司提供人力 资源上的后备支持，为公司未来的健康和持续发展提供动力 源泉。第二条培养原则和方式坚持“以人才为本，内部和外部人才相结合，以内部培 养为主”的原则，立足长远，推行渐进式的内部人才培养方 式。第三条主要内容本制度主要包括后备人才库、关键岗位、后备人才的选 拔、内部轮岗制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁 和调动等方面。第四条责任部门公司各职能部门及各分子公

3、司是后备人才培养的实施基地， 负有培养开发的责任，且具体落实各项计划和政策，人力资 源部负责后备人才培养制度的制定、落实和监督、修改和完 善，后备人才甄选标准和程序的制定、关键岗位和人才的确 立、培养对象的确定以及后备人才培养的整体规划和统筹安 排。本制度适用于集团公司各职能部门及分、子公司。第二章后备人才库第壹条目的建立和不断完善人才旨于系统地为整个公司后备人才的培养 提供基础，促进创建后备人才档案、查询后备人才的信息、 跟踪培养、人才评估、选拔和调动等方面的后备人才管理。 第二条后备人才库结构分级定才：建立壹级、二级、三级后备人才库，根据 后备人才评估委员、行政人事部门对后备人才的综合评价

4、，确定每个后备人才归 属。壹级后备人才库的级别最高，二级、三级按顺序次之。 公司的管理或领导岗位由现缺位时，从壹级人才库提取信息 且选拔合适人才，同时从二级人才库选拔相应的人才补充壹 级人才库的空缺，此时该二级人才库的空缺由三级人才库补 充，且且相应从公司选拔优秀者到三级人才库补充空缺，依 次而推。确定合理比例：确定公司后备人才库的年龄、学历、工作经验年数、于公司服务年限的结构，确定这些限制因素下的后备人才构成 比例。各个因素的比例要求和标准由后备人才评估委员、行政 人事部门根据公司的人才发展战略需求来确定，且依据公司 的发展情况适时修正更新标准。备注：根据公司目前的实际情况，能够暂不考虑人才

5、库 分级、人才库比例的确定，随着公司的不断发展和后备人才 数量的增加，再考虑人才库的结构设置。第三条责任人明确责任人，负责建立后备人才库， 且对数据进行更新, 同时通过数据的分析和整理，为人力资源部提供必要的后备 人才参考信息和建议。第四条后备人才评估委员会组成成员：生产副总、行政副总、人力资源部经理、技术专业人员、营销总监、财务总监、各二级公司负责人第三章确立关键岗位和人才（此章节可待本制度成功推行后考虑施行）第一条目的关键岗位上的关键人才创造了企业的大部分价值和利润，确立关键岗位和人才，建立相应的后备人才储备，有利于确保公司有序运营，持续创造利润和效益。第二条定义关键岗位是指于业务流程中起

6、到关键作用或重要的辅助作用， 对公司业务产生较直接重大的影响，岗位专业性较强、难以被替代或难以招募的人才性岗位。关键人才是指于关键岗位上任职且且胜任的人才，来自于外部的人力资源市场或内部的后备人才培养。第三条评估和确立由评估委员会确立公司的各个关键岗位，关键岗位数量壹般为岗位总数的10% 左右，每个关键岗位的后备人才数壹般为 3 个左右。第四章后备人才的选拔第壹条选拔的标准1 、 评估委员会、行政人事部根据员工的工作经验、为公司服务的年限、综合能力、品德素质进行评价选拔后备人才，且进行评级。2 、后备人才分为：行政和管理类、技术类、财务类、营销类、建筑类。? 以人才类别为培养方向，也可跨类别发

7、展；技术类人才要评定技术等级；?中高层后备人才、壹般后备人员的评定指标：定量指标：于公司服务的年数、年龄、专业、工作经验、资格证书、获奖证书定性指标：工作业绩、知识、能力、品德、突生贡献3、参考性指标? 10项能力指标：变革和创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调 控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。?品德素质指标：责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、 积极性。?知识指标：专业知识、学识、关联知识。后备人才选拔评估表见附录二。第二条评估方法面试。评估委员会或人力资源部对候选人进行面试交谈，通过各方面的了解对其能力和品德方面的素质情况作由初步判

8、断。?壹般后备人才一一由行政人事部进行面试，确定人选（若于二级公司仍需其负责人签名确认）?壹高级后备人才一一由评估委员会进行面试，确定人选员工的书面材料和自述书。就此，可了解员工的历史情况和员工自我评价。访谈。对候选人身边同事进行随机访谈，侧面了解其 综合表现，综合其身边同事或上级的各种评价，可较全面了解候选者的能力和品德素质。员工职业倾向测试结果、个性特征、员工个人职业生涯。从这些方面判断员工的职业规划和公司的发展规划是否相符，员工是否有意于公司长期发展，公司是否能够征对其职业规划提供给员工相应的发展平台。第三条程序员工报名/各职能部门或二级公司部门推荐行政人事部 /评估委员会进行评定确认人

9、力资源部门制定后备人才培养方案人力资源部门实施且跟踪后备人才的工作 /定期评估后备人才的各项表现第四条选拔对象新员工中的少数具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化且有意愿长期为企业服务的人，考虑纳入后备人才库。现有员工中具备良好的知识基础，很好地融入企业文化，且于工作中表现突出，能力和品德素质良好，为公司尽心尽责的人，可考虑纳入后备人才库 第五章公司内部轮岗制第壹条定义内部轮岗，即制岗位轮换，壹般于区域内或系统内进行, 不同部门或不同分、子公司之间，同级别人员或同专业人员 有时间限制地轮换岗位。第二条作用节约招聘成本，以最少投入获得最合适人才；通过岗位 横向调动，工作内容丰富化，激励员

10、工，留住人才；是培养 人才的重要手段和途径；促进对公司各个部门工作流程的熟 悉，增强工作中的协调性；使每个员工的工作更加透明，有 利于公司内部的公平性。第四条适用情形新员工入职初期。对于新招进的具有培养潜质的员工，包括大中专院校毕业的应届生，可安排轮岗见习，帮助员工尽快了解企业运 作，融入公司文化。后备人才的培养。征对选拔由来的后备人才，公司制 定相应的培养计划，包括轮岗计划，为后备人才走上管理岗或专业性岗位提供基 础。第五条轮岗周期和方式轮岗的周期可为半年、壹年、俩年，每个部门或岗位的时间可作具体安排和协调，每个岗位的轮岗时间不得少于3个月。（可轮换的关联岗位见附表 3.2 ）轮岗分为部门内

11、部轮岗和跨部门轮岗，可先由部门内部轮岗推进为跨部门轮岗。第六条轮岗员工管理轮岗期间，轮岗员工的编制归属为原派由单位或部门，其工作表现和绩效由轮岗所于部门（单位）反馈给原派由单位（部门），做为考核的依据。员工轮岗完毕，应该向人力资源部提 交轮岗方案，以备案。第七条审批程序壹般员工：员工所于部门/单位审批一一人力资源部门审核和备案中层干部或专业技术人员：部门/单位提案一一人力资源 员审核一一总经理批准岗位轮换管理流程见附表 3.1 o第八条轮岗的应用轮岗后，员工的综合表现，可作为岗位平级调动、晋升的依 据。（新员工的上岗必须经过至少壹次轮岗）第六章企业导师制 第壹条定义企业职业导师制，即师带徒制，

12、是指企业中富有经验的、 有良好管理技能的资深管理者或技术专家、和新员工或经验 不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。导师制能够充 分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和 部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。 第二条导师的甄选导师制是壹项利于长久的系统工程，导师素质的高低直接影响着执行的效果。因此对导师必须有相应的素质要求，根 据导师的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长，公司 评估委员会可将评为为壹、二、三级导师，不同层次的导师 带领不同层次的学员。公司内部的管理和领导人员和具备优 秀专业技术的专家人员、 确定的后备领导人员或者骨干员工， 是具备任职资格和作为导

13、师甄选的对象。注：目前鉴于公司导师人诜的局限性.初期阶段由公司各个部门领导来担当导师的角色。导师除了应该具丰富的专业知识和壹定的实践经验、工 作能力强、认同企业文化，仍应该具有以下品质：和谐、真 实、信任、丰富、热情、勇气，责任心、乐于助人。第三条对导师的培训公司人力资源部和其他各部门领导人乃至公司高层领导共同负责对“导师”定期进行培训和培养，学员继而从导师身上学习和接受新知识、新信息。培训的课程主要为以下方面： 公司运营理念、发展战略、企业文化、公司制度、指导新员工技能、团队建设、职业生涯发展规划，管理技巧，领导者素质、沟通技巧等。? 根据导师知识和能力情况，明确差距，确定培训课程和内容。?

14、导师外训：按照不同的人员类别确定课程。（技术类、财务类、营销类、行政管理类、建筑类）?具体的课程和时间安排由集团人力资源部结合导师个人需求和公司实际来进行。第四条导师的工作要求导师于辅导学员过程中，除了日常工作中潜移默化的影响作用，仍需做好以下工作：建立导师和新员工学员之间的信任基础，创造良好的工作中的师生关系，壹名导师可根据实际情况带壹个或俩个之上的学员；做好事前沟通，了解新员工学员的个性特征、个人专业和知识结构、个人职业发展规划等方面的基本情况，且根据了解的情况制定辅导期间的计划。导师于辅导期内，给新员工/学员安排工作项目、研究课题、学习内容以及要达成的目标，对其工作进行随时指导，且定期进

15、行面 谈和指导，且做好总结记录。导师开设培训课程，包括管理和领导技能等方面的内容，以及岗位指责、岗位技能、业务流程、工作心态、职场人际关系等。导师根据学员个人实际情况和公司发展需要，灵活地选择培训时间，培训形式能够是正式和非正式的。工作项目、研究课题、培 训课程需提交人力资源部备案。员工轮岗和导师制的结合办法 ：员工于轮岗期间，可根 据轮换的不同岗位所于的不同，不同时期选择相应的导 师，接受导师的工作和生活指导。第五条对导师的绩效评估和激励根据每个导师所带学员的数量：.确定导师每月津贴、津贴可定于200-500 元/月之间的不等数额、（或为方便实施.也可统壹每月津贴数额）。导师于辅导新员工/学

16、员期间的表 现列录年终考核中，于年终时，公司进行优秀导师评选，优 秀导师可列入公司的重点提拔对象，且获得壹定数额的奖金。导师和学员签订师带徒协议书，确定双方的职责和目标。每个导师带壹个学员的时间周期不能少于三个月，壹般 为半年、壹年。协议书约定的合同期满后，由后备人才委员 会对导师的成绩进行评定，合格和优秀者给予壹定象征意义上的物质或精神奖励。导师定期（每个月或每个季度）提交导师工作方案,交由 评估委员会作为考核评估的依据。导师工作方案包括新员工/学员的工作表现和进步情况、面谈记录、工作项目、研究课题等要素。此外后备人才的绩效评估成绩作为委 员会评估导师的重要参考指标。导师的考核成绩：计为附加

17、分，作为绩效奖金的依据。（此条可考虑删除）导师考核评估表及关联表格见附录四。第七章后备人才的绩效评估第一条对后备人才进行定期评价，每个协议书的合同期进行 壹次。第二条评估委员会、行政人事部后备人考核体系对各个不同 类型的后备人才进行绩效评估。第三条后备人才绩效考核体系由行政人事部门、评估委员会设计壹套独立的后备人才绩 效考核体系。后备人才考核评估方案及关联表见附录五。第八章岗位变迁和调动 第壹条通过岗位调动和淘汰机制，创造人才的上升和发展空 间，从而为后备人才提供发挥才能的机会。第二条每年淘汰壹定比例和调整壹定比例的岗位，确定后备 人才提升和调动的比例。调动或晋升的后备人才人选由评估 委员会确

18、定。附则第壹条本制度由人力资源部制订、解释和修订。第二条本制度自X X年X X月X X日起正式实施。姓名：年龄：性别：学历：专业：婚姻情况：部门：岗位：入职时间：身份证号：贴壹寸现住户籍地址：照片处原籍所于地：省市县手机/电话:申请：壹般后备人才 中高层后备人才 （于 选项上打，）发展方向：行政和管理类 技术类 财务类 营销类 建筑类教育经历：（按“*年*月_*年*月就读*学校*系*专业”格式写）工作经历：（按“ *年*月一*年*月就职*公司*职务”格式写）资格/技能证书：（按“ *年*月获得* 格式写）获奖/荣誉：（按“ *年*月获得* 格式写）附录壹：后备人才申请表附录二：华丰后备人才选拔

19、标准表设计（壹）壹般后备人才选拔标准表要素参考项内容要求评分基 本标 准年龄：XX岁以下（特别优秀者可适当放宽）/工作经验：于本公司工作X X年之上者/学历：XX及相应学历之上（特别优秀者可适当放宽）/经历：于关键技术岗位、综合管理岗位或生产 操作岗位上业绩好，吃苦耐劳、好学上 进，有培养前途者/英语/计 算机英语通过X级，计算机达到 X级或其他相当水平参考 指 标工作业绩：X%于公司工作期间，工作业绩情况能力指标：X%变革和创新能力人际关系能力应受能力、沟通能力品德：X%责任心、忠诚度、诚信团队合作精神积极性知识：X%具备良好的关联专业知识证书：X%资格证书、技术等级证书、获奖证书、荣誉等注

20、：?能力指标主要包括：变革和创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、 全面领导能力、执行能力、人际关系能力。?各个“参考项”的总分为 100分，根据所占的比重，将各项分数 统计乘以百分比得由最后的总得分情况，最后所得总分前X位者列入后备人才培养范围。?基本标准不计入总分，只作为入选后备人才的基本要求。? “知识”项，可通过专业性的笔试来评由成绩。应选人员基本资料贴照片处姓名：年龄：岁 性别：专业：所于部门：现任职位：收：总分计：各项权重参考数依次：30% , 30% , 20% , 20%（二）中高级后备人才选拔标准表要素参考项内容要求评分年龄：

21、XX岁以下（特别优秀者可适当放宽）/基工作经于本公司工作X X年之上者/本验：标学历：XX及相应学历之上（特别优秀者可适/准当放宽）经历：于生产、技术岗位、综合行政等中基层 管理岗位上，工作业绩突生，领导作风 优良者/参考 指标工作业绩：X%于公司工作期间，工作业绩情况分能力指标：X%变革和创新能力，领导能力（X%）合计分执行能力、人际关系能力（X%）应变能力、沟通能力、协调控制能力（X%）品德：X%责任心、忠诚度、诚信团队合作精神积极性知识：X%具备扎实的关联专业知识，及其他丰富的学识注：?能力指标主要包括：变革和创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调

22、控制能力、 全面领导能力、执行能力、人际关系能力。?各个“参考项”的总分为 100分，根据所占的比重，将各项分数 统计乘以百分比得由最后的总得分情况，最后所得总分前X位者列入后备人才培养范围。?基本标准不计入总分，只作为入选后备人才的基本要求。应选人员基本资料贴照片处姓名：年龄：岁性别：专业：所于部门：现任职位：收：总分计：各项权重参考数依次：30% , 30% , 20% , 20%说明：此表由后备人才评估委员会进行完善和补充，且确定各项指 标的具体权重 （即具体确定 X的数字标准）；相对而言，中高 级后备人才的基本标准会更高，参考指标更加严格。附录三：3.1 岗位轮换一一参考性关联岗位表集

23、团公司各二级公司培训专员、招聘专员、绩效专员、人部门部门事专员；行政文员、公共关系管理专人力资源部门、行政和公员、后勤管理员、网络管理关部门人事专员、行政事务、行政文员、网行政人事部络管理财务部财务部便款员、开票员（J比 2个岗位出纳、办税员、会计出纳、办税员、会计、U表壹1-1集团公司关联岗位表部门内部关联性岗位部门跨部门关联性岗位行政文员、公共关系管理专员、后勤管理员行政和公关部人事专员、后勤管理员、行政文员、公共关系管理专员培训专员、招聘专员、绩效专员、人事专员人力资源部稽核员、审计员审计卷核部稽核员、审计员、 现金由纳、银行由 纳、办税员、会计现金由纳、银行由纳、办税员、会计T财务部1

24、-2集团公司和二级公司岗位轮换表轮换的岗位对应的岗位轮换部门行政人事部一一行政人事行政事务、行政文员、人事专员、网可根据实际情况安排）1-3二级公司和二级公司之间轮换岗位表轮换的岗位对应的岗位轮换部门络管理财务部一一财务部出纳、办税员、会计、收款员营销部一一营销部片区业务代表、LPG/油品业务代表、业务员用R卷4立R 4R卷4去* 1士工虹土品优不力工不辽出不力工；表二欧华能源 XX公司关联岗位表部门内部关联性岗位部门跨部门关联性岗位行政文员、行政事务、人事专员行政人事部由纳、办税员、会计、收款员财务部4出纳一收款员、及票员 t -销售代表业务JL调员调度员、开票员、业务员（车队）营销部销售代

25、表、业务员、调度（船务）海上事业部说明：虚线之间的部门表示能够互相轮换岗位的部门、实线的单壹壹个部门表示不能够进行跨部门轮岗而仅限于内部轮 岗的部门。哀中轮换岗位仅作参考之用、于具体执行时可根 据轮岗者的实际情况，进行切合员工个人实际的安排。表三仓储公司关联岗位表部门内部关联性岗位部门跨部门关联性岗位行政文员、行政事务行政人事部由纳、办税员、会计、收款员财务部化工业务代表、LPG/油品营销部业务代表表四中凯公司关联岗位表部门内部关联性岗位部门跨部门关联性岗位行政文员、行政事务行政人 事部1行政文员、行政事务一 一商务秘书、配送调度 员采购经理-营销经理，商 务秘书-配送调度员 会计、由纳、办税

26、员、驻站由纳营运中心务部驻站开票员一一由纳、驻站由纳安全员、仓检员夕卜围片区安全贝、仓检贝 仓库管理员市场人员、坐席员、仓库 管理员、营业员专用瓶事业部说明:虚线之间的部门哀示能够互相轮换岗位的部门,实线的单壹 壹个部门表示不能够讲行跨部门轮岗而仅限于内部轮岗的部 门。哀中轮换岗位仅作参考之用，于具体执行时可根据轮岗 者的实际情况、进行切合员工个人实际的安排。3.2 岗位轮换一一管理流程图设计 附录四：导师考核评估设计表及说明导师评估表评估期：年_月日至年月日（协议书的合同期）评估小组：后备人才评估委员会（或人事行政部、人力资源部）评估指标定义评分A级（90-100分）B级（75-89分）C级

27、（60-74分）D级（60分以下）导 师 工 作 方 案满分100权 重X%方案的数 字量远远 超生要求； 内容极为 详尽、信息 含量非常 局；提交力 案的时间 比要求的 提前许多，方案的数 字量超由 要求较 多；内容 比较详 尽、信息 含量较 高；提交 方案的时 间比要求方案的数 字量基本 达到或略 微超生； 内容基本 全面、有 壹定信息 含量；按 规定时间 提交方方案的数字 量未达到要 求；内容不 全面、信息 含量较低； 未按规定时间提交力 案，且总次 数未达到标 准次数（每且提交的 总次数非 常多的较提 前，且提 交的总次 数较多案，且提 交的总次 数达到标 准次数（每月至 少1次）月至

28、少1次）计划非常计划比较计划基本计划内容不培满科学合理，科学合全面合全，多处欠养分对学员的理，对学理，对学缺，对学员计100成长和公员的成长员的成长的成长和公划权司运营皆和公司运和公司运司运营没有及重有很大的营皆有较营有壹定直接或间接实X%直接或间大的直接的直接或益处，且不施接益处，且或间接益间接益符合企业实非常符合处，且较处，且基际；计划也企业实际；符合企业本符合企未全部得到计划得到实际；计业实际；贯彻和实非常好的划得到较计划基本施，未取得实施，取得理想的实得到贯彻预期的成效极佳的效施，取得和实施，和目标果良好效果取得壹定的成效和影响满项目或课项目或课项目或课项目或课题工分题的内容题的内容题

29、的内容的内容非常作100很复杂，实较复杂，略有难简单，实施项权施的过程实施的过度，实施的过程很容目重难度性很程难度性的过程略易，持续时和X%高，且持续较局，且微复杂，间壹般；数调时间很长；持续时间持续时间工和种类未研数可和种较长；数壹般；数达到标准要课类非常多，工和种类工和种类求；无足轻题涉及面很较多，涉基本符合重，基本没广；重要性及面较标准要有给公司带很强，给公广；重要求；白壹来积极作用司带来很性较强，定的重要大积极作带来较大性，带来用的积极作壹定的积用极作用评估指标定义评分A级（90-100分）B级（75-89 分）C级（60-74分）D级（60分以下）工 作 态 度满分100权 重X%对

30、导师工 作非常积 极、负责； 非常热心 地为学员 解答疑难， 对其悉心 指导；很关 心学员生 活和工作 状态对导师工 作比较积 极、负责； 比较热心 地为学员 解答疑难， 对其耐心 指导；较关 心学员的 生活和工 作状态对导师工 作基本上 负起责 任；能够 为学员解 答疑难， 给予壹定 指导；偶 尔关心学 员的生活 和工作状 态对导师工 作基本未 负起责任； 不能为学 员解答疑 难，未给予 必要指导； 很少关心 学员的生 活和工作 状态面谈满分100权 重X%面谈的内 容非常丰 富、全面， 时间很长； 面谈次数非常多，远 远超由标面谈的内 容比较十 富、全面， 时间较长； 面谈的次数较多，超

31、由标准要面谈覆盖 了基本的 内容要 求，时间 较长；面 谈次数达 到或略超面谈过于 简短，内容 不全，时间 很短；面谈 次数没有 达到或远低于标准满学分员 100综权合 重表 X%现准次数（每周至少1次）求的次数 比较多（每周至少1 次）由标准次数（每周至少1次）次数（每周至少1次）学员的工学员的工学员的工学员的工作和社会作和社会作和社会作和社会能力进步能力进步能力后壹能力没有非常明显，比较大，综定进步，明显进步，综合素质合素质得综合素4L综合素质大大提高：到较大提壹定提没有提高：独立完成高:高：独立完成项目或课独立完成独立完成项目或课题的数量项目或课项目或课题的数量远超生要题的数量题的数量未

32、达到要求，且难度超生要求，达到要求；.和复杂性且难度和求，具有很高：复杂性较壹定难未取得取取得了骄高;得明显业人业绩，给取得了良取得了壹绩，基本未公司运营好的业绩，定的业给公司运管理带来给公司运绩，给公营管理带很大促进营管理带司运营管来进作用作用 来较大的理带来壹促进作用 定的进作用总计：分 各项权重参考数依次：15% , 10% , 20% , 10% , 15% ,30%指标说明：1. “工作方案”：包括每月壹次的方案和协议期的工作总结方案。2. “工作项目和调研课题”：指导师指导或引导学员参和的工作或 调研活动。（每3个月至少1个大项目或课题）3. “工作态度”：该项指标可通过暗访学员和

33、周围同事，听取各方 的综合评价，得由评分。4. “面谈”：该项指标可通过面谈记录表、暗访学员、和导师谈话 等方式，综合得由评分。5. “学员综合表现”：该项指标可通过工作方案、协议期总结方案、 访问周围领导同事等综合得由评分。其中学员于协议期内，必须 至少独立完成1项工作或课题。6. 各项指标的满分为 100分，总分=汇各项指标得分X各项指标的权重4.1导师带徒协议书导师带徒协议书根据企业运营管理和本人需要，自 年一月日起至 年月日， （岗位）自愿拜 （职务 /岗 位）为师，自签订本协议书之日起，确定为师徒关系。为提 高徒弟的技术和管理水平、专业知识、工作技能、社会综合 能力等，教学相长，共同

34、进步，愿意订立此协议。导师的职责：（包括传授的工作或项目、技术 或管理水平的所达目标、计划和时间等）1. .2.3.徒弟的职责：（其中包括学习的内容、参和的 项目、技术或管理水平的所达目标、计划和时间等） 1 .2.3.其他备注事项：单位：签约人：导师（签名）： 年月一日 徒弟（签名）：年一月一日后备人才委员会（盖章）： 年一月一日人力资源部/人事行政部（盖章）： 年 月 日 注：本协议书壹式四份：签订协议的导师和徒弟各壹份，所 于单位和人力资源部/人事行政部各壹份。4.2导师带徒-协议期总结单位：年月日导师姓名岗位/职务合 同 期 限年月日起徒弟姓名年月日止徒弟学习小结导师传授小结说明：小结

35、的内容包括协议期间的工作心得或状态，工作项目或 调研课题，业绩、有待改进之处等等方面，也可按照自身 的体会和思路来写，但“项目和课题”为不能缺少的壹项。 字数为1000之上，本表空间不够填写，可另附纸提交小 结方案粘贴于本表后。4.3导师工作方案导师工作方案内容概要方案人：部门/岗位：时间：年月日征对学员下壹阶的培养计划：该期间，指导学员完成的工作项目 /调研课题：（每3个月至少1个大项目或课题）该期间，学员独立参和了哪些工作或调研:该期间，学员的欠缺和进步之处：（包括工作表现、个人素质和能力等）该期间，带学员过程中遇到的难题:说明：1 .导师工作方案必须至少每H提交一次，交由人力资源部/人

36、事行政部进行确认且且备案，供评估委员会查见，作为导师 考核的参考内容。2 .每次方案内容的字数至少为 600字，可直接用此表填写，也可参照本表内容，另附带纸张撰写方案4.4导师和学员面谈记录表导师和学员面谈记录表面谈时间：年月日时面谈人/导师（签名）：所于岗位：学员（签名）：所于岗位：面谈中的主要事项：（至少3条）面谈达成的进展（包括行动计划/壹致结论/积极结果等）：（至少1条）其他：说明：面谈必须于每周至少进行1次，面谈时间小短王一15分钟，面 谈记录由导师和学员共同完成，面谈表交由人力资源部 /人事 行政部进行确认且且备案，记录每月的面谈次数，且告知评 一 估委员会，供其查见，作为导师考核

37、的参考要素。附录五：后备人才考核评估设计表及说明后备人才评估表评估期：年_月日至年月日（协议书的合同期）第壹评估者（A）评估小组，为后备人才评估委员会（或人事行政部、人力资源部）第二评估者（B）导师评估指标定义评分A级（90-100分）B级（75-89分）C级（60-74分）D级（60分以下）A（60%）B（40%）能 力 素 质 权 重 X %沟通能力（口头、书面、 倾听 等）谈话简明 扼要，具 有由色的 谈话技 巧，易于 理解；书 面表达清 晰、简洁， 易于理谈话抓 住要点， 表达意 图，陈述 意见，不 太需要 重复说 明；书面 文字几语百欠清 晰，但基 本能表达 意图，有 时需反复 解释

38、；文 章不够通 顺，但基 本能表达口头表 达含糊 其词，意 图不明； 书面语 言上，文 埋不通， 意图不 清，需作综合：分满分 100 权重 X%解，无可 挑剔；能 很好倾听 别人的倾 述，很快 明白对方 的想法和 要求乎不需 修改补 充，比较 准确的 表达意 见；注意 倾听，且 力求明 白清楚主要 意图；能 够倾听， 后时壹知 半解大修改； 不注意 倾听，常 常不知 对方所 云团队 合作 满分 100 权重X%善于和他 人合作共 事，相互 支持，充 分发挥各 自的优 势，保持 良好的团 队工作氛 围能够和 他人合 作共事， 相互支 持，保证 团队任 务的完 成团队合作 精神不 强，基本 能够

39、和他 人合作， 对工作略 有影响不能和 他人很 好合作， 独断专 行综合：分应待人处世很灵活，待人处世较灵对公司的 变化或角待人处世刻板，变善于审时活，能够色的转变适应性能度势,非根据公不太适很差，无综合：分力常容易适司要求，应，工作法适应满分应岗位、比较容开展稍有工资变100职位或管易适应困难，但化带来权重理的变化岗位、职能基本完的冲击，X%所带来的位或管成工作任无法完冲击，且理的变务成任务能顺应其化所带变化很快来的冲适应环击，且能境，取得顺利完主动成转父主上进心比较有后壹定上缺乏上AB工动强，长期上进心，进心，偶进心，不(60(40作性不断地学比较主尔主动学主动学%)%)态满分习业务知动学

40、习习业务知习业务度100识，知识业务知识；有时知识，固权权重更新速度识，较注主动完成守已有重X%快；主动意自身壹般额外的知识；综合：分X%请求额外 任务能且 能高质量 完成；工 作中善于 发现问 题，且常 提由新思 路知识的 更新；主 动承担 壹般的 额外任 务；启时 能提由 建议任务；偶 尔能提由 个别的新 思路很少主 动请求 承担额 外任务； 不能提 出新思 路和建 议纪 律 性满分 100 权重 X%能够长期 严格遵守 工作规定 和标准， 纪律性非 常强，几 乎无故息 迟到或早 退的记录 （每个考 核期不超 过1次）能够遵 守工作 的规定 和标准， 纪律性 较强的， 很少有 故意迟 到或早 退的记 录（每3 月不超 过1次）基本能够 遵守工作 规定和标 准，基本 能够遵守 纪律，较 少故息迟 到或早退 （每月少于1次）不能遵 守工作 规定和 标准，常 发生违 规情况， 纪律性 差，故息 迟到或 早退次 数较多（每月 至少于综合：分1次)责任感工作责任工作的责工作后壹工作缺满分 感非常强任感较定责任乏责任综合：分100 烈，有很强，具有感，能较感,对工权重强的主人主人翁意好完成本作推诿、X%翁意识识职工作拖拉工方案的数方案的数方案的数方案的作字量远远字量超由字量基本数字量报 超生要要求较达到或略未达至U综合：分告 求；内容多；内容微超生；要求；内满分极为详