第三章培训与开发

1、第三章 培训与开发 第一节 培训管理第一单元 培训需求分析（P115）培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。一、培训需求分析的作用培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。培训需求分析的具体作用P115-1161、找出差距确立培训目标2、找出解决问题的方法3、进行前瞻性预测分析4、进行培训成本的预算5、促进企业各方面达成共识例1 0705-106、培训需求分析就是采用科学的方法

2、，弄清( )。P115 (A)培训什么 (B)培训方法(C)为什么要培训 (D)培训方式 (E)谁最需要培训例2 0711-56、人员培训活动的起点是（ ）P115（A）培训目标的确定（B）培训计划的确定（C）培训师资的选定（D）培训需求的确定例3 0711-106、培训需求分析是（ ）的前提。P115（）确定培训目标（）进行培训评估（）设计培训计划 （）培训经费预算（）有效实施培训例4 1011-56、现代培训活动的首要环节是（    ）。P115A、确定培训目标         B

3、、确定培训范围     C、设计培训计划         D、分析培训需求二、培训需求分析的内容（一）培训需求的层次分析 需求分析一般从三个层次上进行：战略层次、组织层次、员工个体层次1、战略层次分析 一般由人力资源部发起，需要企业的执行层或咨询小组的密切配合。要考虑各种改变组织优先权的因素；还要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的发展趋势（如高中低各级人才的比例），调查了解员工的工作态度和对企业的满意度，找出对培训不利的影响因素和可能对培训有利的辅助方法。2、组织层次分析

4、 主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。3、员工个人层次分析 主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距，为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供依据。对员工目前实际工作绩效的评估主要依据以下资料：员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩，以及员工个人填写的培训需求调查问卷等资料。例5 1011-106、培训需求分析一般从（     ）几个层次上进行。P116A、岗位结构      B、战略  

5、   C、业务部门       D、组织        E、员工个人例6 0911-56、战略层次的培训需求分析一般由(   )发起。P116(A)咨询小组                       

6、;        (B)人力资源部  (C)部门主管                               (D)高层管理者例7 1005-106、战略层次的培训需求分析的主要内容包括（ ）。P116A、

7、预测企业未来的人事变动B、找出对培训不利的影响因素C、考虑各种可能改变组织优先权的因素D、调查并了解员工的工作态度和满意度E、找出可能对企业目标产生影响的因素培训需求的层次分析例8 0905-56、战略层次的培训需求分析的内容不包括( )P117(A)外部环境 (B)组织条件 (C)组织目标 (D)人员变动例9 0805-106、组织层次的培训需求分析的内容主要包括（   ）。 P117A.组织目标               

8、;           B.组织战略 C.组织效率                   D.工作任务 E.组织文化例10 0805-106、进行培训需求分析时需评估员工的实际绩效，评估依据有（   ）P118 （A）员工同事的评价    &

9、#160;  （B）员工主管的书面评价（C）员工的技能测试成绩  （D）员工绩效考核的记录 （E）员工个人填写的培训需求调查问卷培训需求的对象分析1、新员工培训需求分析任务分析法2、在职员工培训需求分析绩效分析法例11 0705-107、根据培训对象的不同，培训需求分析可分为( )。P118(A)业务部门培训需求分析 (B)新员工的培训需求分析(C)管理部门培训需求分析 (D)在职员工培训需求分析(E)设计部门培训需求分析例12 0911-57、对于新员工的培训需求分析，通常使用(      )来确定其在工作中需要

10、的各种技能。P118(A)行为分析法                     (B)层次分析法  (C)任务分析法                        

11、;     (D)绩效分析法培训需求的阶段分析 1、目前培训需求分析 2、未来培训需求分析例13 0711-107、根据培训阶段的不同，培训需求分析可以分为（ ）。P118（）长期培训需求分析（）目前培训需求分析（）中期培训需求分析 （）未来培训需求分析（）短期培训需求分析培训需求分析的实施程序（重点）P118-121例14 0805-107、培训前期的准备工作包括(    )P118    (A)向主管领导去反映情况  (B)准备培训需求分析调查

12、0;   (C)同各部门保持密切联系 （D）选择培训需求调查的方法 (E)建立员工背景档案资料 例15 0811-56、培训需求调查计划的内容不包括（  ）。P119 A.主管领导的审批意见     B.确定培训需求调查工作的目标C.调查工作的行动计划     D.选择合适的培训需求调查方法例16 1011-107、培训需求调查计划的内容主要包括（    ）。P119A、培训需求调查工作的行动计划 

13、0;   B、确定培训目标和方式方法 C、确定培训需求调查工作的目标             D、确定培训需求调查的内容 E、选择合适的培训需求调查方法工作任务安排紧凑的企业员工不宜对其采用面谈法，专业技术性较强的员工一般不用观察法。对于大型培训活动可以数种方法并施，如将问卷调查和个别会谈结合使用，扬长避短，但会增加成本费用。分析培训需求时，对申报的培训需求进行分析，就是要消除培训需求动议的片面性。分析培训需求需要关注以下问题：1、受训员工的现状

14、2、受训员工存在的问题3、受训员工的期望和真实想法对培训需求进行分析、总结时应注意人别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展的需要，根据培训任务的重要程度和紧迫程度对各类需求进行排序。例17 1005-56、对工作任务安排非常紧凑的员工进行培训需求分析时，不宜采用的调查方法是（ ）。119A、观察法 B、问卷调查法 C、面谈法 D、工作分析法例18 0905-57、实施培训需求调查工作时，要对各部门申报的培训需求进行分析，目的是（ ）P120 (A) 节约培训成本 (B)确认培训目的(C) 消除片面需求 (D)争取员工支持例19 1011-108、分析培训需求应关注（&#

15、160;  ）。P120A、受训员工的现状        B、培训的目标 C、受训员工存在的问题      D、企业的业绩E、受训员工的期望和真实想法二、撰写员工培训需求分析报告P121（一）撰写评估报告的目的撰写评估报告的目的在于，对各部门申报、汇总上来的培训动议、培训需求的结果做出解释并提供评估结论，以最终确定是否需要培训及培训什么。需求分析结果是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前提。需求分析报告可为培训部门提供关于培训的有关情况、评估结论及其建

16、议。（二）培训需求分析报告的主要内容1、需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。2、开展需求分析的目的和性质。3、概述需求分析实施的方法和过程。4、阐明分析结果。5、解释、评论分析结果和提供参考意见。6、附录。7、报告提要。三、培训需求信息的收集方法（重点）P122面谈法 工作任务分析法 问卷调查法 重点团队分析法 观察法1、面谈法的含义面谈法是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱有什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。2、面谈法的优点（1）培训者和培训对

17、象面对面进行交流，可以充分了解相关方面的信息。（2）通过面谈，培训者可以推心置腹地和培训对象交谈其工作情况以及个人发展计划，对工作中存在的问题进行双向交流，这样有利于培训双方相互了解，建立信任关系，从而使培训工作得到员工的支持。（3）会谈中通过培训者的引导提问，能使培训对象更深刻地认识到工作中存在的问题和自己的不足，激发其学习的动力和参加培训的热情。3、面谈法的缺点（1）培训方和受训方对各问题的探讨需要较长的时间，这在一定程度上可能会影响员工的工作，而且会占用培训者大量的时间。（2）面谈对培训者的面谈技巧要求高，一般员工不会轻易吐露自己在工作中遇到的问题和自己的不足，员工在没有了解面谈者真实意

18、图的时候，不会将其个人发展计划告知培训者。例20 0811-107、运用面谈法收集培训需求信息的优点有（    ）。P122A.结论可信度高           B.有利于培训双方相互了解C.获得员工支持           D.员工更深刻地认识到不足 E.花费时间较少例21 0805-56、运用面谈法收集培训需求信息的缺点不包括(    

19、; )。P122    (A)影响员工的工作  (B）对培训者的面谈技巧要求高 (C)占用大量的时间  (D)会受到面谈者主观因素影响4、面谈法的分类（1）个人面谈法。是指分别和每一个培训对象进行一对一的交流，可以采用正式或非正式的方式进行。个人面谈得到的相关资料可以采取会谈中记录概要，事后进行整理的办法进行处理。（2）集体会谈法。是以集体会议的方式，培训者和培训对象在会议室集体参加讨论，但会议中不宜涉及有关人员的缺点和隐私问题。讨论会议中，培训者可以用专门人员进行会议记录的方式整理调查资料。5

20、、面谈需要包括的问题（1）你对组织状况了解多少？（2）你认为目前组织存在的问题有哪些？（3）你对这些问题有什么看法？（4）你目前的工作对你有些什么要求？（5）你认为自己在工作中的表现有哪些不足之处？（6）你觉得这些不足是什么导致的？（7）你对自己以后的发展有什么计划？（8）你觉得当前自己的不足主要表现在什么地方？（9）你个人现在面临的主要问题是什么？（10）你需要我们在哪些方面给予你帮助？例23 0711-108、面谈法有（ ）等具体操作方法。P122（）个人面谈法 （）现场面谈法（）集体会谈法（）团队分析法（）任务分析法（二）重点团队分析法（重点）P1231、重点团队分析法的含义重点团队分析

21、法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。重点小组成员不宜过多，通常由812人组成一个小组，其中有12名协调员，一人组织讨论，另一个负责记录。2、重点小组成员的选取应符合的条件（1）他们的意见能代表所培训对象的培训需求，一般是从每个部门、每个层次中选取数个代表参加；（2）选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题，他们一般在其岗位中有比较丰富的工作经历，对岗位各方面的要求、其他员工的工作情况都比较了解。3、重点团队分析法的优点（1）不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多。（2）各类培训对象代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，

22、各种观点意见在小组中经过充分讨论以后，得到的培训需求信息更有价值。（3）重点团队法易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。例24 0905-58、运用重点团队分析法收集培训需求信息的优点不包括（ ）P123(A) 能够发挥头脑风暴法的作用 (B)时间花费较少 (C)得到的培训需求信息有价值 (D)结论可信度高例25 1005-107、运用重点团队分析法收集培训需求信息的优点包括（ ）。P123A、能够发挥头脑风暴法的作用 B、时间费用较少C、得到的培训需求信息有价值 D、结论可信度高E、员工都会说出真实想法，反映真实情况4、重点团队分析法的局限性重点团队分析法对协调员和讨论组织者要求高

23、，由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组讨论时大家不会说出自己的真实想法，不敢反映本部门的真实情况，某些问题的讨论可能会限于形式。5、重点团队分析法的操作步骤（1）培训对象分类（2）安排会议时间及会议讨论内容（3）培训需求结果的整理（三）工作任务分析法（重点）P1231、工作任务分析法的含义工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。2、工作任务分析法的优缺点工作任务分析法通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，结论可信度高。但这种培训需求

24、调查方法需要花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用。3、工作任务分析记录表的设计。工作任务分析记录表通常包括主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识，以及学习技能的场所等。具体工作可以根据本身要求进行相应的修改。4、工作盘点法。工作盘点法列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性，以及执行时需要花费的时间。这些信息可以帮助负责培训的人员安排各项培训活动的先后次序。例26 0705-56、( )是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据将其和员工平时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。 P123124(A)面谈法

25、 (B)工作任务分析法 (c)观察法 (D)重点团队分析法（四）观察法P1241、观察法的含义观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对技术人员和销售人员则不太适用。 通常要设计一份观察记录表作为培训需求分析的依据。2、优点 培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。3、缺点 观察员工需要很长的时间，观察的效果受培训者对工作熟悉程度的影响，观察者的主观偏见会对调查结论有影响。例27 0705

26、-108、观察法比较适合于收集( )的培训需求信息。P124(A)技术工作人员 (B)生产作业人员 (C)管理工作人员 (D)销售工作人员(E)服务工作人员例28 0911-106、可运用观察法收集培训需求信息，以下关于观察法的说法正确的有(     )P124(A)较适合生产作业和技术人员              (B)优点在于培训者与培训对象亲自接触(C)观察者的主观偏见会影响调查的结论   

27、0;  (D)观察记录表可作为培训需求分析的依据(E)观察的效果受培训者对工作熟悉程度的影响（五）调查问卷法P1241、含义是指将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写后，再收回分析，得出培训需求信息的方法。2、优点：问卷调查发放简单，可节省培训组织者和培训双方的时间，同时其成本较低，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。3、缺点 调查结果是间接取得的，无法断定其真实性，而且问卷设计、分析工作难度较大。4、在进行调查问卷的设计时，应注意的问题问题清楚明了，不会产生歧义语言简洁问卷尽量采用匿名方式多采用客观问题方式，易于填写主观问题要有足够空间填写意见。例29 0705-109、如

28、果选择问卷调查法收集培训需求信息，在设计问卷时应注意( )。P124(A)语言简洁 (B)问卷问题清楚明了 (C)多采用主观问题方式 (D)问卷填写者须署名 (E)问题后应留填写意见的足够空间四、培训需求分析模型P125 (一) 循环评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。（二）全面性任务分析模型通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。（三）绩效差距分析模型绩效差距分析方法是一种重点分析方法，通过对理想绩效与实际绩效之间的差距分析，以此作为制定培训策略的依据。包括发现问

29、题、预先分析、需求分析三个阶段。（四）前瞻性培训需求分析模型企业经营环境的变化；战略目标的调整；企业生命周期的演进；员工个人的职业发展。例30 0705-57、( )旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。P125 (A)全面任务分析模型 (B)循环评估模型 (c)绩效差距分析模型 (D)阶段评估模型例31 0711-109、（ ）属于培训需求分析模型。P125（）循环评估模型（）绩效差距分析模型（）全面性任务分析模型 （）薪酬差距分析模型（）前瞻性培训需求分析模型例32 0905-106、培训需求分析的模型包括( )P125(A)连续评估模型(B)全面性任务分析模型(C)循环评估模型(D)前瞻

30、性培训需求分析模型 (E)绩教差距分析模型例33 0911-58、以下关于绩效差距分析模型的说法不正确的是(   )P126(A)绩效差距分析是一种全面分析方法 (B)需求分析阶段的任务是寻找绩效差距(C)包括发现问题阶段、预先分析阶段以及需求分析阶段(D)发现问题阶段是找出理想和现实绩效存在差距的地方实施培训需求信息调查工作应注意的问题P1261、了解受训员工的现状。2、寻找受训员工存在的问题。3、在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训结果。4、分析调查资料，找出培训需求。注意个别需求和普遍需求之间的关系。培训需求分析存在的问题 忽视企业战略发展 过分强调员工个人培训需求 未找

31、到真正的培训需求 第二单元 培训规划的制定P127一、培训规划的主要内容例34 1005-57、培训规划的主要内容不包括（ ）。127-128A、培训项目的确定 B、培训需求的分析 C、评估手段的选择 D、培训成本的预算例35 1011-109、培训规划的主要内容包括（  ）。P127-128A、培训项目的确定            B、培训成本的预算 C、培训内容的开发         

32、;   D、培训资源的筹备 E、实施过程的设计例36 1011-61、（    ）的开发要坚持“满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质”的基本原则。P127A、培训内容           B、培训计划      C、培训方法           D、培训方式例37 1011-1

33、10、培训评估手段的选择主要解决（     ）等问题。P128A、如何进行中间效果的评估            B、如何进行培训C、如何考察在工作中的运用情况        D、如何考核培训的成败E、如何评估培训结束时受训者的学习效果制定培训规划的步骤和方法P129例38 0905-107、在制定培训规划时，工作说明的内容包括（ ）P130(A)工作人员必须采取的行动(B)每项

34、行动所需要的技能(C)工作人员面临的资源状况(D)每项行动或结果的标准 (E)工作人员必须做出的决策例39 0805-57、在制定培训规划时，排序的基本依据是(    )。P131     (A)任务说明的结果    (B)绩效分折的结果    (C)需求分析的结果    (D)工作分析的结果例40 0911-107、在制定培训规划时，陈述目标的结果包括(  )P131 (A)工作人员面

35、临的情境              (B)使用的辅助工具或工作助手 (C)每项行为所需的技能              (D)对每种情境须做出的反应行为  (E)行为及其结果的标准例41 1011-62、（   ）就是根据培训面临的问题环境，选择和制定相应的措施。P132 A、拟订培训制度

36、       B、实施培训计划  C、制定培训策略       D、设计培训流程例42 0811-57、在制定培训规划时，制定培训策略的目的在于（    ）。P132 A.根据工作要求规定培训类型           B.确定培训内容安排的前后顺序 C.翻译和提炼早期收集的信息     &

37、#160;     D.发现工作任务适合的培训类型例43 1005-58、在制定培训规划时，有关实验的说法错误的是（  ）。133A、是培训规划的最后一个机制 B、结果是根据实验加以改进的培训规划C、试验和改进在制定规划后实行一轮即可 D、对象要从将要参加培训的学员个体中选取例44 0805技能 2、 安岩公司里一些新来的会计在结算每天的帐目时遇到了一些技术问题，于是公司请某高校财会系的吴教授开发了一门培训课程。该课程设计良好，而且完全适合该公司的近三分之一需要在这方面提高技能的财会人员，公司总经理对此很满意，于是他决定，“既然有如此好的培训课

38、程，那就让财务部所有人员参加，这对他们没有坏处。”但是培训主管却反对这一决定，他说：“即使是简单培训也需要详尽的规划。”在听完培训主管的详细陈述后，总经理要求培训主管尽快制定出公司的培训规划。     请您结合本案例，回答以下问题：（1）一项培训规划主要包括哪些内容？（6分）（2）如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划？（14分）年度培训计划的构成P1281、目的2、原则3、培训需求4、培训项目的目的或目标5、培训对象6、培训内容7、培训时间8、培训地点二、年度培训计划的制定P1341、根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划2、

39、管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位例45 0805-58、在制定年度培训计划时，(    )负责组织安排企业内部培训过程。P134 (A)管理者            (B)培训部门（C)培训者   

40、        (D)后勤部门例46 0811-58、在制定年度培训计划时，（    ）根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门。 A.管理者                        B.培训部门    &

41、#160;           C.培训者                             D.后勤部门三、年度培训计划的经费预算P134进行培训计划的经费预算，需分析以下因素和指标：1、培训经费来源2

42、、培训经费的分配和使用3、培训成本收益分析4、培训预算计划5、培训费用的控制及成本降低 第三单元 培训组织与实施P134培训前对培训师的基本要求：1、做好准备工作。2、决定如何在学员之间分组。3、对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。例47 0711-111、培训前对培训师的基本要求包括（ ）。P134（）做好准备工作 （）与学员搞好关系 （）了解学员的喜好 （）决定如何在学员之间分组（）对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍一、培训师的培训与开发P1351、授课技巧培训2、教学工具的使用培训3、教学内容的培训4、对教师的教学效果进行评估。 教师的

43、教学效果评估包括两部分内容： （1）对教师在整个培训中的表现进行评估； （2）对教师在培训教学中的表现进行评估。5、教师培训与教学效果评估的意义例48 0705-58、对培训师进行培训的主要内容不包括( )。P135 (A)教学工具的使用培训 (B)授课技巧培训(c)教学风度的展现培训 (D)教学内容培训二、培训课程的实施与管理P135培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期课程目标的基本途径。（一）前期准备工作1、确认并通知参加培训的学员。须考虑的因素：学员的工作内容，工作经验与资历，工作意愿、工作绩效、公司政策、所属主管的态度等。2、培训后勤准备。须考虑的因素：培训性质、交

44、通情况、培训设施与设备、行政服务、座位安排、费用（场地、餐费）等。3、确认培训时间。须考虑的因素：能配合员工的工作状况，合适的培训时间长度（原则上白天8个小时，晚上3个小时为宜）；符合培训内容，教学方法的运用，时间控制。4、相关资料的准备。包括：课程资料编制，设备检查，活动资料准备，座位和签到表印制，结业证书等。5、确认理想的培训师。须考虑的因素：符合培训目标，培训师的专业性，培训师的配合性，培训师的讲课报酬在培训经费预算内。例49 0705-59、培训课程实施的前期准备工作不包括( )， P136 (A)培训后勤准备 (B)准备相关资料 (c)确认培训时间 (D)学员自我介绍例50 1005

45、-108、培训课程开始前应做好后勤准备工作，确认（ABDE）。P136A、培训师 B、培训时间 C、公司政策 D、培训设备 E、培训场地例51 0905-108、进行培训后勤准备工作时应该考虑的因素有( )P136 (A)培训性质(B)行政服务 (C)交通状况(D)座位安排(E)场地费用例52 0805-59、在确认培训时间时，需考虑的因素不包括（    ）。P136 （A）时间控制            （B）配合员工的工作状况（C）

46、公司制度            （D）合适的培训时间长度例53 0811-59、选择理想的培训师时，须考虑的因素不包括（）。P136 A.符合培训目标             B.培训师的专业性C.培训师的学历             D.

47、培训师的配合性（二）培训实施阶段P1361、课前工作 （1）准备茶水、播放音乐； （2）学员报到，要求在签到表上签名； （3）引导学员入座； （4）课程及讲师介绍； （5）学员心态引导、宣布课堂纪律；2、培训开始的介绍工作（1）培训主题； （2）培训者的自我介绍； （3）后勤安排和管理规则介绍； （4）培训课程的简要介绍； （5）培训目标和日程安排的介绍； （6）“破冰”活动； （7）学员自我介绍。3、培训器材的维护、保管例54 0711-57、培训开始实施以后要做的第一件事情是介绍，具体内容不包括（ ）。P136（）破冰活动 （）学员自我介绍（C）培训主题介绍 （D）绩效成果（三）知识或技能

48、的传授 培训过程应注意：1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录（录音）、摄影、录像。（四）对学习进行回顾和评估（五）培训后的工作1、向培训师致谢2、作问卷调查3、颁发结业证书4、清理、检查设备5、培训效果评估三、企业外部培训的实施P137外出培训的员工，需做好以下工作：1、自己提出申请，如：填写员工外出培训申请表，经部门同意后交人力资源部审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案。2、需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务。3、要注意外出培训最好不要影响工作，没有什么特殊的情况，不宜提倡全脱产学习。外出

49、学习在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学习考勤、学习成绩单。例55 0911-108、企业允许、鼓励员工外出培训，外出培训的员工需做好的工作包括( ABCD )P137-138(A)员工自己提出申请                      (B)签订员工培训合同   (C)工作日外出学习的要提供学习考勤单    

50、 (D)工作日外出学习的要提供成绩学习单 (E)提倡外出全脱产学习以尽快完成培训四、培训计划实施的控制P1381、收集培训相关资料；2、比较目标与现状之间的差距；3、分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；4、对培训计划进行检讨，发现偏差；5、培训计划纠偏；6、公布培训计划，跟进培训计划落实。如何实现培训资源的充分利用1、让受训者变成培训者 2、培训时间的开发与利用 3、培训空间的充分利用 第四单元 培训效果的评估P139一、培训效果信息的种类（一）培训及时性信息 培训及时性信息是指培训的实施与需求在时间上是否相对应。（二）培训目的设定合理与否的信息培训目的来源于培训

51、需求分析。培训需求包括有形的需求和无形的需求、长期需求和短期需求。（三）培训内容设置方面的信息（四）教材选用与编辑方面的信息是指所选用和编写的教材是否符合培训的需求，也就是运用这些教材进行培训，能否达到培训目的，它的深度及细致程度一否能被受训人员接受，会不会过于简单或者过于繁琐，而导致受培训人员不收获不大或难有收获。（五）教师选定方面的信息指所选定的教师是否有能力做好这方面的培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水平，是否掌握受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或部分地接受培训内容。例56 1011-57、（     ）信息是指培训实施与需求

52、在时间上是否相对应。P139 A、培训及时性           B、培训有效性    C、培训广泛性           D、培训可信性 例57 0805-108、在培训效果信息中，有关教师选定方面的信息包括（   ）。P139  (A)是否具有能力做好培训   （B)是否能够了解受训人

53、员     (C)是否有良好的教学水平    (D)是否掌握受训人员能接受的教学方法 (E)是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容（六）培训时间选定方面的信息 1、培训时机选择是否得当2、具体培训时间的确定（七）培训场地选定方面的信息 理论或操作性不强的培训可以选择在教室进行，实际操作课程最好选择在操作现场或者能够实施操作的地方进行。（八）受训群体选择方面的信息 是指根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不同，选择相应的教材和适宜的授课方式。这主要从培训效果和受训人员的接受能力来考虑。（九）培训形式选择方面的信

54、息 是指所选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否还有更好的方法。（十）培训组织与管理方面的信息 是指培训的后勤保证、培训的现场组织等方面的事宜。例58 0705-110、培训效果信息的种类包括( )方面的信息。P139140 (A)培训时间选定 (B)受训群体选择 (C)培训场地选定 (D)培训形式选择 (E)培训教师选定二、培训效果信息的收集渠道包括：生产管理或计划部门、受训人员、受训人员所在岗位的管理部门和主管领导，以及培训教师等。培训教师是了解受训人员组成需求的关键。三、培训效果评估的指标（一）认知成果可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程

55、度。用于衡量受训者从培训中学到了什么，一般应用笔试来评估。（二）技能成果用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，包括技能的获得与学习（技能学习）及技能在工作中的应用（技能转换）两个方面。可通过观察雇员在工作抽样（如模拟器）中的绩效来评估受训者掌握技能的水平。技能转换通常是用观察法来判断的。（三）情感成果包括态度和动机在内的成果。评估情感成果的重要途径是了解受训者对培训项目的反应。这类信息通常是在课程结束时收集的。可通过调查来进行衡量。例59 1005-59、（ ）是了解受训人员组成需求的关键信息渠道。140A、培训教师 B、生产管理或计划部门C、受训人员 D、管理部门和主管领导例60 09

56、05-59、在培训效果评估的指标中，认知成果指标一般通过( )来评估。P141 (A)笔试 (B)观察法 (C)面谈 (D)问卷法例61 1011-58、（     ）用于衡量受训者从培训中学到了什么，一般通过笔试来评估。P141A、绩效成果    B、情感成果 C、认知成果   D、技能成果例62 0911-59、在培训效果评估的指标中，技能转换指标通常通过(   )来判断。P141(A)笔试        (B)

57、问卷法 (C)面试           (D)观察法例63 0711-58、评估（ ）的重要途径是了解受训者对培训项目的反应。P141（A）情感成果（B）认知成果（C）技能成果（）绩效成果（四）绩效成果 用来决策公司为培训计划所支付的费用。包括由于雇员流动率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高及产品质量或服务水平的改善。（五）投资回报率 指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括直接和间接成本，收益指公司从培训计划中获得的价值。例64 0705-60、( )是用来决策公司为

58、培训计划所支付的费用。P141 (A)技能成果 (B)绩效成果 (C)情感成果 (D)认知成果例65 0811-108、培训效果评估的指标包括（ ABCDE  ）。P141A.认知成果                         B.技能成果 C.情感成果       

59、60;                 D.绩效成果 E.投资回报率一、培训效果信息的收集方法（重点）P141例67 1105技能综合分析1、某生产厨具和壁炉设备的企业，有150名员工。近几个月来，因为产品质量的问题，公司已经失去了三个主要客户。经调查发现，该公司产品的次品率为12%，是同行业平均水平的两倍。为此，人力资源部培训主管张平制定了一个关于质量控制的培训计划，目的是使次品率降低到同行业平均水平以下。张主管向所有的一线主管发出通

60、知，要求他们检查工作纪录，确定哪些员工的操作存在质量方面的问题，派其参加项目培训。通知还附有一份课程大纲，培训情况如下：培训目标：在6个月内将次品率降低到行业平均水平培训地点：公司的餐厅培训时间：8个工时，分解为4个单元进行，每周实施一个单元，具体安排在早餐之后、午餐之前的时间。培训方式：教师讲课、学员讨论、案例研讨和电影演示。准备课程时，教师把讲义中的很多内容印发给每个学员，以便学员准备每一章的内容。培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。培训人数：本来应该有大约50名员工参加者培训，但是平均每次培训只有30名左右出席，大部分一线主管向张主管强调生产的重要性，有些学员告

61、诉张主管，那些真正需要培训的人已经回到车间工作去了。张主管因工作太忙一直没有亲临培训现场，培训结束后，产品的次品率并没有发生明显的变化。公司领导对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。针对以上案例，回答下列问题：（1）导致该公司培训效果不明显的原因有哪些？（10分）（2）培训主管可采用哪些方法收集培训效果信息？（8分）例68 0711技能 四、方案设计题（本题1题，共20分） 某外贸企业为提升企业的竞争力，针对部分业务人员进行了为期三天的商务礼仪培训，希望通过培训是每个学员能运用规范的商务礼仪来进行各种商务活动，塑造良好的企业形象。培训结束后人力资源部门为了解受训者对培训项目的感性认识，同时

62、为将来课程的改进收集信息，要求受训者填写培训课程评估表。 请根据上述情况，为该企业设计一份培训课程评估表。二、培训效果信息的整理与分析对收集到的信息进行分类，根据不同的评估内容进行信息归档，同时制作一些表格对信息进行统计，并绘制直方图、分布曲线图等将信息趋势和分布状况形象表达出来，使培训信息的分析报告清楚、直观地、简洁。三、培训效果的跟踪与监控P143 （一）培训前：受训者训前状况摸底（二）培训中：1、受训者和培训内容的相关性2、受训者对培训项目的认知程度：调动受训者参与意识 3、培训内容是否一致：非规划的内容、内容缺失、不标准4、培训的进度和中间效果5、培训环境6、培训机构和培训人员的表现（

63、三）培训后1、培训效果评估2、培训效率评估例69 0811-109、导致培训内容与计划出现差异的原因在于（  ）。P143A.外部环境的干扰      B.不同项目之间的交叉或相互影响C.培训教师的素质与培训内容不符     D.培训项目的管理机构没有按照规划实施培训E.规划中的培训内容没有得到受训员工的认同例70 0905-60、在培训中要对培训效果进行跟踪与反馈，对培训机构和培训人员的评估不包括( ) P144 (A)教师的教学经验 (B)管理人员工作积极性 (C)教师的领导能力

64、(D)管理人员的合作精神例71 0805-109、培训效果评估的内容主要包括(     )。P144    (A)受训者学习的内容      (B)企业运营成本的变化     (C)受训者工作的改进程度   (D)企业经营绩效的改进状况 （E)受训者工作态度的变化例72 0911-60、以下关于培训效率评估的说法不正确的是(   )P144(A)要向高层管理人员汇报 

65、   (B)有利于提高培训效率 (C)自省以前工作中的不足 （D）获得领导支持的有效方式四、培训效果监控情况的总结（一）培训效果监控情况总结的目的为了确定培训工作的好坏，更重要的是帮助培训者提高培训水平。（二）总结报告信息获取的途径 一是通过培训者自评，二是通过学员评估。（三）总结报告的内容1、简要声明培训目的；2、简要介绍培训对象和培训内容；3、简要介绍培训方法；4、对本次培训的综合分析与评估；5、结论和建议；6、附件例73 0911技能综合题2、沃尔玛公司的飞跃发展，可以说离不开它的科学化管理体系，更离不开它所推动的世界上独一无二的交叉培训模式，所谓

66、交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，使这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。零售业是人员流动最大的一种职业，造成这种现象的原因是员工对本身职务的厌烦。此外，还有人认为他们所从事的职务没有发展前途，不利于以后的发展，于是选择了离开。而沃尔玛爪是利用这种交叉培训解决了这一问题，沃尔玛的交叉培训使上下级之间的关系变得随意亲切，没有隔阂，久而久之，大家形成了统一思想认识：“我和总经理是同事，我就是这家店的一份子，”从而全心全意地投入到经营，为沃尔玛更加茁壮的成长打下基础，经过交叉培训，员工以沃尔玛为家，为了沃尔玛的利益而努力奋斗，使之成为零售业的巨鳄，也

67、使顾客对沃尔玛有了感情上的认同。    请回答本案例以下问题： (1)沃尔玛交叉培训的成功，对企业展开培训工作有哪些重要的启示?  (8分) (2)沃尔玛应当从哪几个方面跟踪和反馈交叉培训的效果?  (6分) (3)在撰写交叉培训效果监控总结报告时，其主要信息来源是什么? (4分)例74 0705技能 三、案例分析题（本题共2题，第1小题18分，第2小题15分，共33分）1、某机械公司新任人力资源部长W先生，在一次研讨会上学到了一些自认为不错的培训经验，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全

68、体人员进行为期一周的脱产计算机培训，以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷。除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员灌输一些新知识，为什么效果这么不理想？当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢？他百思不得其解。请分析：（1）导致这次培训失败