人力资源管理华为人力资源管理分析

1、七iJ（人力资源管理）华为人力资源管理分析20XX年XX月华为人力资源管理分析华为公司成立于 1988 年，从壹个不足 20 人、注册资本仅 2 万元 的小作坊，发展成壹家现有员工 24 万 （其中外籍员工 3400 人），年 销售额 462 亿元人民币 （其中海外销售额 228 亿美元）的高科技企业， 跻身世界电信制造业 20 强。主要从事通信网络技术和产品的研发、 生产、营销和服务，且为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固 定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主 要供应商之壹，目前已成功进入全球电信市场。作为壹家民营企业， 华为壹直推崇企业必须具有核心技术的自主研发

2、能力，华为每年坚持 以销售额的 10 的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为于国际市场上覆盖 90 多个国家和地区，于全球排名前 50 名的运营商中，已有 22 家使用华为的产品和服务。华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之壹。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的 原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为壹大法宝。人们不 由得要问，是华为造就了壹大批懂管理、技术以及销售的人才，仍是 壹大批人才的聚集成就了如今的华为。作为现代企业的战略性资源， 人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之壹。从创业初期，华为 总裁任正非就有很强的人才资源意

3、识。著名管理学家彭剑锋教授认 为，华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早 就提出了人才是第壹资源、是企业最重要的资本的观念，这于当时具 有很强的超前意识。很多企业当时乃至当下仍停留于人力成本控制的 概念上，而任正非于很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观 点。所以华为的成功之道，就于于其于实践中探索出了壹条积聚高科 技人才的壹套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他 们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研 发能力，造就了技术华为。营销华为、管理华为。 华为基本法明 确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富；人力资本是华为公 司价值创造的主

4、要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公 司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之壹。华为把这些 作为其核心价值观。华为现有员工 24000 人，85 之上具有大学本 科之上学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。1988 年 14 人、 1991 年 20 多人、 1995 年 800 人、 1997 年 5600 人、1999 年 15000 人、2003 年 22000 人，到目前员工数为 24000 人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。实力如此强劲的华为集 团是如何对自己的员工进行管理的呢？下面我们从以下几方面进行 分析： 壹、华为新员工培训：培训过程是壹

5、次再生经历进入华为的新员工均要接受华为的培训，对于新员工来说，华为 的培训过程就是壹次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。于 深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工均要经过 培训，且合格后才能够上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚 拟的学校华为能够于线为分布于全世界各个地方的华为人进行培训。华为的培训有如下特征：1）培训成为壹种习惯。培训不再是于新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的 必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不 再是拾漏补缺，不再是临时的安排； 公司将按

6、照计划有条不紊地开展； 另壹方面，组织建立内部培训师队伍，且拥有外部智力支持机构和培 训师队伍。3）培训成为壹种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分 企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。于华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的壹笔投资。华为每 壹年的培训费用高达数亿元。4）华为培训的课件自己编写。主要有华为新员工文化培训专题 课件，优秀客户经历模型，仍有有关华为产品和技术的培训各 种材料。课件自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得课件方 便于教学。5）培训的效果有严格考核评估。 绝大部分企业于讲师培训结束后， 既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视

7、、考核和评估。新员工于进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资 格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果和晋 升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这 三种培训是壹个体系： 1上岗培训接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰 富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又 称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习和技术 培训和营销理论和市场演习等四个部分。军事训练：其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强 身健体的作用，而且，大家仍普遍有以下几点感受，第

8、壹，组织性， 纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领 导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任 心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家于自己 的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精 神。这些素质，对于营销人员来说是必须具备的。企业文化培训：主要让员工了解华为，接受且溶入华为的价值观。通过这样的培 训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念和模式，而注入了华为的 理念。任正非于至新员工书中写道：“实践改造了，也造就了壹 代华为人。 "您想做专家吗？壹律从基层做起 "，已经于公司深入人心。进入公司壹周以

9、后，博士、硕士、学士以及于原工作单位取得的地位 均消失，壹切凭实际能力和责任心定位，对您个人的评价以及应得到 的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人 员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地 区开发市场。企业文化培训另外的壹个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相 信华为的产品是最优秀的。于华为的销售人员当中，刚出校门的学生 往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。壹线销售人员通 常以 3年为限，也许仍没等到 3 年，变得能客观认识华为产品优劣的 销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我 要保证壹线的人永远充满激情和活力！”任正非

10、说。车间实习和技术培训：对于营销人员来说，这个阶段能够帮助她们了解华为产品和开发 技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未 来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环 节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前 根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰 下来。营销理论和市场演习：由于华为的新员工中想成为营销人员的人不壹定是营销专业的毕 业生，所以对于营销理论且不了解， 营销理论和知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定 位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要和实践相结合。

11、于理论知识培训结束后，华为仍要给新 员工搞壹次实战演习，主要内容是让员工于深圳的繁华路段以高价卖 壹些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格 高，不得降价。经过之上的培训的人均有壹种脱胎换骨的感觉。通过培训，能够基本 上驱除毕业生的书生气，为派往市场第壹线做好心理和智力上的准 备。2岗中培训对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保 证整个销售队伍时刻充满激情和活力，华为内部形成了壹套完整针对 个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及 时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行于职培训和脱产培训相结合，自我

12、开发和教育 开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升 销售人员的实际能力，保证了壹线的市场销售人员具备持久的战斗 力。3下岗培训由于种种原因，有壹些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会 给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能和知识。要是 员工经过培训仍是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位 的技能和知识培训，继续帮助他们继续成长。二、华为的激励措施 第壹、物质激励华为为了保证壹线人员永远保持活力，对销售壹线人员的激励也 是大手笔。于华为，壹个优秀的销售人员不单单能够得到华为的物质激励，仍能够得到精神激励。当然二者于华为是有机的结合的，激励 也是华为“做实”

13、作风的体现。物质激励让知识转化为资本于华为工作，标志着“高额收入”。本质上，“华为”的高薪策 略来源于总裁任正非的企业精神。华为基础法第六十九条：“华 为公司保证于经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入 高于区域、行业相应的最高水平。”这充分体现了“华为”掌握了知 识经济时代的壹个根本的东西，那就是价值分享。高薪体现了“华 为”的高效率用人之道。“华为”的高薪，让人全身心的投入到工作 中去。员工成本除了支付薪水外，仍有相当大的部分于于管理的投入, 无论员工产出多少，管理和沟通成本均不会明显变化。高薪便成为挖 掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽 然流动性也大，

14、但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！高薪壹方 面使得优秀的人才聚集“华为”，另外壹方面也激励了人才的积极 性。事实上，于高薪的背后仍有更深远的内涵。“华为”总裁任正非 认为，价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心和最具 特色的部分，而分配问题始终是管理进步的杠杆，“华为”最成功的 不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品, 而是“知本”。劳动和知识的有机结合和转化才是推动“华为”产销 量年年翻番的资本。壹言以蔽之，“华为”的“知本主义”就是：使知识产生价值,把知识视为资本。它是壹种重视知识资源，评价知识价值，实现知识 和资本、和权利的转换，促进知识创造的企业运营

15、机制。“华为”奉 行"知本主义 "，让知识能够转化为资本，于它的分配激励机制中充分 体现了这壹点。1.1 薪酬激励 1. “华为”薪酬管理的主要理念1 ）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报2）机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医 疗保障、社会保险等多种分配和保障形式员工和公司之间建立命运共同体 报酬认可基于贡献、责任、能力和工作态度 坚持报酬的合理性和竞争性，确保吸引优秀人才 始终关注报酬的三个公平性。A .对外公平：根据业界最佳和市场调研，和同类人员比，具有社会 竞争力；B .对内公平：不同工作员工，根据工作分析和职位评估确定薪金结 构

16、和政策；C.员工公平：同性质员工，依据绩效考核和资格认证确定合理差别。华为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密”，但俩个同时进公司的大学本科毕业生，若干年后收入会相差几倍，于“华为”却是司空见惯的事实。这源于“华为”实施的动态分配、激励机制。2. “知本主义”于“华为”薪酬管理中的具体体现华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取和能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按 照责任和贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全和部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全 退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和 贡献拉开差距

17、。这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照 样能拿高工资。华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户， 每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。1.2 股权激励华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的 股权额度，和贡献大小成正比。同时“华为”又每年吸纳新员工，新 员工有特殊贡献就以股权额度报偿、奖励。这样，总股本年年调整， 那些不再做贡献的员工，于“摊薄”的股份中将减少收入。因为知识是资本，所以华为人的学历、能力、职务、职称、科研 能力

18、等均应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的股 东。当然，于公司服务的年限、劳动态度等也应见作是资本的组成部 分，有关人员籍此得到相应的股权。 股东们所持有的股权是壹个变量， 公司的四级人力资源管理委员会每年壹次按贡献的大小评价考核每 壹位员工的股权额度，或增或减全由对企业贡献的大小来决定。股本年年调整的结果，使那些贡献小的股东的股票，于不断的稀释过程中 变得越来越少。经几年的运作，目前“华为”员工持股的基本情况是， 30% 的优 秀员工集体控股， 40% 的员工有比例的持股， 10% 20%的新员工和 低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识 的价值和价格，又兼

19、顾了各方的利益，结成了员工和公司利益和命运 的共同体。第二、精神激励精神激励即内于激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授 权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和 发展，进壹步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以 及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是壹项深 入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想 教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有 效方式。华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。2.1 荣誉激励持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”于业内几乎无人不晓。学雷 锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则

20、舍身相救”；搞研发 的，板凳要做十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动 魄，对外人而言，甚至有些不可思议。 这样的企业文化如何落地生根？ 很大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：壹、经常发荣誉奖。每个业务领域均能够申报，壹张奖状， 200 多块钱，似乎平淡无 奇。但于华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神， 200 块 钱则会变成大排档上壹帮同事的整晚狂欢。二、先进典型事件报道。任正非于壹篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前 进？不是壹、二个企业家创造了历史，而是 70% 之上的优秀员工，互 动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄英雄就于我们的身 边，天天

21、和我们相处，他身上就有壹点值得您学习。”典型报道对象 往往是普通的员工， 普通的华位英雄。 三、专家辅导。请什么专家呢？ 业内强人？心理医生？职业指导师？非也。华为请的是老专家，来自 高校或者其他单位、和IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基 地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，且且非常乐意 和后辈交流。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老 专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。华为得荣誉奖有俩个特点：第壹，面广人多，所以员工很容易于 毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的 特点，工作有自己的业绩，你就能得到壹个荣誉奖。对新员工就有进 步奖，你

22、参和完成了壹个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激 励紧紧绑于壹起。只要你获得了壹个任意的荣誉奖，你就能够随之得 到壹定的物质奖励。壹旦得到荣誉奖，你就能得到 300 元的奖励，而 且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就 不菲。2.2 职权的激励虽然华为管理结构是距阵式的，可是等级森严。我们先见公布于华为公司网站上的员工职业发展通道图（图 4）：从这幅图，我们能够见出，华为公司的组织结构壹共有五层，除了基层业务人员，其它四层均是有壹定的职权的，虽然大小不壹，可是这些职权却能够激励员工。拿销售人员来说，如果他只想做销售，那么他（她）就能够从处于底层的、分布于各个地区办事处

23、的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。壹旦他（她）想做管理，或者公司调整要他（她）从事管理职位，那么发展的空间、能够获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。于华为， 职位不单单是权力的象征， 而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑于壹起。得到壹个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。对于知识员工来说，他们需要追求个性的发展，获得更大的发展机会。于华为，追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标，他们强调人力资本不断的增值

24、的目标优先于财务资本增值的目标，且努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被见成是雇员，不是用过后就能够被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而发展。作为主人，员工于企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源，这样，员工于有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。职权的 激励于华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。当 然职权激励给华为带来的负面影响也不能够忽视。而且我认为负面影 响壹定能够通过更加完善的制度来解决。2.3 任职资格体系华为”的任职资格制

25、度主要包括职业发展通道，任职资格标准和 资格认证三大部分。于“华为”是强力推行任职资格管理制度的。华为”对各个岗位设立了相应的任职资格标准。原则上，每隔俩年进行壹次职位资格认证，公司根据认证结果，决定员工是继续留 任、晋升，仍是降级使用。资格认证的过程，充分体现了和客观标准 比较的相对公正性； 任职资格制度的实施， 使“华为”对干部的选拔， 转变到组织考核、职业化遴选等更加科学、合理的机制上来；为员工 的培养，培训工作明确了方向和具体课题；同时，打开了员工的晋升 通道，也是“华为”实现制度化新老接替所必须经过的壹个过程。华为”任职资格管理的主要内容 双重资格晋升制度，确保个人职业发展通道畅通职

26、业经理人”、“独立贡献者”由自己选择管理者”和“技术专家”之间设置岗位互动通道4)以英国职业资格为基础开发独立的资格标准以实际工作为基础，注重实际的行为表现强调“能干出什么”而非“知道什么”7)推动管理规范化、任职者职业化三、绩效考核管理 绩效管理目标导向和价值评价的载体考核和薪酬紧密联系，且不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为 的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再 做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。1. “华为”绩效考评体系的依据假设1) 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有 强烈成就欲望的。金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显

27、。工作态度和工作能力应该体当下工作绩效的改进上。4)失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求， 对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核和评 价。6)工作绩效的考评侧重于绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度 和工作能力的考评侧重于长期表现上，宜粗不宜细。2. “华为”绩效考核的解决方案华为”是建立了壹套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳 入到日常管理工作中。具体包括：(1)把考核作为壹个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务 工作和考核工作紧密结合起来；2

28、）工作绩效的考证侧重于绩效的改进上，工作态度和工作能力的 考评侧重于长期表现上；3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的 俩个基本出发点。于对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的 目标，于对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的 目标；4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当 是递进且具有挑战性的。针对绩效考核，“华为”根据公司的战略，采取综合平衡记分卡 的办法。综合平衡记分卡是“华为”整个战略实施的壹种工具，其核 心思想是通过财务、客户、内部运营过程及“华为”于学习和成长 4 个方面相互驱动的因果关系来实现“华为”的战略目标。平衡记分卡 的

29、运用关键于于体现平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增 长目标和潜力目标的平衡；财务目标和非财务目标的平衡；产出目标 和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每壹个人的指标，均经过评分记分卡来达到 长短、财务非财务等各个方面的平衡。“华为”的绩效管理强调以责 任结果为价值导向，力图建立壹种自我激励、自我管理、自我约束的 机制。通过管理者和员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反 馈，实现绩效改进和员工能力的提升。3. “华为”绩效管理的特点1）绩效管理促进绩效改进绩效评价基于工作目标的管理工作目标设置和员工充分沟通4)目标达成伴随主管的事前指导和事中辅导鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 倡导从小事做起、做实事：小改进大奖励，小进步造就大进步7)资源共享和内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系8)绩效评价有客观的依据和工具，促进员工不断提高营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效解聘末位淘汰法华为”