QA的主要工作之一就是作为管理者的耳目了解项目各方面的情况

1、QA的主要工作之一就是作为管理者的耳目了解项目各方面的情况，通常QA就了解到的情况向管理者汇报的途径是各种报告，以下是笔者在实际工作中总结出的QA常用的几种报告，给大家做参考。【定期报告】1、QA周报项目立项后，QA即开始工作，并履行向管理者汇报自身工作情况和项目情况的职责。QA周报每周一次，一般为周五或者次周的周一发出，应包括以下内容： QA当周的工作内容/工作量、下周的工作计划 QA发现的项目不符合问题及跟踪状态 项目风险情况 项目里程碑变化情况2、质量月报QA月报每月一次，一般月末或者次月初发出，一般包含以下内容： 各项目整体遗留问题及问题分析 各项目过程执行情况分析（出现问题较多的过程

2、分析） 独立视角的各项目进度、工作量、规模、效率等指标的统计和分析 独立视角的各项目评审/测试缺陷分析【不定期报告】QA发现存在的问题超出了项目可以解决的范围时，需要提醒高级管理者介入，不定期报告的触发条件一般有： 长期不能解决的过程问题 严重的风险发生，影响项目目标的达成 项目计划长期不合理，无法按照计划进行项目 人力资源不足，严重影响项目目标达成 项目实际情况与项目计划严重不符，如不按照项目裁剪表执行如何有效地进行问题管理“问题管理是四大管理模式之一（另三种是科学管理、人本管理和目标管理）。问题管理是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管

3、理方法。也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。”企业在发展的过程中，可以说各种各样的问题总在层出不穷，这是一种非常正常的现象，因此我现在不会因为自已的企业有这个那个的问题而痛苦或失眠，创业早期是会的，人一躺在床上，堆积如山的问题会一下子涌现脑中，顿时睡意全无，索性起床解决问题而去，那种日子过得十分煎熬与三苦（身苦、心苦、境苦），现在之所以变得没心没肺，是因为习惯成自然，另外也修炼到一定的境界，问题是解决不完的，老板与员工通常都是矛盾的，管理层与非管理层看问题的立场与角度通常是不同的，你开心是这样，不开心也是这样，想想后何不如开开心心，问题是要解决的，但不能急不能躁不能乱，更不能慌，人通常坐

4、着这山望那山高，吃着碗里的，看着锅里的，想着别人家里的，这应该是问题的来源之一，阿蒙记得去年写一篇叫“管理人就是管理人的欲望”的BLOG，其实说的这是这些事情。既然问题无法阻挡无处躲藏，那么我们唯有直面问题与解决问题，在中国创业要想成功，应该是AQ（AdversityQuotient逆境商数）与EQ非常重要，通常是一群高IQ的人在给两三个高AQ与EQ的人打工，高IQ者可以解决技术难题，高EQ者解决管理问题、关系问题以及其他错综复杂的社会问题，高AQ者永不言败永不放弃，当然阿蒙写这样的文章并不代表我的什么Q就高了，自我鉴定的话就是IQ正常，EQ较好，AQ较强，通常情况下我只想作为一个学习者与实验

5、者。废话少说，让我们来谈谈如何进行有效的问题管理？1解决问题不仅要对症下药，还要对事下药、对人下药、对愿下药、对财下药这是教科书上的方法，不过很有道理，问题的出现与很多因素都有关系，解决问题也是需要兼顾很多的因素，要对导致问题的事情本身进行处理，对重要的问题干系人进行梳理，另外个人或组织的意愿与成本也是很重要的，比如阿蒙感冒了，我愿意花100元RMB左右的成本进行就医治病，但刚毕业的同事只愿意花20元左右，实际上最终我们的病都治好了，只是选择的医院、医生与医疗方式等不同而已。问题的出现到最终解决问题是一个很大很长的系统工程，这个过程涉及到的事、人、愿、财都需要认真对待，权衡轻重与利弊，争取做到

6、既将问题解决了，又不得罪任何人，也不多花一分钟，这是一种完美的追求。2随时随地把握机会作为管理者，在问题出现时最好不要急躁与慌乱，感觉好象天要塌下来一样，万事皆有源，万事皆有因，万事皆有道，万事皆有度，优秀的管理者理解这些理论，并冷静理性对待问题。通常解决问题是一个漫长的过程，有些问题可能不需要急着解决，有些问题甚至不知道什么时候能解决，解决问题的时机显得非常重要，此情此境此时此刻如果是解决问题的最佳时机，那么管理者必须抓住机会，将问题恰在此时地解决，人的一生何尝不是如此？我们都在等待机会等待成功，机会往往是公平的，只是发现机会与把握机会的能力因人而异，有的人总在埋怨自已的运气不好，没有机会没

7、有前途，实际上我们需要的是反省与思考，并作好把握机会的准备。3容易满意，学会感恩这一点讲是心态，面对问题时要沉稳与冷静，解决问题的过程中要容易满意，解决问题后要学会感恩。问题管理有时就是人的管理，人是一种七情六欲的动物，人都需要被尊重被认可被赞美，有时管理者不要太过于苛刻了，他应该认识到失去了人的工作与配合，问题是极难解决的，要容易满意，喜欢赞美，善于感恩，效果会不一样的。4信息化管理，让数据变成信息问题的数量往往是很多的，问题的处理过程也是漫长的，问题涉及到的人、物、财也是不少的，问题管理需要借助信息化系统，它是管理者的好帮手，管理者需要得到准确可靠的信息，以避免决策上的少犯错误，管理者还需

8、要对历史问题进行回放、分析、总结经验与教训，学习成功案例的方法，根据数据与信息预测问题的出现与问题解决的时间与时机。5倾听并善对别人所提的意见管理者还需要做到善于倾听，接收来自各方面的意见与建议，并进行分析、分类、归纳，提取有益有效的部分，寻找问题的源与因，并对意见的提出者表示感谢。问题管理是一个很大的课程体系，在此不可能一一而论，只是总结一些对已有用的方法与经验，也希望它们对于读者也是有所启发有所帮助，无论作为管理者还是作为员工如果很多的时间都在埋怨企业有这样那样的问题，而且仅仅是埋怨而已，并没有提出什么有建设的意见与建议甚至协助去解决问题，那这样的管理者或员工估计一辈子都在埋怨，埋怨天埋怨

9、地埋怨组织埋怨别人，当埋怨成为一种习惯，他的人生也就结束了，这相当可悲！用质量成本体现质量管理的价值很多次看到网上有人说QA的工作价值不被人理解和重视，笔者也曾被数度咨询过如何体现质量管理的重要性和价值的问题，当然这个问题有很多不错的答案，但是最直接最有效的方法莫过于用质量成本体现质量管理的价值。众所周知，质量管理的目的可以简单的归纳为两点：对外提高客户满意度、对内提高效率降低成本。因此，如果从成本的角度去向高级经理、项目经理、项目成员解释质量管理的重要性，会起到事半功倍的效果。著名的质量管理大师克劳士比(Crosby)在其著作中多次提到，最有意义的质量度量是质量的成本，认为组织的改进活动的重

10、点在于减少质量的成本。早在20世纪50年代初，美国质量管理专家菲根堡姆（A.V.Feigenbaum）就首先提出了“质量成本”这一概念。他说：“应把产品质量预防和鉴定活动的费用同产品不符合要求所造成的损失一起加以考虑”。正是基于人几乎不可能一次性将每件事情做正确（RightatFirstTime）的基本假定，质量成本的支出也几乎是必然的，因此质量成本成为企业不得不关注的方面。 总的来说，质量成本（COQ，CostOfQuality）包括了一切预防质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及针对质量问题的善后工作等各项支出。其中，质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满

11、足客户的要求。有时，有的企业还专门定义了“差的质量的成本”（COPQ，CostOfPoorQuality），主要是指为了补救产品质量缺陷而产生的支出。COQ和COPQ的含义没有根本性的差别，都是企业为了更好、更合理地控制质量支出而设计出的指标，本文主要探讨COQ。质量成本可分为以下三类：1、预防成本(PreventionCosts) 预防成本指为了预防故障发生而投入的成本，一般包括以下内容： 为建立正确的做事方法而建立过程并维护、改进过程所产生的成本 为保证相关人员具备做正确的事和正确做事的能力而进行的培训等活动的成本 为确立质量目标及达到目标所需活动而进行质量策划工作产生的成本2、检验成本(

12、AppraisalCosts )检验成本指为了验证工作产品符合工作要求而进行的相关活动的成本，一般包括如下内容： 对相关工作产品进行评审而产生的成本 对相关工作产品进行测试而产生的成本 对相关工作活动及活动结果进行审计而产生的成本 为相关检验活动提供工具和其它支持的活动而产生的成本3、失效成本(FailureCosts)失效成本指产品交付前、交付后，产品或服务不能满足质量要求而导致的成本。具体来讲分为： 内部失效成本：产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及废品、返工、库存、维修、重新设计等，以及因产品或服务不合要求导致的延误 外部失效成本：产品到达客户手中，因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，如保修、处理客户投诉、产品更换、产品召回、运费、第三方评估等近年来，大家最熟悉的莫过于许多著名企业对其产品的召回。每次召回，企业都要支付大量的失效成本，可谓伤筋动骨。前几年发生的三菱帕杰罗召回事件，拉开了外资汽车企业在中国大陆大规模召回汽车产品的序幕，去年也曾发生丰田汽车被大规模召回的事件。 在实际工作中可以对各种成本进行统计分析，以数据来警示各方人员重视质量管理，另一方面也可以衡量质量管理的价值。一般来说，质量管理的作用过程往往是“预防成