企业间冲突解决机制对关系绩效的实证研究

1、企业间冲突解决机制对关系绩效的实证研究宋 华1 徐二明2 胡左浩3(1,2中国人民大学商学院，北京 100872；3 清华大学经管学院， 北京市 100084) 摘要 本文在对企业间冲突、伙伴关系和协调成本的文献综述基础上，利用结构方程和配对数据探讨上游企业的冲突解决方式与下游企业供应链关系持续和协调成本之间的关系。研究得出不同的厂商冲突解决方式对伙伴关系和协调成本的影响不同，合作性冲突解决方式能够促进关系的持续和协调成本的降低；相反，竞争性冲突解决方式和回避性冲突解决方式则负面影响伙伴关系。从而揭示了当今中国分销供应链运作中如何有效处理企业间冲突，进而促进供应链的有效运行。 关键词 冲突解决

2、机制，伙伴关系，协调成本An Empirical Study on Relationship between Conflict Resolution Mechanism and Partnership Performance in Supplier-Buyer ChannelSong Hua Xu Ermin Zuohao Hu( School of Business, Renmin University of China，Beijing 100872)Abstract. The paper explores how inter-firm conflicts resolution mechan

3、isms influence supply chain partnership and coordinated costs based on literature review. By utilizing SEM and dyed data, the empirical study indicates that different conflict resolutions mechanisms from supplier have different impact on partnership and coordinated costs of distributors. According t

4、o the conclusions, the paper gives some supportive advice for china companies to take effective conflict resolutions to reduce the supply chain coordination costs and promote a longer corporation.Key Words: conflict resolution, partnership, coordinated costs【通讯地址】100872 北京中国人民大学商学院企业间冲突解决机制对关系绩效的实证研

5、究导 言20世纪90年代以来，激烈的全球市场竞争，快速多变的市场需求以及技术的不断创新，促使各个企业不断提高产品质量、降低成本、不断缩短交货期和改进服务水平。在此背景下，供应链成员只有通过与其他成员进行流程和活动的整合，才能得到最优的结果1。战略联盟在本质上是一种涉及到多个主体之间资源交换和共享的，通过正式与非正式契约达成的合作伙伴关系，同时它也是一种交换关系，属于关系交换的范畴。因此在这种长期的关系交换过程中，联盟伙伴之间可能会因为利益的不一致，企业文化的不同等，导致冲突的产生。矛盾和冲突贯穿供应链联盟企业间的相互交易行为，然而，冲突和矛盾对于企业来说，并不总是破坏性的，冲突如果能够得到有效

6、的控制和管理，同样可以在企业管理目标的实现方面发挥着相当大的作用2-4。有效的沟通协调与企业间冲突的解决是相互影响的。同时，选择合适的协调机制对于进一步提升供应链绩效（快速响应顾客需求，高质量的产品服务等）变得越来越重要5。此前有关供应链和渠道管理中冲突管理以及冲突解决机制的研究多集中在分销渠道的合作和冲突管理，没有考虑冲突解决的不同方式对于企业间伙伴关系和协调成本的影响，此外，以前有关冲突问题的研究，很多是站在单一企业的角度研究，没有考虑到渠道中买卖关系的实现是双方共同的行为，因此对冲突行为和结果的研究应该采用配对数据进行探索。文献回顾和理论假设冲突和合作的研究一直是供应链管理研究领域的重要

7、课题，长期以来，很多研究表明供应链管理强调的是一种合作性关系，这种关系追寻在买卖双方之间建立一种沟通、持续发展的关系，从而能有效的解决商业关系中的冲突，给双方带来巨大的合作收益6-8。因此，冲突的产生和持续是供应链管理中合作性收益的负作用，所以充分认识冲突在商业供应链中的影响，以及如何有效解决冲突是供应链管理中的关键问题之一。冲突或矛盾有多种形式，但是从心理学的文献看，冲突主要有两种基本形式，即“情感性冲突（Affective Conflict）”和“实质性冲突（Substantive Conflict）”9，情感性冲突是人际之间发生的矛盾和对立，而实质性冲突涉及团队和企业之间的矛盾和对立。进

8、一步讲，前者是个体之间所发生的冲突，属于社会情绪型的，而后者是在工作或交易过程中发生的矛盾，属于认知和任务相关联的10。企业间发生的冲突属于实质性冲突，它是企业在商业交往过程中不可避免的状态，正是从这个意义上讲，冲突不是一种短暂的行为，而是持续存在的事物，所以，冲突是买卖双方长期面对的问题，需要共同考虑和解决，冲突解决方式决定了供应链伙伴关系的形成和持续性。研究表明冲突解决机制有两种形态，一是建设性的，二是破坏性的11。建设性的冲突解决（合作性冲突解决）主要是共同探索和解决问题，这将有助于增强供应链伙伴的形成和成功，相反破坏性的冲突解决（竞争性冲突解决）则采用对抗或对峙来处理问题，从而导致新的

9、或更大规模的冲突，最终损坏供应链伙伴关系12。Cannon等人的研究也表明有效的沟通对组织间解决冲突至关重要，而激烈的冲突解决方法对伙伴关系具有危害性6。冲突的解决机制除了上述两种形式外，在东方文化背景下，还有一种冲突的解决形式，即回避性冲突解决，这种形式不同于合作性冲突解决去公开冲突，并进行讨论和解决，而是淡化冲突，并且在最小程度提及冲突，这种冲突解决形式会强化竞争性冲突13, 14。由此可以看出，在供应链运作过程中，如何处理和解决冲突对于供应链伙伴关系具有重大的影响，供应链伙伴关系的形成和管理不在于排斥冲突本身，而是如何应对冲突的产生，并加以合理的处置。从不同冲突解决影响的结果看，供应链伙

10、伴关系直接表现在合作关系的持续性上，这一点与我们动态性考察冲突解决相一致。这是因为交易合作关系的持续性是区分简单交易的关键要素之一15，它会影响到买卖双方的关系6, 16。其它一些研究也表明供需双方在发展有效协调和知识交换方面，时间的短暂是非经济的，让供应链中的企业认知和获取对方的资源，并且确定合理的方式是需要一个较长的时期才能实现，只有两个企业的协调交易关系维持较长的时期，企业才能产生一种共同的认知，从而促进独特的有效沟通17。此外，合作关系的持续性能推动企业之间的适应能力和协调能力，产生关系性特定资产。显然，从行为与行为结果的关系看，不同的冲突解决形态对合作的持续性会产生影响，而后者又会决

11、定供应链伙伴关系的程度和绩效，合作双方如果能采用合作性的方法解决冲突，那么以往建立的交易关系就能够得到延续，并且随着时间的推移，而产生伙伴关系，相反如果交易双方在面对冲突的时候，采用竞争性或回避性的手段，则加剧了矛盾和对立，从而破坏了关系的持续性，供应链伙伴也无从确立。基于该分析，我们提出如下假设： H1：合作性的冲突解决与合作关系的持续性正相关。 H2：竞争性冲突解决与合作关系的持续性负相关。 H3：回避性冲突会加剧竞争性冲突，进而负面影响了伙伴关系的持续。 决定供应链伙伴关系的因素包括收益和成本两方面，从收益的角度来看，合作关系的持续性决定供应链伙伴关系的程度，以长期发展为导向的成功联盟的

12、结果是产生单个企业无法实现的高绩效运营7；另一方面从成本角度来看，不同的冲突解决方式对于企业间协调成本的影响不同。在供应链管理中，成功战略联盟具有更高的协调性12，对于冲突的解决方式更倾向于解决问题，而不是强权或忽视问题18。冲突中的每个组织、每个团队甚至是每个人都可能选择不同的冲突解决方式，可以采取回避、妥协冲突解决方式，也可能通过对冲突有效解决，从中学习如何提高产品的质量、组织间沟通的参与度以及组织间的关系，从而对组织之间的协作程度将有不同的影响19。建设性的冲突解决方式关注各方的利益，以共同利益为导向，尽力理解各方的立场观点，坦诚地结合各方的意见形成对各方有益的解决方案，在建设性冲突解决

13、态度下，往往能够有准确的沟通交流，理解协调，彼此响应以及共同确定的满意的解决方案20，而这种冲突解决方式，无疑有利于促进企业之间的相互信任。而这种信任机制产生的直接结果就是企业间各种有关交易成本的控制和下降21。相反，在竞争性情景下对于冲突的处理往往加剧关系的恶化，导致相互误解，不能达成对各方均有优势的解决方案，从而增加了交易双方的协调和交易成本。回避性的冲突解决方式是淡化冲突，虽然避免了企业之间直接对峙的局面，降低了供应链运营中企业之间的摩擦成本，然而企业之间的关系只是停留在表面上，维持一般的关系，很难进行深度合作22，从而最终导致企业之间的协调成本增加。因此，基于上述分析，我们提出如下假设

14、：H4：合作性的冲突解决方式与企业间协调成本呈负相关关系。H5：竞争性的冲突解决方式与企业间协调成本呈正相关关系。H6：回避性的冲突解决方式（通过竞争性冲突解决）间接增强了企业间协调成本。从买卖关系持续性以及双方协调成本的最终影响看，这种企业间的协调和关系直接与企业的经营绩效紧密相关，有研究表明供应链企业间的协调能够降低企业的安全库存以及整个供应链的订单波动，且无论是在需求稳定和不稳定的情况下，供应链企业之间的协调作用都是有效的，供应链企业之间良好的协调能够为企业带来竞争优势23。特别是在上下游的买卖关系中，渠道成员之间通过有效的沟通和交往，能够增进下游企业对上游企业的了解和知识，进而提高下游

15、企业的经营绩效24，为此，我们假设：H7: 关系持续性与分销商绩效呈正相关关系；H8: 协调成本与分销商绩效呈负相关关系。综合以上文献理论综述和分析，我们得到本次研究的构念模型如下：图1 冲突解决与关系持续、协调成本和分销商绩效的假设关系研究方法1样本 本研究是在问卷调查的基础上进行，问卷调查在2004年9月到到2006年2月进行，主要面向国内著名品牌手机厂商和分销商，采用了配对抽样的方式，在冲突解决方式的测量上，由于涉及到到分销商如何处理与厂商之间的矛盾，由分销商自己进行评价容易出现偏差，因此，这部分数据主要在厂商中进行抽样，关系持续的愿望、协调成本以及分销商绩效则主要面向分销商抽样。本研究

16、在供需双方分别发放问卷773份，其中分销商回收508份，回收率65.7%，其中73份问卷的部分内容填写不完整或明显有误，将其视为无效问卷，最终有效问卷为435份，有效问卷回收率56.2%，厂商回收348份，有效问卷回收率45%，综合供需双方问卷回收情况，有效配对问卷数348份。调查的经销企业中，有限责任公司占总量的46.4%，其次为个体企业（31.3%）、民营企业（15.4%）和国有企业（4.6%）；从事批发业务的占12.9%，其余的都是批发和零售兼作（87.1%）。厂商企业主要来自问卷填写者中，职位为高层经理的占到半数以上（56.6%），职位为中层管理人员的约为32%，而其他职位的只有11.

17、4%。2. 问卷与研究变量的测量问卷中各研究变量的测量项目均来自以往文献，部分根据我国企业的实际情况进行了适当调整。问卷设计之前，我们与20名分销商以及15名厂商代表进行了面对面的深度访谈，以确保量表的有效性。对测量项目的打分采用5分里克特（Likert）量表，1代表“完全不同意”，5代表“完全同意”。主要研究变量包括合作性冲突解决(CCF)，竞争性冲突解决(CMF)，回避冲突(CAF)，关系持续的愿望(PLD)，企业间协调成本(COS)以及分销商绩效(PER)。表1显示了主要研究变量的测量项目和信度检验结果，并对测量模型进行了确认性因子分析。表1 研究变量与测量项目研究变量与测量项目标准化载

18、荷ªR2Cronbachs Alpha ()分销商合作性冲突解决（CCF）.759在与公司业务交往过程中，该分销商积极与公司进行双向沟通.57.55针对厂家的销售意见和建议，有时会相应调整其经销政策.55.43会认真考虑厂家提出的有关经营管理方面的不同建议和意见.51.34就经销策略及其变化能向厂家提供有效的解释说明.60.44分销商竞争性冲突解决（CMF）.829分销商与厂家之间就经销政策经常存在较为激烈的冲突.72.52分销商与厂家之间在承诺兑现方面经常存在重大分歧.74.54分销商与厂家在定价控制权方面上存在重大分歧.74.43分销商与厂家在促销资源的分配上存在重大分歧.65.

19、43分销商与厂家在经销风险承担方面经常存在重大分歧.68.46分销商经常以中止与厂家的业务关系相威胁.59.34分销商回避性冲突解决(CAF).769该分销商有时会承诺一些它事后做不到的事情.77.43有时该分销商只将对自己有利的一面告诉厂家.60.36分销商不总是对厂家开诚布公.72.47有时分销商隐瞒或者夸大事实以便从厂家那里获得更多的好处.88.58分销商伙伴关系持续的愿望(PLD).793维持与厂家的长期业务关系对贵公司来说非常重要.52.40在业务合作过程中，贵公司注重长远目标.41.45贵公司期望与厂家的合作关系能长期持续下去.54.72在贵公司所处的行业，经销商与厂家之间的关系应

20、该发展成为长期伙伴关系.41.51企业间关系协调成本(COS).828在修订和更改以前与厂家签署的商业合同条款方面花费的时间和精力.70.41在解决厂家和贵公司之间的分歧方面花费的时间和精力.88.60在就业务谈判与厂家达成协议方面花费的时间和精力.89.74在与厂家的沟通方面花费的时间和精力.75.49分销商经营绩效(PER).724实现销售额方面.42.39实现利润方面.49.38产生的顾客数量（规模）方面.53.60保障经销商利益减少经销商风险方面.56.41模型拟合指数2= 511.98 (p=.00) df=284 2/df=1.81 RMSEA=.048 GFI= .90 CFI=

21、 .96 NNFI= .95注：a.所有标准化载荷系数在p<.01的水平上显著当2/df<2时，模型拟合较好，本模型的2/df1.8，说明拟合很好。模型评价主要的其他指标有RMSEA，一般认为其值在0.08以下为优，此外还有CFI、IFI和NNFI，这些指标等于或大于0.9时模型拟合观察数据较好25，本模型这些指标均很好地满足要求。数据的判别有效性表明变量之间是相互区别的，当不同指标被用来衡量同一变量并且指标之间密切相关时，表明数据具有较好的会聚有效性。Carr和Pearson指出当数据具有会聚有效性时，具有两个方面的特征：一是T值大于2（当设置的置信区间为95，或者0.05时，T

22、值1.96时统计检验显著，取1.96的近似值即为2）；二是概念的解释方差大于0.326 。表1的CFA检验显示，本研究模型中指标因子载荷（factor loading）多达到了上述标准，表明数据有很好的会聚度。表2 分析变量描述性统计结果均值标准差1234561.分销商合作冲突解决3.98.6512.分销商竞争冲突解决2.09.75-.10413.分销商回避冲突解决3.25.84-.101.400*14.伙伴关系持续79*-.165*-.08615.企业间协调成本2.37.88-.111*.219*.104-.10316.分销商经营绩效07*-.180*-.

23、113*.355*-.233*1注：*.在p<.005的水平上显著模型估计与结果本研究采用结构方程方法（SEM）对研究数据进行分析。检验结果表明，2/df1.96，其中卡方为547.72，自由度为290， 达到小于2的标准。CFI=0.95，IFI=0.95，NNFI=0.95，均大于0.9，此外，RMSEA=0.052，小于0.08，GFI=0.89，说明模型拟合很好。因果关系模型的各个回归公式及其可决系数如表3所示。表3 回归公式及可决系数回归方程可决系数（R2）CMF=0.49CAF0.24PLD=-0.11CMF+0.50CCF0.27COS=0.25CMF-0.13CCF+0.

24、00060CAF0.086PER=0.44PLD-0.24COS0.27 各潜在变量的总影响和间接影响如表4所示。结构模型的分析结果表明（见图2）：（1）合作性冲突解决对伙伴关系的持续具有较显著的直接正影响，其系数为0.50，并且在0.05条件下，具有显著影响，说明合作性冲突解决提高1个百分点，伙伴关系的变化率为正向50%，假设1得到验证；（2）竞争性冲突解决对伙伴关系的持续产生了消极影响，这种影响是直接的，系数为-0.12，在0.1条件下，具有显著影响，表明竞争性冲突的加剧将负向影响12%的伙伴关系持续变化，因此假设2也得到证明；（3）回避性冲突解决强化了竞争性冲突解决，其影响系数为0.49

25、，在0.05条件下，具有显著影响。此外，从表4中可以看出，回避冲突对伙伴关系的持续产生了间接的负面影响，系数为-0.06，在0.1条件下，具有显著影响，这说明假设3得到验证；（4）合作性冲突解决直接降低了企业间的协调成本，其影响系数为-0.13，在0.05条件下，具有显著影响，结果支持了假设4；（5）竞争性冲突解决直接加剧了企业间协调成本，竞争性冲突解决每提高1%，协调成本将增加25%，并且在0.05条件下，具有显著影响，假设5得到支持；（6）从回避性冲突解决与协调成本之间的关系看，两者之间几乎不存在直接影响，但是，从表4中可以看到，回避性冲突解决对协调成本具有很强的间接影响，系数为0.12，

26、并且在0.05条件下，具有显著影响，这一结论支持了假设6关于回避冲突对协调成本具有间接正影响的判断；（7）伙伴关系的持续对分销商绩效产生了显著的直接正作用，其影响系数为0.44，此外，协调成本直接负面影响了分销商的经营绩效，其影响为-0.24，这表明假设7和假设8都得到了支持；（8）从表4中可以看出，分销商对待冲突的态度最终将影响到经营绩效的高低，合作性冲突解决将会间接增强经营绩效，其影响为0.25（在0.05条件下，具有显著影响），相反竞争性冲突解决对经营绩效的间接影响为-0.11（在0.05条件下，具有显著影响），回避性冲突由于增强了竞争性冲突解决，因而对分销商的经营绩效也产生了间接负影响

27、，其影响系数为-0.05（在0.05条件下，具有显著影响）。表4 模型中各变量对其他变量的影响合作冲突回避冲突竞争冲突伙伴持续协调成本总影响竞争冲突0.49(7.25)伙伴持续0.50(7.03)-0.06(-1.89)-0.12(-1.93)协调成本-0.13(-2.01)0.12(1.88)0.25(3.25)经营绩效0.25(5.36)-0.05(-2.42)-0.11(-3.05)0.44(5.89)-0.24(-3.69)间接影响竞争冲突伙伴持续-0.06(-1.89)协调成本0.12(3.03)经营绩效0.25(5.36)-0.05(-2.42)-0.11(-3.05)注：括号内的

28、数值为T值，0.05时，T值1.96统计检验显著；0.1时，T值1.645统计检验显著图2 冲突解决与关系持续、协调成本和分销商绩效的结构方程模型结论与进一步的研究本研究通过配对数据的因果关系分析，检验了构念模型和假设，分析结果表明我们提出的模型假设得到了数据上的支持。从理论上讲，本文研究了在中国国情背景下，分销商供应链运作中冲突解决方式对企业间协调成本、伙伴关系持续直至对供应链财务收益的影响，这对中国分销型企业需要有效处理冲突，降低供应链企业间协调成本，提高合作关系的长久性提供了实证上的研究支持。根据研究结果，本研究的结论和实践价值在于：（1） 在分销供应链运作过程中，供需双方之间采取什么样

29、的冲突处理方式，将影响供需双方的协调成本和伙伴关系的发展，最终表现为间接地影响供应链财务收益。分销供应链管理中伙伴关系的建立本身并不意味着双方没有矛盾和冲突，供应链企业之间的相互依赖性，导致冲突存在的必然性。如同此前所分析的那样，矛盾和冲突任何时期和阶段都会存在，所以供应链伙伴不在于排斥冲突，而是如何解决冲突。因此，当供需双方产生冲突的时候，企业对待冲突的态度往往会影响到双方的业务持续性和经营绩效。（2） 合作性冲突解决方式有助于供应商创建稳固的分销渠道，同时下游经销商能够及时地反馈市场信息，协助供应商把握市场机遇，Von Hippel研究发现，在一些产业(如科学仪器)中，超过三分之二的创新可

30、以追溯到用户的建议或想法，而在另外一些产业(如电信终端设备)中，大多数的创新可以追溯到供应商 ,供需双方的合作关系慢慢形成并且逐渐稳固，形成良好的沟通机制27，相反，如果经常采用竞争性冲突解决，如双方经常不能实现承诺，在定价问题上出现争权现象以及资源不能公平分配、风险不能共担，长此以往，不仅问题得不到解决，而且双方就会走向长期的对峙和博弈，分销供应链的合作本质和绩效就会逐步丧失，产生所谓的闭锁效应。（3）东方文化背景下的回避冲突是不可取的，虽然它能使问题和矛盾在短期得以缓解，但是由于它能强化日后矛盾的竞争性解决，最终会损坏供应链伙伴关系。当然，在现时中国市场环境下，企业之间要实现高度的合作性冲

31、突解决方式，还有一段很长的路，这不仅与冲突本身产生的背景有关，如企业之间的相互依赖性、信息交流和企业目标、企业之间的沟通机制等因素，企业本身的文化背景和处事方式，也是重要的影响因素，企业只有充分认识到解决问题的程序公平是至关重要的，才能抑制供需双方的机会主义行为倾向，因此，积极面对供需双方产生的问题，通过寻求共同认可的解决方案，而不是回避产生的分歧和矛盾，甚至欺瞒对方，这样才能最终促进双方的持续发展。（4）伙伴关系持续作为供应链关系收益，通过长期的协作，厂商与分销商之间能够进行有效沟通，双方通过协商和谈判获得在市场上具有竞争性的价格，企业能合理地管理产品库存同时及时地满足市场的需要；同时，分销

32、商能提升自身资金管理能力，而厂商能提高其产品的质量和增强产品的竞争性，从而有助于实现企业的经营绩效。相反，企业间协调成本作为供应链运作的成本，使得买卖双方很难就分销活动和营销进行有效地沟通协调，供应商对分销商的认同程度和信赖较低，双方在利益的分配和回报很难形成一致性和公平性，双方业务的运作程度必将受到负面影响，最终降低了企业的经营绩效。因此，企业良好经营绩效的产生，不仅取决于企业内部的经营性活动，更在于企业之间能否形成良好、持续的伙伴关系，同时降低相互之间的协调和摩擦成本。从研究的角度看，本文存在的一些局限性有待于更深入的研究：一方面本研究的样本主要是手机分销行业，分析结论有一定局限性，在未来

33、的研究中，需要扩展分析对象，从而在更大层面来检验模型的有效性以及相应的绩效实现途径；另一方面在本研究模型中，只从供应链财务收益方面考察了财务绩效，而绩效的价值不仅表现为财务收益，从企业未来发展的预期和潜力来看，还需要考察潜在竞争收益指标。参考文献1.Cooper, M.C., D.M. Lambert, and P. J.D., Supply chain management: more than a new name for logistics. International Journal of Logistics Management, 1997. 8(1): p. 1-13.2.Amas

34、on, A.C., Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: resolving a paradox for top management teams. Academy of Management Journal, 1996. 39: p. 123-148.3.Amason, A.C. and S. H.J., The effects of top management team size and interaction norms on c

35、ognitive and affective conflict. Journal of Management, 1997. 23: p. 495-516.Making fast strategic decisions in high velocity environments. Academy of Management Journal, 1989. 32: p. 543-576.5.Lei, X. and B.M. Beamon, Supply Chain Coordination and Cooperation Mechanisms: An Attribute-Based Approach

36、. Journal of Supply Chain Management, 2006(Winter): p. 4-12.6.Cannon, J.P. and C. Homburg, Buyer-Supplier relationships and customer firm costs. Journal of Marketing, 2001(Jan.): p. 29-43.7.Ellram, L.M., A managerial guildeline for the development and implementation of purchasing partnerships. Inter

37、national Journal of Purchasing and Materials Management, 1995. 31(3): p. 10-16.8.R.Duffy and A. Fearne, The impact of supply chain partnership on supplier performance. The International Journal of Logistics Management, 2004. 15(1): p. 57-71.9.Guetzkow, H. and J. Gyr, An analysis of conflict in decis

38、ion making groups. Human Relations, 1954. 7: p. 367-381.10.Priem, R. and K. Price, Process and outcome expectations for the dialectical inquiry, devil's advocacy and consensus techniques of strategic decision making. Group and Organization Studies, 1991. 16: p. 206-225.11.Claycomb, C. and G.L. F

39、rankwick, A Contingency Perspective of Communication, Conflict Resolution and Buyer Search Effort in Buyer-Supplier Relationships. The Journal of Supply Chain Management, 2004. 4(1): p. 18-34.12.J.Mohr and R. Spekman, Characteristics of partnership success: Partnership attributes, communication beha

40、vior, and conflict resolution. Strategic Management Journal, 1994(15): p. 135-152.Chinese conflict preferences and negotiating behaviour: cultural psychological influences. Organization Studies, 1991. 12: p. 365-386.Conflict approaches of effective and ineffective managers: a field study in a matrix

41、 organization. Journal of Management Studies, 1988. 25: p. 167-178.15.S.Rao and C. Perry, Thinking about relationship marketing: where are we now? Journal of business and Industrial Marketing, 2002. 17(7): p. 598-614.16.P.Romano, Co-ordination and integration mechanisms to manage logistics processes

42、 across supply networks. Journal of Purchasing and Supply Management, 2003. 3: p. 119-134.17.M.Kotabe, X.Martin, and H.Domoto, Gaining from vertical partnerships: knowledge transfer, relationship duration, and supplier performance improvement in the US and Japanese automotive industries. Strategic Management Journal, 2003. 24: p.