大连金牛公司银亮材厂任务绩效考核指标汇编13

1、用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核职能部门的绩效考核是企业内部治理的核心，也是企业绩 效考核中的难点， 人力资源总部专门难给职能部门制订出一个能 够量化，令人信服的考核方案来。一旦考核兑现，矛盾就会集中 到人力资源部门。 笔者从事人力资源工作多年， 在绩效治理方面 探究学习也已有四年多的时刻， 在那个地点结合企业内部对职能 部门考核的实践， 希望能够与大伙儿共同探讨企业内部绩效考核 的有效途径。（一）、用年度工作打算进行治理-工作打算与年终总结不匹配，打算不能反映工作内容。2003年往常，在我们实施绩效考核之前，职能部门的考核差不 多上是依靠部门的年度工作打算和年终工作总结， 由集团领导依 照

2、工作总结对各部门进行初略的评价。03年初，我们对十多个 职能部门的工作打算和工作总结进行分析的过程中发觉了一个 可笑得惊人的问题。 一半以上的职能部门工作打算与工作总结差 不多不相关， 年度的打算完全成了一纸空文。 只有极少数部门的总结与打算差不多相符， 但工作质量无法判不， 只能依照负责人 对年度工作的回忆来大致推断。 有的部门一年下来， 几乎没有什 么东西能够总结，三言两语，一页纸解决了问题。大部分职能部 门没有创新也没有在某些领域实现突破； 工作缺乏打算性， 想到 哪做到哪里，想不到就不做，做起来有难度也能够随时放弃；打 算外的工作占年度工作的60以上。 通过对年度工作打算和年终工作总结

3、的分析，我们得出如下结 论： 工作打算只能反映工作的状况，不能用于考核； 工作打算有目标，但太笼统，无法量化； 缺乏过程治理，一年一度，其余时刻只是问，专门难进行过程监 控。（二）、用KPI进行绩效治理KPI与工作实际仍有差距，考核不能保证部门目标与企业 目标一致。2003年中，通过近半年的调研，加之当时市场用KPI进行绩效 治理的呼声专门高， 我们决定成立专门的机构， 推行以KPI为核 心的绩效治理。在推进绩效治理的过程中， 我们首先在财务指标明确的经营部门 进行试点，逐步推进。由于往常的考核指标比较明确，以KPI为指导思想的绩效考核在经营部门推进得出乎意料的顺利， 半年后 就迅速推广所有经

4、营考核单位。 因此我们决定将这一成功经验克 隆到职能部门的考核中。由于时刻较紧， 不到两个月确实是与各 部门签订绩效合同的时刻， 没有太多的时刻让我们去研究、 论证， 加之有了前期经营部门的考核经验，我们也有点过于盲目乐观， 最后在2004年考核年度来临之前，牵强与各职能部门签订了年 度绩效合同。 当时，我们把职能部门的指标分成两大类，一类为业绩指标，另 一类为治理指标， 由于职能部门负责是企业总部的高管， 因而没 有对行为和能力进行考核。 但在签订合同和随后的跟踪考核过程 中，专门多问3 / 7题接踵而至：1、职能部门之间工作差异较大，考核指标、权重的设置专门难 把握，考核得分的可比性较差。

5、因为每一分的价值是相同的，能 够相互替换， 因此部门内部指标设置， 部门之间的共用指标的设 置过程中，矛盾比较突出。2、将工作目标转换成KPI的过程中，专门多具体项目难以用绩 效指标来表达， 指标不能引导部门的目标实现， 考核引导的结果 与部门目标不一致；3、不能保证部门目标与企业目标一致，部门间的目标不能形成 合力。没有考核之前，各部门还能够站在工作的角度，通过沟通 去解决问题， 一旦考核认真执行， 部门之间的沟通就变得特不功 利。而且严格按照流程给定的时刻上限来执行任务， 反而降低了 工作效率。 而且一些部门出现工作调整， 涉及到其它部门的工作 时，阻碍其它部门绩效时，专门难沟通。2004

6、年底，第一轮考核之后，我们才发觉，由于设计的先天缺 陷和对考核方式本身的不适应， 我们的考核不仅没有取得预期的 效果， 反而激化了人力资源部与各职能部门之间的矛盾。归纳缘故我认为要紧有两点需要吸取教训：1、缺乏必要的工作标准。尽管我们在往常的工作中制订了大量 的制度和工作标准， 但那些标准并不能直接作为考核标准， 没有 标准就专门难对工作质量进行评价，只能在时效上做要求。 （这 是工作基础本身的问题，与KPI关系不大）2、没有关心企业解决部门与企业目标不一致的问题。我只能讲 也许是我们设计水平的问题， 但在KPI进行考核的过程， 确实出 现了为了实现部门目标，不顾企业目标， 或者不明确部门应该

7、为 实现企业做出哪些贡献的现象。（三）、用平衡计分卡对职能部门进行考核。-目标统一，操作简单。通过一些反复， 综合考虑职能部门的实际情况， 我们决定采纳平 衡计分卡创始人卡普兰和诺顿先生提出的理论思想， 用平衡计分 卡对职能部门进行考核。首先，对企业的年度目标进行分解。这项工作需要做在各部门绩效合同签订之前， 用集中会议的形式 来完成。 目的是保证企业的目标和部门的一致性， 明确职能部门 在目标实现过程中需要直接做出的贡献和对其它部门的支持。 让部门明白本部门对企业贡献在哪里，需要为哪些部门提供支持，什么缘故要提供， 当目标调整时本部门应该做出哪些积极的反应 等，统一思想，降低治理过程中的等待

8、成本。 其次，对职能部门的核心工作进行审核、 调整，配备必要的资源。 往常， 我们的核心工作是部门理解的核心工作， 在那个过程中可能会更多地从部门专业化的角度、 部门现在和长远进展的角度来 制订自己工作，确定自己下一年度的核心工作。现在，在企业目 标的指导下，制订部门的核心工作，目标更明确，思路更清晰，首先保证了企业目标的顺利实现。之后，再依照部门的特色，加 入为部门专业化和长远进展的一些必要工作。 如此既幸免了部门 为了体现自己的成绩， 一厢情愿地做一些难度大， 不适合企业实际需要的超前工作， 又给部门足够的自我进展的空间， 实现部门 目标与企业目标协调统一。5 / 7在确定部门核心工作的同

9、时， 明确相关部门的配合要求， 通过预 算治理，保证部门目标实现的必备资源。然后，直接对核心工作的目标实现情况进行考核。围绕企业目标和调整后的部门核心工作， 明确部门核心工作的完 成时刻、完成质量、目标的实现过程中的里程碑，在直接对职能 部门核心工作进行考核的同时， 实现对部门目标实现过程的实时 监控。通过设置每项核心工作的权重、考核标准、目标值，依照核心工作的目标实现情况直接对职能部门进行考核。关于平衡计分卡和战略地图，相关的书籍和网站上介绍得比较 多，我们只是对那些理论进行了一些适合企业实际需要的调整，在那个地点与大伙儿交流一下操作过程中的感受和困惑。通过实践和比较，我们觉得平衡计分卡使用

10、后，不仅保障了职能 部门工作目标与企业目标的一致，抓住了职能部门的工作重点，明确配合的要求目标，而且操作简单，可考核，职能部门可同意 性明显提高。然而在操作过程中，我们觉得还有一些问题需要提醒大伙儿：1、 需要以企业的战略目标为基础。企业目标不明确，专门难实施。目前，没有明确的战略目标的企 业不在少数，假如企业没有明确的目标，用平衡计分卡、战略地 图对职能部门进行治理，差不多上是一句空话。2、 以工作标准为考核依据。 职能部门的大部分工作是一项具体的项目或者工作任务， 要紧对 及时性和工作质量进行考核。 假如没有明确的工作标准，考核的 客观性专门难保证。3、在确定核心工作时，需要考虑临时性工作。 没有一个企业能够准确可能到一年的所有工作， 特不是一些竞争 比较激烈的企业，随时都会面临一些策略的调整，因此，在确定 核心工作时，需要考虑临时性的工作。当