首都机场工程经理部第二阶段施工战役

1、首都机场工程经理部第二阶段施工战役宣讲提纲乘着底板战役完胜的东风，我们满怀豪情地迎来了2005年的新春，信心十足地踏上了T3B航站楼工程施工又一个拼搏鏖战的新征程主体结构施工阶段。根据我方与首都机场扩建工程指挥部签定的工程阶段工期目标奖惩责任状，2005年1月1日至2005年10月31日将全部完成主体结构施工，即：到4月30日工程全部冲出正负零；到6月30日完成全部砼结构施工；到10月31日完成屋面钢网架结构安装，实现结构封顶，这是工程施工最为重点的阶段，也是我们建工集团在机场工程建设中任务最为艰巨、最为关键的阶段。如果说在基础结构施工阶段，建工集团万名将士“千方百计、千辛万苦、不惜代价、没有

2、任何借口、只用结果说话”，在100天里完成7221棵基础桩施工、45天完成15余万立方米的底板砼浇注，创出多项北京建筑史上的施工新记录，从而在逐鹿机场的残酷竞争中站稳了脚跟，赢得了甲方对我们的尊重，赢得了监理公司对我们的信任的话，那么在今年的主体结构施工中，将是建工集团一次包括生产组织管理、技术质量管理、成本效益管理以及文明施工管理等多项管理在内的综合实力的大展现，是一次与参战机场的八大集团单位的全方位管理能力和竞争实力的大比拼，是一次在高水平的竞争舞台上，乃至全国机场建设领域的市场上能否长久立足，能否不断拓疆发展而不言败的大决战。正确客观地分析我们所面临的任务和形势是在决战中取胜的第一步。（

3、一）第二阶段的生产目标：1、2005年5月10日完成正负零；2、2005年6月30日完成全部砼结构施工；3、2005年8月20日钢结构完成4、2005年10月31日钢网架结构安装完成，实现结构封顶。（二）、第二阶段期间的工作重点：1、砼结构施工全部完成。2、钢网架、机电分包与二次结构均在6月份进场施工。3、屋面及天窗分包、幕墙分包，均在9月份开始进场施工（其中预留预埋配合应在3月1日进场配合施工）4、BHS行李系统APM旅客捷运系统分包，在地下室装修验收后进行施工。5、加强技术、质量管理资料的准备工作，按计划将在6月份与10月份接受并必须通过两次长城杯的检查。6、现场文明施工获得“北京市文明工

4、地”称号。7、加强成本管理工作，做到社会效益与经济效益的双丰收。由此可见，第二阶段的工作任务非常繁重，并且由于诸多不确定因素的影响，我们所面临的形势也是非常的严峻。1、由于工程设计影响，造成正负零以上结构施工图纸滞后，这使得第二阶段的各项施工准备缺乏明确性与针对性，特别是对材料加工定货、分包项目的招投标等重点环节造成时间影响，从而造成工期紧张。2、从地下一层开始，钢管柱穿插施工，并由于钢管柱的加工周期非常紧张，由此将给土建快速施工造成不利影响。3、地下结构大部分为B类清水混凝土、地上结构大部分为A类清水混凝土，其表面的观感形式比长城杯的要求还高，加之超长、超高混凝土墙的浇注，由此也给模板方案的

5、制定和现场施工带来难度。4、管廊及外线的开工，也将对现场临设、材料周转场地与道路交通运输带来不利的影响。5、与城建集团、中建集团等单位相比，我方处于开工晚三个月的时间，但同时封顶，形成相对工期压力增大。繁重的生产任务与种种严峻的形势与压力，形成了我们第二阶段工作的艰巨性。但可贵的是我们充分看到了困难的存在，并有了充分的思想准备；同时我们有了在第一阶段突破重重困难，勇于挑战，敢于胜利的宝贵经验与精神财富，这是我们在第二阶段走向胜利的优势与保证。一是有集团总公司各级领导的大力支持与精心指导。孙维林董事长与张文龙总经理等集团领导班子成员对机场工程施工极为重视和关注，常常亲临现场视察指导工作，这是我们

6、取得任何一个阶段战役胜利的根本保证。二是有以张立元副总指挥为首的工程领导小组和工程经理部领导班子的坐镇指挥和率先垂范，这成为凝聚和带领广大职工不辞辛苦、不怕困难、拼搏奉献，勇克难关，走向胜利的核心领导力量。三是有各分部领导班子和广大管理骨干，为捍卫集团荣誉，兢兢业业，无私奉献，严谨求实、团结协作的工作作风和战斗激情，以及在困难和竞争对手面前所表现出来的强烈政治责任感和高度负责的主人翁意识，这是我们取得胜利的无穷动力。四是有了在第一阶段战役中“明确战区负责制，采用目标责任状管理模式；开展劳动竞赛，激发参战人员斗志；运用“紧盯”战术，加强过程控制等成功组织经验，和深入每一个员工心中的“没有任何借口

7、，只有结果说话”的管理理念，这定会成为我们取得第二阶段胜利的管理保证与思想基础。面对新的形势、新的挑战、新的任务，在充分发挥上述优势的基础之上，我们还要积极贯彻孙维林董事长在“机场工程经理部迎春座谈会”上提出的“保持高度的政治责任感、科学管理严密组织、发扬吃苦耐劳连续作战的精神、发扬大兵团协作优势、加强经营、树立形象”等六点指示精神，制定和落实新的措施、学习和灌输新的管理理念，以新的姿态去迎接更为严峻的挑战。一、首先必须地坚定不移贯彻落实工程经理部党委提出的“三高五实现”的指导思想，每一项工作要从高起点去思考、按高标准要求去落实、力争达到高水平的结果；积极地按照实现精品工程、人才工程、效益工程

8、、绿色工程、美誉工程的总体要求，去开展各项管理工作，不遗余力地促进“三高五实现”战略思想的实现。二、要针对大兵团作战的实际情况，以充分发挥集团整体优势、强化提高执行力为核心内容，学习和树立“赢在执行”这一管理理念，强调树立政令畅通、令行禁止、贯彻到位、责任明确、作风严谨等优良的工作意识；进一步树立“细节决定成败、利润来源于细节”等新型管理理念，并在工程施工管理的实践中得到有效落实，使工程经理部真正成为具有新型管理思想和管理实力的优秀团队，实现建楼育人目标。三、在积极与甲方和设计单位沟通，化结解图纸滞后、变更洽商、后续任务开工等一系列不确定影响因素及完善各类技术方案编制的基础上，制定明确的生产计

9、划，签定责任状，层层落实，责任明确；充分发挥好总部宏观协调与各分部的战区负责制职能，各司其职，实现工程经理部领导提出的“从直接指挥向注重管理转化，从微观管理向宏观调控转化，从单纯追求进度向质量效益型转化，从建章建制向工程管理规范化、正规化转化”的总部管理思路，使工程经理部的全面管理水平取得新的飞跃。四、积极认清第二阶段是抓好结构工程质量的关键阶段这个形势，认真贯彻落实集团516号“关于施工项目管理指导意见”的文件精神，在每道工序上要严格遵守“集团建筑工程项目施工技术质量管理规程”和认真贯彻“建筑工程施工质量评定标准”，通过实施北京建工集团首都机场T3B工程质量管理检查控制办法和北京建工集团首都

10、机场T3B工程质量责任状奖惩办法等具体措施，并在具体工作中，明确关键工序和质量控制点，做好“首件检验”；认真做好振捣手和钢筋直螺纹加工等特殊工种的培训持证上岗，以确保工程结构质量荣获“长城金杯”， 精益求精打造精品工程。五、及时与各土建分部签定“首都机场工程分包协议书”，进一步明确总分包之间的经济关系，认真落实经济责任状；并要按期做好成本的预测预控分析工作，并利用图纸变更，材料品种更换等时机，千方百计化解成本风险，加强成本管理力度；并牢固树立勤俭节约，修旧利废的成本意识，消灭潜亏，力争取得工程经济效益的最大化。六、在安全、文明施工等工作方面，要始终贯彻“安全第一，预防为主”的工作方针，加大安全工作管理力度，提高全体人员的安全防范意识，落实安全工作责任制，坚决杜绝各类工伤、火灾事故的发生；对文明施工管理要做到经常化、制度化、自觉化，严格按照市政府文明施工的标准进行管理和推动整改工作，在今年不仅要达到市级红牌工地的标准，更要在机场