您真的了解创新的精髓吗

1、您真的了解创新的精髓吗？当下管理者常吶喊着不创新，便等死！（Innovate or die），刺耳地道出了在竞争日趋激烈的动态环境中，组织必须建立起新产品与服务，并采用最先进的科技，以取得竞争的优势。然而，组织行为与产品开发要做到无样的程度才称得上新？恐怕并不是一位外行所答得出来的议题。创造力与创新的相关性据学者泰瑞莎艾默伯（Teresa M. Amabile）的定义，一般人所谓的创造力，指的是以特殊方法结合点子或将非凡的点子予以联结的能力。例如一九八年代末期，当诺蓝布什奈尔（Nolan Bushnell）认为结合电视与玩游戏可能会引起美国民众的兴趣，于是斥资一亿美元在视讯游乐与赌局的开发上。

2、狄所罗（T. DeSalvo）与塔密雷克（G. Taninecz）则认为，能够激发创造力的组织，会发展出新颖的产品制程或对问题的独特解决方式。例如一九九九年，家乐氏（Kellogg）设立了食物与营养研究机构，鼓励员工们多花费15的时间为新产品打拼。至于创新，史蒂芬斯（T. Stevens）认为是把具创意的理想转化成有用的产品、服务与作业方式的过程。一九九四年商业周刊（Business Week）报导了一家应用工艺学技术方法于生物学的丹麦公司诺豪罗迪斯克（Novo Nordisk）的发现，即可视为创新之举：该公司所属科学家发现了一种可经由自然物质转换成化学制品的方式，例如泥土中含有某种助于将淀粉

3、转变为泥土的酵素成分，并自某种小虫上找到另一类酵素可移除蛋白质污染物。而创新组织的特征就在于将具备创造性的活力，导向有用的产出。依奥德汉（G. R. Oldham）等人的见解，当经理人谈及拟将组织变革为更具创造力时，其意思通常是他们想激发创新。3M公司在胶带相关产品与英特尔（Intel）在微芯片的成就上，均堪称创新组织的典型。创新二元论快速的科技变迁，几乎是每一个组织创新的重要因素，产学界大体对其有两种区分：突变式与渐进式。突变式的科技革新是一种科技上的全然转变，导致了新种产品与服务的创新，计算机业里网际网络的发展、对于疾病治疗的生物基因工程之发展均属于此类；此外，麦当劳（McDoland）开

4、发了快餐供应，也可视为一种与传统迥异的技术变革。渐进式的科技变革则是提炼既有的技术，并引导了产品逐渐的改善或精致的修订，例如英特尔植基于最早期的4004微处理器，自一九七一年起从事了一连串的渐进式改善，而有了8088、8086、286、386、486与Pentium芯片的问世。无论是就现有产品加以改良，或在技术上突破以制造本质完全不同的产品，皆可谓是新产品，然而突变式的产品创新是相当稀少的，因为大部份组织的经理人倾向于投入许多时光在渐近式的产品创新上。更有甚者，很多自诩为突变式的产品发展小组却从事着渐近式的产品创新而不自知，像是汽车业的工程师们忙着重新设计车款、麦当劳的经理人设法改善汉堡的口味

5、都是这样的例子。对于这类面对相关或不相关的科技开发或商业化问题时，创新的两难（The Innovator's Dilemma）一书的作者克莱顿克里思汀生（Clayton M. Christensen）试图找出是什么力量影响企业的决策过程。结果发现，在与其它产品科技研发提案共同竞争的结果，突破性（突变式）科技研发计画通常只能分配到极少的资源，也使得这些计画最后无以为继。延续性（渐进式）的科技计画诉诸于企业主流客户的需求，比起市场规模小、客户需求不明的突破性科技，更容易取得大量的资源。一向将超级市场与折扣零售业视为突破性科技的李察泰德罗（Richard Tedlow），在一篇论述美国零售业

6、发展史的文章中，甚至讲得更露骨：企业面临的一大挑战是他们不想从事突破性创新。金克拉克（Kim B. Clark）则研究了早年工程师利用汽油取代蒸汽或电动推进，发现如此的选择限定了技术进程，因为日后的工程师就不易在电动或蒸汽推进上有所精进。克拉克因此认为，企业今日所拥有的设计技巧与科技知识来自于过去工程师度对于何者该留、何者该舍的累积选择；易言之，组织长久以来选择解决何种技术问题的决定，会影响其所累积的技术与知识类型。克拉克主张，如果科技的改良，需要企业长久累积的既有知识系统，这时就利于既有企业；相反地，当一项产品流程的最佳解决办法需要另一套完全不同的知识与技术时，企业就会面临困境。两仪生四相的

7、创新诠释然而突变与渐进，仅是就表相上来区分创新，若要讨论到骨子里去，产品的创新须具备二项知识：组件成分的知识与联结这些成分的知识（又可称为结构的知识），以此定义了四种不同的创新。虽说所谓的新产品大多建立在旧产品的基础上改良而来，不过，如果创新同时大幅改变了构成的要素与结构的知识，而令产品有全然不同的功能性展现时，是谓突破式。一九七六年所推出的第一部苹果（Apple）个人计算机、新力（SONY）发明的可携带式电子书（Data Discman）虽说是人类智能的累绩，但绝对堪称过去未曾出现过的革新性产品；即使我们可推论拉炼源于钮扣的变形、传真机是综合影印与电话的点子，但一般仍多视其为二十世纪著名的创

8、新性产品；至于，可谓是台湾深度近视族救星的LARSIC雷射开刀手术，亦为近年突破式医疗技术下的产物，在手术原理和过程上均与旧有的近视矫正法迥异。这类堪称为十足创新的产物，称为非连续性创新，亦称为新问世产品，顾名思义，清楚道出了此种创新往往是人们所未闻的，并且它亦建立了新的消费形态，如计算机的推出，大幅改变了人们工作与生活的方式。一旦成分知识的创新幅度大过结构知识甚多，则称为模块式。例如微软的Window操作系统或Office文书软件，在推出新版本时，均以改良各组成要项的程序编写为主要考量，至于组合程序的技术则未见明显更新，于是新版软件所占的内存容量总比旧版大许多，抵消了计算机中央处理器升级后所

9、应加快运算速度的省时效果；至于在作业管理方面，当一九八年代早期美国将品管圈应用到汽车业，亦为模块式创新之例。然而，若只因联结成分的知识被改变，而强化了构成要素的知识，该创新则为结构式。对于制造大型天花板吊扇的厂商而言，可携式电扇的引进可谓是结构式创新，这是因为制扇零件大体相同，但因萌生另一种拼装架构的创意，遂能产生新的产品。假如创新只能同时强化成分与结构的知识，而不能对任一方贡献出展新的变革，它则属于渐进式，是在现有产品形式上的变更，而非制造一个迥然不同的产品。像是即溶奶粉、氟化牙膏这类产品，相较于传统奶粉与一般牙膏，其中的改变对消费形态的影响很小，只能说是延续性创新。回首一九七一年，当时诺蓝

10、布什奈尔（Nolan Bushnell）仍就读于麻省理工学院，设计了世界上第一个街头商业电玩计算机空间，由于他率先制订了单打和双打的区分，并确立了投币的交易机制，成为现在业务机台的标准，于是就电玩商业化这个主意而言，绝对称得上是史无前例的突破式创新。然而若进一步追溯，该商业电玩是受到当时校园里很流行的简单游戏空间之战而启发，把这个游戏做了一些改动以适应商业的需要，布什奈尔只不过是从事一项渐近式的创新，可见是不是属于创新之举，还得视不同观点而定。再者，相对而言，突破式创新有可能会开发出新产业，然而结构式与模块式创新则可能开启新的市场区隔。价值网络反映了创新的架构管理决策会影响创新的模式，是因为企

11、业的竞争策略和过去的市场选择，将决定其对于新产品经济价值的认知，而会形塑了企业从延续性科技或突破性科技创新中所能获得的预期报酬。一般企业资源分配模式总倾向在延续性科技创新上占有主导，不易在突破性创新上取得成就，而这涉及了价值网络的问题。所谓价值网络是指企业在此体系内辨识与响应客户的需求、解决问题、取得输入、响应竞争者与争取获利的观念。例如计算机的组件包含中央处理器、多芯片封装、电路板、随机存取内存电路、终端机、控制器和硬盘，虽然所有的产品与服务可由单一的整合大厂所提供，如ATT与IBM，但更多的状况是，其中大部份组件是可交易的，其背后所代表的是制造者与市场的巢状网，每一阶层所制造的组件可销售给

12、下一阶层的整合厂。例如，设计与组装硬盘的厂商，如昆腾（Quantum）与马克斯特（Maxtor），可以从专门制造读写头的厂商取得读写头，从其它厂商购买磁盘，再从其它厂商购买旋转马达、激活马达与集成电路组件。到了下一层，设计与组装计算机的公司，会向不同厂商购买集成电路、终端机、硬盘、IC封装以及电力供应。这种巢状商业系统就是所谓的价值网络。了解价值网络对于创新的意义，是揭露科技变革本质与企业所面临的挑战。首先，为了响应既有客户群的需求，经理人会全力支持延续性科技研发计画，为产品提供改良的版本，若就磁盘驱动器而言，就是制造更精良的读写头或是新的记录码技术，达成价值网络内需求相同的各种创新（包括组件

13、与架构）都是由既有企业所主导。这种投资的风险远低于突破性科技投资，因为客户是已知的，其需求也是已知的。相反的，既有企业面临符合新兴客户不易探知的需求时，就落后许多，说明了突破性科技的复杂，就在于其价值与应用都是未知的，因为市场与科技成长轨道是否有交集是个难以预测的问题。此外，多数的经理人不愿因尝试错误而留下污点，影响了自我的晋升，偏偏失败却又是突破性科技寻求市场时必经的路程。于是，一个勇于创新的组织必须有前瞻的胆识留心现今不符合客户需求的科技也许未来会符合其需求。执行规划与计画学习正因为寻求新市场会有失败的风险，所以经理人必须采取因应之道。一般而言，如果面临着延续性科技，在采取行动之前必须先行计画，毕竟事先预测有一定的准确度，客户的信息也是可靠的。那么，仔细的规划与积极的行动，便成为渐进式创新上取得成功的必要途径。但是就突破式创新而言，在仔细规划之前通常就得先采取行动了。克里思汀生将这种为突破性科技寻求新兴市场的方法称为不可知行销（agnostic marketing），这种行销方式所依据的假设是没有人知道突破性科技产品的使用率、使用法与销售量（除非他们亲身经历过），于是，做就对了！不过，总不能令经理人因冒然决策的失误坐以待毙吧！运用发现导向的计画（discovery-driven planning）可以协助经理人确认他们的营运计画或努力所依据的假设为何，这