目标与关键成果法材料

1、目标与关键成果法材料目标与关键成果法(OKR材料一、okr既述OKRIr称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法， OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives 是目标，KeyResults是关键成果。OK腰求公司、部门、团队和员工不但要设置目标， 而且要明确完成目标的具体，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。OKFS前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企 业。1. OKR的三个层次(1)公司OKR明确公司的整体目标，聚焦重点。(2)团队OKR明确团队的工作

2、优先级。它并不是公司 OKR勺简单 拆分，也不是个人OKR勺简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定 出来的。(3)个人OKR明确自己该做什么，是最具体的一层。2.OKR的特点( 1)简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5 个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4 个具体KR( 具体行动)，抓住重点，容易操作；(2)直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助；(3)透明：每个单位、每个人的目标和 KR以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。(4)上级OK两下级OK布关系从上至下，目标的设立顺序应该是

3、公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做xx取舍。目标与关键成果法材料(5) OK偎定的交流方式一对一的交流(one to one ),即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。全公司的会议(staff meeting ),以分成各业务版块的形式进行，

4、各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs最终大家一起评估。3.OKR的设定标准：( 1)关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化；( 2)目标要是有野心的，有挑战的，最好是超出能力范围；(3)每个人的OKRsS全公司都是公开透明的；4)既要有质量标准，也要有效率标准；(5)个人OK嚷与整体相匹配契合。4 . 两个不同：(1)。和KR的不同：。要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就 是不够的；KRs能很好的支持。的完成，是要明显可量化的，便于评 分的。(2)个人、团队、公司 OKRs勺不同：个人OKR福你个人展现你将 会做什么；团队的OKR杯是个人打包，是团队优先做的事情；公司 O

5、KR曙高层对整个公司的展望。5 .实施OKR勺前提条件( 1)组织架构OK襦要提供配套机制来解决激励问题，如果采用OKR那么公司的整体经营模式则需要按“阿米巴”思想，给每个独立的经营单元充分授权，对员工的综合能力要求较高，相应的人力成本投入也高，通过分享团队的经营利润的方式来激励员工，而不是“考核”员工。目标与关键成果法材料“阿米巴经营模式”源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100 人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是， 他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

6、( 2)人才xx 和培养计划OK杯是全面的人员考核与评估工具，这就需要配套其他方法来评估选拔员工，可以选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔，比如：360 度评估、人才盘点和继任者计划、职业发展框架等等。( 3)工具支持通过提供配套的系统支持，使任务分解及目标、成果、得分，完全公开透明。 开始阶段比较有效的做法是，在一定范围内或有选择地共享和公开。完成以上前提条件的准备工作之后，实施OKR!关键的流程是： 从公司自上而下进行目标分解，目标的设立顺序应该是从公司到部门，从部门到小组，从小组到个人，依次设定。5.OKR和KPI的区别(1) KPI与绩效挂钩；而OKRIU与考核绩效分离。(2) KP

7、I由上级制定，自上而下控制；OKRT大量的创新、评估、实验、协商，是迭代的产物。(3) KPI是先有目标，再想方法；OK提先有途径，择优而做。这是由上一条决定的。(4) KPI是由上级指定的限制性规则来实现约束；OK提由Objective本身来实现约束。( 5) KPI 的数据本身就是目标，除限制性规则之外，没有别的路径描述；OKR勺数据是评估工具，我们判断可以通过做一些事儿，来实现 Objective ，为了证明我们的判断正确，就设定了量化的数据。 6) KPI是为了驱动员工；OK提保证员工自我驱动的方向正确，产出结果更优。目标与关键成果法材料 7) 7) KPI 的实行成本低，理解容易，即

8、便是纯执行单位也适用；而OKRM要求员工必须有一定的自我驱动力，理解数据意义，有分解问题解决问题的能力，推行较为困难。二、OK嗓施介绍1. 实施周期OKR-般是以季度为周期的，也有较少以年为周期的。一个完整的OKR;施周期可以分成五个阶段，以 Q1的OK时例子来 说：( 1)准备阶段：一般11 月， 12 月份就可以开始构思、准备明年Q1的 OKRT。(2)确定OKR OKR勺确定是在xx的OK总议上完成的。OK&议可以是全员参加，也可以是只有管理层参加，人数尽量多些，但也别过多，10到30人都是不错的，形式上最好分成几个小组。 OK除议 的流程首先应该是CEOt新描述愿景和战略，然后

9、在这个基础上，或 分组讨论，或分别阐述，确定出OKR。(3)公示OKR公示并不只是把确定好的 OKRa会到全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家大家对目标的理解一致。(4)执行OKR执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR勺Review要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。(5)复盘OKR这也是在OKe议上做的，是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKR勺每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什 么，

10、为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的， 最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”， 除了个人，还要有整体的总结，总结的目的是为了接下来更好的开始。因此，OK除议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上季度 OKR 第二部分是确定当季 OKR时间可以是一天，也可以是两天。目标与关键成果法材料2 .实施标准步骤(1)第一步：设定目标O (从战略开始确定年度目标，季度目标) 目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最 好是量化数字；目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺 理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为 O的。目标

11、必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共 识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终 点O实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组 到个人。(2)第二步：明确每个目标的 KRs (从季度目标到“关键结果”的 分解)。所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目 标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？简单的说，为了达到这个目标Q你打算怎么干？主要成果要有：完成时间、可量化 的成果。(3)第三步：推进执行。每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。关键结

12、果的项目经理是团队非常重要的成员， 他们应能够调度和影 响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。执行注意事项：目标与关键成果法材料确定落地方案。OKRR是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制 我们的实现方法，也避免了设定的路径根本不通向目标。因此，我们 必须在OKR!定后，制定详细的落地方案，也就是具体的作战计划。 空盯着目标是没用的，只有具体的任务才有利于执行。定期检查。遵循PDCA勺原则，定期检查让我们能及时发现问题，调 整一些错误。建议每周每月做常规检查，每个负责人分别做汇报，包 括以下内容“目标，进度，遇到的问题，问

13、题的原因，需要的支持， 下一步计划”。.必要时调整。执行过程中，如果发现设定的OKRT明显问题，比如有 的KR只是锦上添花的，有的KR®定的过高或过低，有的负责人明显 的不够负责，那么果断的做出调整。当然， OKg整体上必须保持稳 定。优先OKR在执行时，经常会遇到常规业务与 OKR勺资源冲突，这时 要优先OKR(4)第四步：定期回顾。每季度结束，小组成员坐在一起分析和小结，并制定下一个季度的OKR3 .实施注意事项：(1)最多5个。(目标)，每个。最多4个KRs(关键成果)。对于公 司、部门、小组、成员的 OK殷定，都要注意这一点。(2)百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音

14、应该被听到， 这样大家工作会更有动力。自上而下和自下而上，各有利弊，因此找 到一个平衡点，是很重要的。(3)所有目标必须相互认同，不能出现任何命令形式。一般而言， 主观意愿强烈的时候才能发挥一个人最大潜能。(4) 一页写完最好，两页是最大限度了。重点是聚焦在少量、价值最高的OKRk面(5) OKR朗不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。(6) 6) 1 分为满分，分数0.6-0.7 是不错的表现，因此0.6-0.7 将是你的目标。目标与关键成果法材料如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意， 0.

15、4 以下并不意味着失败，而是明确了什么xx 是不重要的，及时发现问题所在。一般而言，完成目标的60%-70恸正常；完成80%Z上为优秀；完成60%以下为不达标。另外还可以结合团队的努力程度、外部市场环境因素，再适当加减5%的分数，即可得到最终结果。(7)只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。每个季度制定完OKR并不意味着高枕无忧了，需要随时关注它的合理性、时效性。(8)有个“组织”来保证每个人都朝同样的目标前进。“OKRT导委员会”是个不错的主意。(9)跨部门合作要写进OKR青单里。部门的O都能支撑公司的Q但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。特别是市场、运营和产品技术部门，这些

16、部门需要和得到多部门的支持和认可，因此这些部门在制定OKR寸应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作 写进彼此的OKR青单里。（ 10）一定要有截止时间。不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。三、案例（一）明道的OKR1、准备阶段：在9月份，团队就会开始准备 Q4的OKR 一般是老板把一些重要的议题提前发出来，然后大家就有侧重的去准备。当然除了重点议题，每个人还可以准备自己认为重要的。准备的越充分，开会的时候就越有效率。2、确定OKR：在每个xx,会开一次OK&议。一般是两天左右，公司所有经理级 以上的人都会参与，大概30人

17、左右，一般会分成45个小组，每个 小组尽量包含各种不同的角色，比如产品，研发，市场，销售等。地点一般会选一个度假酒店，或就在公司，这个不重要的。还有在会议前，要给每一桌准备些便利贴和白板笔。此有个自己特点的地方，就是允许，甚至鼓励员工自由的旁听。 OK的卜，明道.目标与关键成果法材料OK除议主要还是两部分，第一天上午是复盘上个季度OKR然后接下来的时间就是确定下个季度的 OKRT。确定OKR勺议程一般是： CEOS述愿景和战略，以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等。COOt主持人会把业务流程图画到白板上。 大家就准备的重要议题 展开讨论。 每个人把自己认为重要的 O写在便签上，然后贴到白板

18、 上相应的区域。如果不在主要业务流程图里，就贴到一边。每个人解读自己贴上去的 Q有时候为了节约时间，也会按小组呈现和解读。投票产生Q同样的方法，产生KR 确定OK市负责人。 3、公示OKR确定完OKR CE8发一条动态磅员，将当季度的OKRZ及为什么定 了这些OKR艮全员做沟通。.:OKR执行4明道主要是通过两方面来保证执行效果：目标与关键成果法材料周会/月会的定期检查。将整个OKR1成项目和任务，公示给全员。所有的协作过程都在任务中完 成，最新进展情况都在任务中及时更 新。5、复盘OKROK除议的第一部分就是复盘 OKR复盘OK布主要议程是：每个OK颜责人依次回顾自己负责目标的执行情况， 包

19、括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的， 最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”。CEO故最后的整体总结。 愉快的结束，迎接新的开始。（二）Uber更低的价更多需求格更快接客.更少司机更多司机闲时更多地区覆盖率1.Objective目标：招募更多的司机所有地区的司机基数提升20%所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时；2.Objective 目标：提升地区覆盖xx的覆盖率提升至100%目标与关键成果法材料所有活跃xx的覆盖率提升至75%交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下；3.Objective 目标：提升司机x

20、x定义并评估司机的满意指数；提升此指数到75%U上；4.通过建立以上数字化的目标，Uber实现了以下三件事：清楚地认识到了对于Uber,什么是当务之急；建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准；相对于自然增长，Uber现在基于自己的目标进行衡量，这使得 Uber 掌握了主动性和节奏感。（三）蛋糕店1 .计划表每xx,由蛋糕店老板发起，逐级向下制定 OKR®目，并对每项。涉 及到的KRs进行权重，按照下表进行汇总，作为本季度OK席评基础。【蛋糕店老板本季度OK裱】：.序号目标（Q 关键成果（KR§ KR权重O分值4月，达到20% 10万元。本季度总5月，达到14万元。3

21、0%销售额达1100至I 40万6月，达至I 16万元。50%4-6月不低于5000人的促销广告点击本季度官30%率。网得到不5月，直接访问官网达到2000人。20% 100低2于儿童节活动得到5000人的点击率。50%人12000的点击率款备选蛋糕。10月推出4本季度确3100 50%目标与关键成果法材料保打月，确定销量位的蛋糕，并 50%J元总销售量达款畅销本月重点销售 1004略注：每个。的分值是独立的，不进行总分合计【根据老板的OK耐戈ij表，下属销售经理和产品经理则可列计划表如下】：销售经理、A关键成果KRKM分序目标销售库存抽空月通过店铺促销20%装蛋卷、蛋800份，实现增元收入家

22、新品销售旺季拓展附月30%5后厨，销售所产小蛋糕、糕点，在1 100每月实 万元。4确保销售收入基础上再提高现 40%勺推广新式儿童点心儿童节活 动，月，6上涨30% 万元。3蛋糕，确保月销售额再增长本季度推出会员积分 模式，带动预存20%万元。销售收入，季度结算增加 3度本季略家网在5略体媒络略广投放略告，确保1002于不低 人5000告的广 点击。. 目标与关键成果法材料10031004略略注：每个。的分值是独立的，不进行总分合计。B、产品经理.序目标关键成果KR分权K日前，在现有蛋糕品种基础240%款，并研筛选优秀品种蛋新品蛋糕本季度款蛋糕月根据市场情况，优130%100款1相并跟踪其销

23、量不低万元销蛋款蛋月底前确认最高销售量30%J元作为畅销蛋糕销售达本季度减略少库存面略奶油、粉、略100罐头等原2略材料，缩3减成本 万元。略略100略3略略100略4 略.目标与关键成果法材料略注：每个。的分值是独立的，不进行总分合计。【经理以下的店面销售、面包师、蛋糕师、采购等人员的OKRZ上述A/B经理的OK时基础进行设置，在此不赘述。】2 .考评表每季度末，各参评人须将自己的KRs执行情况上报直属上级，由上级 领导针对执行情况进行打分，并按照 xx设定的权重进行换算（满分 100分），得出每个O值实际得分。打分规则：A单项KR完成百分比即为其单项KR的得分；B、单项O的得分需将KR得分

24、乘以权重后相加得到。原则上，O得分 在60-80分表明项目运作良好，60分以下为改进。C若单项。得分达到100分，则我们需要回顾最初制定 OKR勺时候 该目标。设置是否符合基本要求，即很可能目标设置太低，太容易， 不具有挑战性。【蛋糕店老板的OKR评表序KR得计戈U KR权重KR完成 分号4月底，达到10万元。20% 4月底80 8万元5月底，达到14万元。30% 57 5月底8万元1 6月底，达到1662.5万元。50% 6月底10万元人的月不低于50004-630%促销广告点击率300060人促销广告点击率。直接访问官网达到520%访问达到30 600人22000人。人儿童节活动得到 5000人321600点击率50% 的点击率。.月，得 64.340款备选蛋4月推出106050%推出备选6款。糕。位的月，确定销量前565款蛋糕销售量达到6万蛋糕,并在本月重点销75 50%67.53元。售，总销售量达到8万元。4【市场部经理和产品部经理的 OKRt评表单填写方法与上述总经理 的OK曲评表填写方法一致。】3.总结回顾每季度末进行OK匿评后，需认真进行本季度OK刖行情况的分析总 结，单项。达到60分是不错的表现，如果分数低于60,你就该思考， 那个项目究竟是不是应该