企业评审工作的发展和诊断性自评方法的研究

1、企业评审工作的发展和诊断性自评方法的研究上海质量管理科学研究院副研究员 金国强摘要：本文首先回顾了企业评审工作的兴起和和质量体系审核的发展过程，介绍了第一方、第二方和第三方质量体系审核的关系、差别与它们局限性。进而介绍了企业评审工作发展的必然结果自我评审的内涵和特点。并分析了基于20世纪八十年代发展起来的第一代和第二代TQM模型开展自我评审的局限，重点讨论了目前国际上正在兴起的基于第三代模型而开展的诊断性企业自我评审的理论和方法。最后结合我们开展过的自评工作，分析了当前中国企业开展自我评审的现状，提出在我国开展诊断性自评的战略建议。Study on the Development of Ent

2、erprise Assessment and the Method of Diagnostic Self-Assessment Abstract: Firstly, it reviews the spring up of enterprise assessment and the development process of quality system audit, and introduces the relationship and differences between the first-party, second-party and third-party quality syst

3、em audit, and their limitation. Then it introduces the connotation and characteristics of self-assessment, which is the necessary result of the development of enterprise assessment work; and analyzes the limitation of self-assessment based on the models of first generation TQM and second generation

4、TQM, which had been developed in 1980s. It puts emphasis on the discussion of theory and method of diagnostic self-assessment based on the model of third generation TQM, which is developed in recent years in the world. Finally, it analyzes the statue-quo of self-assessment in Chinese enterprises in

5、the combination with the assessment work the authors have made in last decade in Shanghai enterprises, and puts forward strategic suggestions for carrying out diagnostic self-assessment in Chinese enterprises.关键词：第一方审核 第二方审核 第三方审核 自我评审 诊断性自我评审 Key words: first-party audit, second-party audit, third-

6、party audit, self-assessment, and diagnostic self-assessment从20世纪80年代开始，在欧美一些国家的企业中兴起了对企业“质量管理实践”评审的研究，在此研究的基础上建立了更科学、更全面地描述全面质量管理（TQM）概念的模型。这些模型的出现起到了两个作用：一是极大地推动了国家质量奖的评审工作，这些模型本身就成了国家/地区质量奖的评审模型（如美国的波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖等）；二是推动了企业为不断提高竞争力、实现持续改进而开展的“自我评审”活动。经过20多年的实践，企业自评的理论和方法不断完善，已经引起了国际质量学界和企业界的广泛关注

7、。自1997年开始，上海市质量协会借鉴国际上的自评理论和经验，试行用“问卷调查法”和“评奖模拟法”帮助上海400余家企业开展了基于第一代和第二代模型的“自我评审”，并针对在实际评审过程中遇到的问题开展了对自评理论和方法的深入研究。这些实践和研究，使我们对自评的理论和方法有了更系统的认识。本文将研究基于第三代模型而开展的“诊断性企业自评的方法”。一、企业评审工作的兴起和发展组织的评审工作起源于审核，而审核最初开始于财务领域。其主要特征是：依据固定的规则或性能标准，应用固定的评审或衡量准则，从统计样本推断出所有接受审核的活动的结论。因此，审核可以扩展到所有由固定规则控制的公司活动，如人事管理或后勤

8、。组织审核就是引入一套规则来促使其完成特定目标，并希望通过一次专门的审核来证实这些规则是否得到了正确的应用。（一）质量体系审核的发展随着质量保证概念的发展，质量审核越来越重要。质量审核可以细分为产品审核、过程审核和体系审核。在过去30年左右的时间里，体系审核在质量保证领域尤其被广泛运用，并出现了如下多种形式的质量体系审核：第一方质量体系审核。质量体系显然需要接受定期检查，来验证其有效性，及与某种标准的符合情况，这就诞生了质量体系审核。最初这种审核是公司指派内部质量部门负责执行或组织。这类审核是第一方审核，因为是由公司对其自己实施审核。第二方质量体系审核。后来，许多企业，特别是非常依赖于供应商的

9、大型组织决定向他们的供应商扩展这些质量保证和管理程序。这一发展要求供应商的质量体系能遵照顾客方公司的标准。这就出现了所谓“第二方”审核，因为这种方式是由顾客方对供应方实施审核。第二方审核的目的是外部质量保证，使顾客相信供应方满足顾客所定的质量目标的能力。这种外部质量保证和第二方审核在20世纪六、七十年代广泛传播。第三方质量体系审核质量体系认证。第二方审核的发展给供应商带来了巨大的问题，他们必须遵照每一个顾客方不同的一套标准；同时对购买方公司也造成了巨大的问题，他们必须将自己的质量体系扩展到所有的供应商，然后对他们审核。人们逐步地意识到这种多样性对于所有相关方都是一件不经济的事，于是开始寻求建立

10、统一的外部质量保证标准，起先在工艺相似的区域，后来扩展到全球范围。结果，在1987年，ISO9000国际标准诞生了。通过建立的统一标准，明显减少了审核次数。由此产生了第三方审核或认证，由专门负责认证的机构来对企业质量体系与ISO9000标准的符合性进行评审。ISO9000标准主要是满足外部质量保证的需要。但其中包括一个质量体系建设的指南ISO9004，可用作内部工具来开发、审核和改进企业的质量体系。（二）以改进为导向的自我评审表1、组织评审的各种类型方面评审类型评审对象评审目的质量第一方审核QSS内部质量保证第二方审核QSS外部质量保证第三方审核QSS质量体系认证管理质量（自评的三个阶段）管理

11、TQM评审QS+P+R确保QS符合企业规划的目标全面质量奖模型QS+P+R企业追求卓越诊断性自我评审QS+P+R公司所有结果和其本身，改进规划表一总结了评审的各种类型（QS=公司质量体系，QSS=产品/服务质量子系统，P=过程，R=结果）。由于ISO9000标准是为了外部质量保证而设计的，它通过评审公司质量体系的符合性，来审查公司是否能产出好的结果。其焦点不是顾客感受到的最终结果，而是公司的质量体系和过程。因此，企业通过ISO9000的认证的证书并不是结果的保证书，只代表企业有资格或能力生产某种产品。这类似于“武器的生产执照”或“驾驶员的驾驶执照”，有了执照并不代表“武器一定能打中靶心”，“司

12、机一定能提供优质服务”。实际上，通过ISO9000认证，并不能保证企业永远能生产出符合质量要求的产品。事实上一个公司的成功不能全部归功于ISO9000；一个公司的失败，也不能完全归罪于没有获得ISO9000认证证书。合理地把ISO9000认证放在一个恰当的地位，一直是国际标准化组织所倡导的。因此，认证证书只是进入市场的准入证。一个新的供货商能否为顾客接受，还要看其产品的使用情况。现在人们普遍认识到，顾客满意是企业生存和发展的根本条件。由于顾客满意是相对的、动态的，由此所带来的竞争也是一个动态过程。评审工作也开始转向以顾客满意为导向的评审，把顾客满意测评结果的调查与体系审核结合了起来。事实上，把

13、顾客满意测评结果作为评审体系的起点，其目的是提高顾客满意程度，因此出现了以改进为导向的评审。它比体系审核有更强的诊断性的内容，而且特别重视过程，因为过程是产生所审查的结果的因素。此外，这类评审涉及的系统幅度很广，实际上涉及到公司的整个体系。以改进为导向的自我评审，很自然将评审扩展到公司所有目标。当评审发展到这一阶段的时候，实际上将质量的概念扩展到公司所有的结果和公司自身（TQM）。如果仍坚持质量的传统含义，也就是指产品和服务以及产生它们的系统的属性、影响顾客满意的因素，就会认为这不再是质量评审，而是企业的经营管理的评审。波多里奇卓越绩效模式就覆盖了公司的要追求卓越绩效的所有方面。（三）自评模型

14、的演变和诊断性自评方法的形成如前面所述，组织的质量评审工作在经历了针对产品和服务的质量、以及与它们相关的质量体系，按照一定的标准进行第一方审核、第二方审核和第三方审核的发展之后，逐步转向针对“管理质量”的工作（也称为“质量管理实践”）进行评审。现在将这种评审称为组织的自我评审。“自我评审”这一术语的含义指受评价组织是进行评审的主动的主体，并不是指公司完全依靠自己的资源进行评审。事实上，组织很少能够依靠自己找出它们的弱点，它会使用所有它认为必要的外部和内部资源，但不会将过程的责任交给外部人员负责，因为这个过程是与其关键战略决策密切相关的。组织自评通常需要有外部自评咨询单位和专家的参与，但外部人员

15、只能起咨询、指导和人员培训等的作用，不能包办代替。因此，它不同于常规意义的第一方评审、第二方或第三方评审。如表1所示，“自我评审”也已经历了三个阶段：管理TQM活动的自我评审，全面质量奖模型的自我评审和诊断性自我评审。每个阶段采用的模型和方法也不相同，现在将这三个阶段采用的模型称为三代自评模型：第一代模型八十年代发展起来的TQM模型。有美国的以利润中心的TQM，它将生产过程中与质量有关的各个部门，如计划、研究与开发、设计、技术、采购、生产、经营等部门联系起来，形成一个紧密的TQM系统，以求获得最低的质量成本。还有日本以质量改进为中心的TQM，它包括：物的质量管理、事的质量管理和人的质量管理。这

16、样的TQM不单纯是指在空间意义上进行全面管理，实际上还包含有时间上的概念，即从昨天一直管到明天的全过程管理。这些表述性的模型，虽然都在当时对质量的管理的评审起过很好的作用，但也显示出其难于定量化、规范化的不足，和利用这一方法无法在不同企业或部门之间进行横向比较。第二代模型质量奖的TQM模型，典型的有马尔克姆·波多里奇国家质量奖（MBNQA），包括：领导，战略，以顾客和市场为中心，数据、信息、知识管理，以人为本，过程管理，经营结果（2003年标准）；欧洲质量奖（EQA），包括：质量领导、政策和战略、人员管理、资源管理、过程、顾客满意、人员满意、社会影响、实施结果九个方面。它们把全面质量

17、管理的内容更加全面和科学地描述了出来，也把企业自我评审工作大大向前推进了一步。按照第一代和第二代模型进行自评的方法主要有：·评奖模拟法（award simulation approach）·问卷调查法（pro forma approach）·目标矩阵法（matrix chart approach）·模拟现场研讨会法（workshop approach）·团队参与法（peer involvement approach）·问卷法（questionnaire approach）第三代模型是为表达组织的动态而设计的“经营模型”。这一模型包括对

18、公司“使命/目标”和结果方面的评审、过程的评审、系统因素的评审。按照这一模型标进行的评审称为诊断性自我评审。它与前两种自评方式有明显的区别，确有其独创之处，是值得我们重视和研究的一种自评方法。二、诊断性自我评审的总体目标实现组织整体优化诊断性组织自评的目标可以分为宏观目标和微观目标。宏观目标是指总体目标，即实现组织整体优化。组织整体优化的战略要素包括：组织愿景、目标与战略；任务；关键成功因素与核心业绩指标；核心过程四个模块。如图一。它的逻辑思路是这样的：组织中的一切活动必须以组织的愿景、目标和战略为出发点1；然后针对需要完成的任务2确定为实现组织目标和战略需要的条件，即确定关键成功因素（CSF

19、）及与CSF相连的衡量指标，即关键业绩指标（KPI）3；然后确定利用这些条件，为实现目标、战略和工作任务，确定需要做和如何做的事情，即确定核心过程4。从组织整体优化的战略要素中确定组织核心过程后，就需要不断地对它进行分析和自我评审5，确定改进的机会6。然后针对确定的改进机会，确定过程改进方法7，进行持续的渐进性改进8，或激进型的经营过程重建（BPR）9，然后进行业绩测量10，并根据企业战略目标，选择一个目标企业进行水平对比11，将需要改造的经营过程提高到理想的高度，最后将业绩与组织的愿景、目标与战略对照，进入新一轮改进活动。诊断性组织自评的微观目标是指通过自评具体找出组织的弱点，为进行BPR和

20、Benchmarking提供前提条件，和对组织进行持续改进提供依据，使企业成为真正意义上的学习型组织。10.衡量业绩9.激进型的经营过程重建(BPR)1. 组织愿景目标与战略2.任务3.关键成功因素与核心业绩指标4.核心过程ISO 9000过程分析5.自我评审(差距分析)6.确定改进的机会11.水平对比法7.确定过程改进方法8.渐进型的持续改进反馈反馈图一：组织整体优化的体系结构三、诊断性自评方法的自评内容、路径和特征（一）诊断性自评方法的自评内容诊断性自评将评审工作扩展到公司的整体，包括公司使命、目标和结果方面的评审，也包括过程的评审。主要有如下几个方面：1组织的使命首先应考虑的是公司的使命

21、，因为使命与目标和结果是密切相关的。对公司使命的现代认识：公司成功地完成其基本使命取决于对顾客的满足，和众多相关方的贡献与满足。这里我们要说明的是顾客仅是受益者，但不是相关方。相关方是指对企业的成长和发展要作出贡献，由于他们是通过贡献才能得到收益的个人或团体，包括员工、股东、供应商、合作伙伴和社会。他们帮助公司实现目标，并希望获得回报。2过程和系统因素任何结果是都必须通过某种过程才能实现。实现目标的过程的效果、效率和灵活性取决于各种因素，这些因素组成了公司的系统。在这里我们将它们称为“系统因素”。在图二中，对公司使命起重要作用的系统因素包括：领导，它是推进组织的原动力；战略与计划；人力资源；组

22、织体系结构；技术、财务和信息资源。从上面的分析可以看出，组织自评就是要评审过程、使命、系统因素，而使命实现的情况是通过结果反映出来的，所以，可以将评审系统的使命归结为评审结果。图二表示需要评审的所有内容。组织体系结构人力资源技术和财务信息资源经营与形象目标目标领导战略与计划过程系统因素过程使命(结果)相关方的贡献与受益社会/社区供应商/合作伙伴员工股东顾客满意图二：系统因素过程使命模型（二）诊断性方法的自评路径前面明确了自评的内容，但如何对这些内容进行评审？这是实施自我评审的一个关键问题。按照常规的做法，可用依据一个模型或一套规则（符合型自评，或审核）检查公司是否按照期望完成任务；或者它可以成

23、为改进的工具。采用的模型有波多里奇奖模型和欧洲质量奖模型。由于这一方法具有很强的诊断性，需要对常规模型进行改进，为此英国质量专家Tito Conti设计出了如图三所示的模型。这个模型和按照这个模型进行自我评审的重要价值在于它突出了相关联的三个部分：系统因素、过程和结果。通过右左诊断，找出对公司业绩有关键性影响的“结果过程系统因素”关系链。为追求使命和达成目标的系统因素的适宜性分析、评审、访谈、调查表过程的适宜性 结果与监测测量与审核经营结果受益方满意具体调查并收集所有可用数据系统因素过程结果资料的收集分析诊断识别改进区域评审路径：右左诊断，即从右边结果开始到过程再到左边的因素图三：自我评审路径

24、图中有三种测量手段和一个“右左诊断”路径。这个模型实际上不是一个普通的质量模型，也不是一个TQM模型，而是一个经营模型。公司的使命和目标是该模型的关注焦点。它将指出那些被认为对实现目标起着决定性作用的过程和系统因素（关键成功因子）。模型分为三个部分：=使命和目标：在组织自我评审时，明确使命和目标对于建立结果评审的参照框架是必需的；同时它作为一种方式，使得每个人的注意力都集中于公司的使命，这也是很重要的。=过程：也就是公司实现使命和目标所依靠的价值链。通过过程对组织的监控和优化的有效性（与目标一致的结果）和效率（最低的成本和时间）对形成企业的竞争力是至关重要的。=系统因素：就是表现公司作为一个系

25、统的特征的因素，并引导公司朝它的使命和目标前进（因此对于后面的原因它也可以称为“关键成功因子”）。模型的三个组成部分通过因果关系相连。结果和过程之间的联系是直接的，结果和系统因素之间存在的联系是间接的，要通过中间的过程。这个模型的基本作用是一种不断学习的工具，来帮助公司的员工提高他们对系统因素、过程和结果之间的因果关系的理解。（三）诊断性自我评审方法的特征根据前面的分析，不难看出诊断性自我评审的方法有如下几个特征：1、考虑公司所有的使命，而不仅仅是为顾客提供优质产品与服务。因此，它已从传统的质量评估领域延伸到覆盖公司及公司经营的各个方面。2、面向改进。其主要目的是识别不足之处及其产生的根本原因

26、。战略与计划领导人力资源组织体系结构其他资源过程1过程2问 题诊断路径图四：原因树树3、基于结果。结果与目标（期望值）之间的差异，或公司期望的未来业绩与当前业绩的差异，是旨在改进的自我评审的主要推动力。图四中的原因树表示诊断路径从结果中存在问题出发，沿着树往左移动，直到识别出根本原因为止。在上图中表示结果由两个过程产生（一个复杂结果通常是大量过程的输出，但是在初步分析中可不包括那些对结果影响较小的过程）。树的主分支是过程，次分支是五个系统因素类，每个系统因素类又可以扩展到第三层分支。如果结果属于短期目标，则根本原因能在相关过程或系统因素中找到，也就是那些对过程产生影响、但比过程出现早，从而很可

27、能影响整个过程的因素。远一些的原因，或者说是根本原因，存在于系统中。四、上海企业的“自评”实践1997年9月1998年6月，上海市质量管理协会和复旦大学管理学院合作，在我国率先开展了以上海企业质量管理实践的国际比较研究为课题的前期研究，对上海市88家企业开展自我评审活动。1999年6月，上海质量管理科学研究院开展21世纪上海企业质量管理发展战略研究课题研究，该课题被列入“上海市科学技术发展基金软科学项目”。课题组建立了“上海企业质量管理评价模型”，形成了“上海企业质量管理评价体系”并据此开展了自我评审工作。首先，在上海市21个行业、18个区县中随机抽取了50家企业作为调查对象，进行试点。先由企

28、业组织“自评”小组，依照问卷内容（将质量奖标准分成117项指标）逐条准备资料，进行自评；然后由经过专门培训的10位调查人员（对企业来说，依靠外部咨询专家参与），分成5个小组深入这50家企业，由被调查企业“自评”小组人员根据问卷内容，讲述质量管理工作实践，调查人员按打分标准进行判断打分。由于当面交谈非常直观，在直接的交流中互相启发、互相探讨，所提问题回答率较高，获得了企业质量管理第一手资料。资料比较真实，有助于调查人员在分析归纳时采用。其次，我们又在上海市质量管理协会团体会员的1000家企业中随机抽取了具有代表性的284家，进行“自评”。我们对“自评”企业的质量经理进行了自评方法的培训，这为准确

29、填表打下了良好的基础，为企业定期开展自评工作开创了良好的条件。这次“自评”问卷共发出284份，收回144分，回收率50.7%。在自评基础上，课题组对14万条信息进行了处理，据此提出了三个亟待注意的问题、六个战略方向和四条配套建议。2000年至2002年，连续三年，上海市质量管理协会开始在新申报和复评“上海市质量管理奖”的企业中开展“自评”活动，引导企业将争创“上海市质量管理奖”的过程，同时作为其自我评价、持续改进、提高完善和追求卓越的过程。为此，我们将自评方法应用到市奖的申报上，为今后市奖评审管理办法上的创新和同国接接轨、等同采用标准打下坚实的基础。我们的一项调查表明，企业高层领导普遍反映，目前许多奖项都是授予称号的，对企业的增值成效不显著。而我们开展质量奖自评活动能够给企业带来积极的成效。一是企业能够了解到世界最新的卓越绩效模式，而且这已经大大超出了“质量”的范畴，是一个全公司范围宽领域的标准，不是一个部门所能覆盖的，对企业高层来说，从领导作用、经营战略，到中层的人力资源、过程管理、供应链管理、信息管理，再到员工的参与质量改进、投入学习、自我价值和企业价值的实现，都提出了要求。二是能够系统总结企业的管理实践。对照标准进行自我评价，然后按照“方法、展开、改进”这样三段的要求，引导企业总结提炼成熟的