公司绩效管理实施方案

1、公司绩效管理实施方案第一章总则第一条目的为了建立、健全公司的绩效治理系统，使职员的奉献得到认可并提升职员的绩效，提升职能部门中意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，和谐各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到连续性进展，特制定本规程。第二条差不多目标公司绩效治理规程的差不多目标是：（1）通过绩效治理系统的实施促进公司整体目标实现，提升整体运作能力与竞争力。（2）通过绩效治理工作的开展，加大部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。（3）通过绩效治理关心每个职员提升工作绩效与工作胜任力，建立适应企业进展战略的人力资源队伍。（4

2、）在绩效治理的过程中，促进治理者与职员之间的沟通与交流，形成开放、主动参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。第三条差不多原则公司实施绩效治理的差不多原则是：公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。公布：考核实行公布监督，人人把握考核方法。公平：考核做到公平客观，考核结果必须准确。第四条评估者与被评估者个人绩效评估治理者与被治理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。部门绩效评估各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有同意评估的义务。第二章个人绩效治理第五条个人绩效评估适用范畴本治理规程的适用范畴是入职的正式职员。试用期的职员不参加本考核，而只适用试用期考核制度。第六条绩效评估

3、方式自我评估、直截了当上级评估、直属下级评估三个部分。评估对象评估方式职员自我评估+直截了当上级主管评估经理级职员自我评估+直属下级评估+直截了当上级评估高管自我评估+直属下级评估+直截了当上级评估人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的讲明和处理有关评估投诉。第七条评估内容评估内容分为二个部分：（1）自我鉴定评估职员本人对自己进行一个全方位的评估自省，要求作到客观真实。（2）考核测评考核测评:各部门针对各岗位职能、工作任务及打算的特点制定相应的考核内容及评估细则和权重比例，提交人力资源部备案。第八条评估的时刻和频率除业务人员外，个人绩效评估每季度进行一次，经营业务人

4、员为半年评估一次。第九条计分方式及评分标准级不计分方式（一）计分方式（二）职员自我评估得分X20%+直截了当上级主管评估得分X80%经理级自我评估得分X20%+直截了当上级主管评估得分X80%自我评估得分X20%+直属下级评估得分x10%+直截了当上级评估得分X50%+部门中意度评估得分x10%+部门专项考核得分x10%高管自我评估得分X20%+直属下级评估得分x10%+直截了当上级评估得分X30%+部门中意度评估得分X20%+部门专项考核得分X20%。备注直属下级评估只分参考，不计入得分评分标准采取等级制，具体标准如下：等级分值总体表现A级90分以上包括90分杰出，工作绩效始终超越本职位常规

5、标准要求，通常具有下列表现：在规定的时刻之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到同意业务支持部门的高度评判。B级80分-90分包括80分优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时刻要求完成任务并经常提早完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到同意服务部门的中意。C级60分-80分包括60分可同意，工作绩效经常坚持或偶然超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：差不多上达到规定的时刻、数量、质量等工作标准，没有同意业务支持部门的不中意。D级30分-60分包括30分需改进，工作绩效差不多坚持或偶然未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表

6、现；偶有小的疏漏，有时在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶然有同意业务支持部门的投诉。E级30分以下不良，工作绩效显着低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中显现大的失误，或在时刻、数量、质量上达不规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。第十条年度个人绩效考核年度考核即为每年12月中旬的第四季度考考核。1、当年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应按<奖惩制度>中的规定增减之分数。2、凡有下列情形之一者，其考绩不得列为优秀。曾受任何一种惩戒。迟到或早退共达10次以上者。（5分钟以外30分钟以内算迟到）一年内请事假超过15日者。旷职达一日以上者。3、有

7、下列情形之一者，其考绩不得列入良好在当年度内曾受记过处分一次以上者。迟到或早退20次以上者。旷工二日以上者。第三章部门绩效治理第十一条适用范畴本项评估要紧针对业务支持部门，不包括业务经营部门，例如人力资源部、财务部、行政后勤部的工作性质决定了其为其它部门及公司提供服务的特点，且工作性质决定其非经营性，作为公司经营的支持部门，其工作质量要紧体现在支持合作服务上。因此应同意其它部门的监督及评估。第十二条评估方式部门间的相互评估。人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、和谐以及制度的讲明和处理有关评估投诉。第十三条评估内容评估内容分为二个部分：（1）中意度评估中意度评估内容包括服务与协作的中意

8、度。中意度评估由各同意业务支持的部门依据所同意服务内容所具备的评估条件及评估标准进行定性测评。（2）专项评估专项评估内容包括工作效率、工作质量等方面的定性测评或定量评估。考核依据基准要紧包括：岗位描述、工作目标与任务打算等。专项评估由公司按照各部门所具备的要紧职能，制定评估条件及评估标准（部门专项评估表），各部门可在此基础上连续细化，并提供反馈意见，人力资源部综合各方面意见进行补充、修改、完善。第十四条评估的时刻和频率部门绩效评估每季度一次，每年3月、6月、9月、次年1月份的中旬进行。第十五条计分方式部门评估量分方式为：部门中意度评估得分X40%+部门专项评估得分X60%。第十六条部门绩效评估

9、的等级讲明部门绩效评估按照以下等级标准进行：等级分值总体表现A级90分以上包括90分专门中意，提供的服务始终超越同意服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时刻之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地为同意服务的部门着想，主动主动沟通，态度热情，给同意服务部门的工作带来极大的方便。B级80分-90分包括80分比较中意，提供的服务经常超越同意服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时刻要求完成任务并经常提早完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解同意服务的部门的要求，态度比较热情，给同意服务部门的工作带来方便。C级70分-80分包

10、括70分可同意，提供的服务坚持或偶然超越同意服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：差不多上达到规定的时刻、数量、质量等工作标准，不阻碍同意服务部门的正常工作。D级60分-70分包括60分不够中意，提供的服务差不多坚持或偶然未达到同意服务部门的常规要求，通常具有下列表现：偶然有小的疏漏，有时在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不行，有时阻碍同意服务部门的正常工作。E级60分以下专门不中意，提供的服务显着低于同意服务部门的常规工作标准要求，通常具有下列表现：工作中显现大的失误，或在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不行，严峻阻碍同意服务部门的

11、正常工作。第十七条部门绩效评估的实施人力资源部是部门绩效评估工作的组织者和和谐者。每季度初，人力资源部向各部门发放部门间中意度评估表和部门专项评估表。各部门的主管组织本部门职员认真填写同意其服务的内容、时刻，对该项服务的中意程度。在重要事实记录中要紧填写被评估部门在提供该项服务时的一些要紧表现，与评估部门的需求差异等。每季度末，各部门向人力资源部交回填好的部门间中意度评估表和部门专项评估表，评估部门按照本季度中对被评估部门所提供服务的记录，对被评估部门的总体中意程度做出评判，同时给出被评估部门工作改进的建议。人力资源部对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的有关部门中意度

12、程度和专项工作的情形，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。第四章绩效评估的项目构成第十八条绩效评估治理的项目构成：（见下表）绩效评估项目名称评估人评估对象适用范畴适用范畴使用的评估表格个人绩效评估对自我评估所有职员职员个人考核测评表（自评）自我鉴定表对直截了当上级评估所有职员部属评估表对下属评估所有干部职员个人考核测评表（评下级）部门绩效评非业务所有部门非业务所有部门专项评估表部门间中意度评估表第五章各项评估所占权重第十九条各项绩效评估分数所占的权重关于从事不同性质工作的职员来讲，各项绩效评估分数在总分中所占的权重有所不同。具体如下表所示:只采纳个人绩效考评方式：被评估对象各项评估分数

13、所占权重合计自我评估上级评估下属评估高管人员20%80%0%100%经理人员20%80%0%100%职员20%80%/100%采纳个人绩效考评+部门绩效考评方式：被评估对象各项评估分数所占权重合计自我评估上级评估下属评估部门间中意度评估部门专项评估高管人员20%50%10%10%10%100%经理人员20%50%10%10%10%100%职员20%80%/100%第七章申诉第二十条申诉各类评估终止后，被评估者有权了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和讲明的职责。被评估者如对评估结果存在异议，应第一通过沟通方式解决。解决不了时，被评估者有权向人力资源部提出申诉。申诉时需提交绩效评估申诉报告

14、及有关讲明材料。人力资源部需在7个工作日内，对申诉做出答复。如申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时被评估者的评估结果将因此受到阻碍。第八章评估者训练第二十一条评估者的训练强化评估者训练，提升评估者评估意识和考核能力（观看能力、指导能力、评判能力），确定评估者应遵守的评估规则。（1）评估者训练，须使评估者在相互学习，取长补短的基础上，执行统一的考核标准。包括充分明白得全公司的绩效评估程序、评估方法与考核要素，以及如何幸免与纠正考核失误等。（2）评估者训练，须使评估者充分体会被评估者的立场，把握被评估者的有关情形，以及如何更加公平合理地进行绩效评估等。（3）评估者训练，须在绩效治理实施过程

15、中持续提升绩效治理理论水平，对绩效治理工作提出改进建议和意见。第九章参与者责任第二十二条参与者责任（1）人力资源部：绩效评估实施方法的培训与沟通，确保参与绩效评估的职员和治理者明确绩效评估的目标和意义，把握绩效评估的标准和方法；预备绩效评估所用的各种表格；负责组织、和谐绩效评估工作，进行时刻进度操纵、答疑等；撰写绩效评估的总结报告，就存在的咨询题和改进建议向公司治理层报告。（2）经理及高管人员负责指导下属进行自我评估，并客观公平地对下属的绩效进行评估；与下属进行沟通，关心下属认识到工作中存在的有待解决的咨询题，并与下属共同制定绩效改进打算和培训进展打算；针对部门绩效评估结果及他方提出的建议共同

16、协商改进。并对绩效评估中显现的咨询题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。（3）所有职员认真进行自我评估，并与直属上级进行开放的交流沟通；主动制定个人进展规划；认真进行有关的评估工作。第十章建立有效沟通系统第二十三条沟通的目的旨在为各级主管定期对其下属进行绩效治理时进行有效的双向沟通。各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提升其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，职员也有权益监督主管的工作，并享有在工作、治理中得到其主管的培养、训练与支持的权益，应有机会持续提升自己的能力，在工作中实现个人进展。绩效治理应形成真正的沟通，而不仅仅只打个分，然后要求下

17、属认可同意，如此就无法把公司的理念贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提升。合理的绩效治理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发觉存在的咨询题及改进的措施。要通过坦率的沟通使职员找到工作的不足之处及改进的方法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提升，并加大团队合作精神。第二十四条沟通要求（1）主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，职员也能够提出与主管进行沟通。（2）沟通不同于一样的谈话，主管及职员均应在沟通之前按其内容要求做好相应预备。（3）沟通要形成沟通记录并按照情形形成个人进展打算。为了改善职职员作状况，原则上要求关于绩效评估为D等（包括D等）以下的

18、人员必须填写沟通记录表。该表由主管填写，一式三份，主管与职员各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。（4）个人进展打算指结合职员岗位需要及个人进展意向，双方经沟通达成的促使职员自身素养、技能提升的进展打算，能够包括参加培训、专门指导、指派专门项目、岗位轮换等。第二十五条沟通内容建议（可通过内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。按照实际情形有所增删）（1）确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）（ 2）主管和下属讨论打算完成情形及成效、目标是否实现；（ 3）主管阐述部门中、短期目标及做法。（ 4）职员阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目

19、标结合起来。（5）共同讨论并确定下个绩效期的工作打算和目标及为达到此目标应采取的措施。（ 6）职员向主管提出工作建议或意见。（ 7）对职职员作做出评估。（ 8）回忆和讨论过去一段时刻工作进展情形，包括工作态度（责任心、敬业精神、团队精神等）、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进。（ 9）讨论职职员作现状及存在的咨询题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等。（ 10）讨论对职职员作的要求或期望。（ 11）讨论职员能够从主管那儿得到的支持和指导。（ 12）改进措施（应有相应的个人进展打算）。（ 13）双方讨论前一时期个人进展打算落实情形（如工作能力、体会的提升）。（ 14）在分析工作优缺点及存在咨询题的基础上提出改进措施或解决方案。（ 15）制定短期和长期个人进展打算（或需求）。第十一章结果的应用第二十六条评估结果的应用评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果,实施相应的人力资源治理措施,将绩效治理与其它人力资源治理制度联系起来。绩效评估结果要紧运用于以下几个方面：（ 1）作为绩效改进与制定培训打算的要紧依据。（ 2）作为绩效奖惩的直截了当依据。