物流配送中心物流管理流程重组研究

1、物流配送中心物流管理流程重组研究                 摘要 物流配送中心是烟草行业整个产业链中最重要、最基础的一个环节，因此对烟草公司配送中心物流管理进行流程重组研究对加大物流配送建设，进而增强烟草企业的核心竞争力有着重大的意义。本文通过对湖南省烟草物流发展和湘潭烟草公司物流配送中心相关数据的调查及分析，得出了烟草物流配送中心管理流程外部与内部流程存在的问题，进而提出了解决问题的可行性方案，并对其存在的主要问题进行了详细的说

2、明。在最后，根据方案的实施情况进行了一个总体的评价。本文以作者多年的工作实践与烟草物流配送研究为基础，查阅了大量业务流程重组、物流配送及供应链管理等相关文献资料；借鉴成功经验，理论联系实际，针对湘潭烟草物流配送中心的现状和流程存在的问题，深度挖潜，运用物流配送及业务流程重组等相关理论，提出解决问题的设计方案，进行配送中心的业务流程重组，使湘潭烟草物流业能够拥有一个完善的配送体系，最大限度的发挥其职能，从而推动整个湘潭市烟草行业的健康发展。本文的创新点在于对湘潭烟草物流配送中心现状的分析与业务流程重组等相关基础理论的有机结合，将定性的各个因素进行定量的分析，从而优化物流配送中心的效率。关键词 烟

3、草物流，配送中心，业务流程重组第1章导论111课题来源本课题来源于湘潭烟草物流配送中心物流管理经验及实践。以物流配送中心管理流程为研究对象，运用流程重组理论对物流配送中心流程做出分折，并提出物流配送中心优化流程的方案。十一五"期间，我们烟草行业的发展面临很多的压力和挑战。我们正式签署烟草控制框架公约和今后国家反垄断法的出台，将会使烟草行业的发展面临更加严峻的外部环境。社会主义市场经济体制的不断完善和加入WTO后对外开放的不断深入，将使国内烟草企业面临外烟市场竞争的严峻挑战，而烟草行业现代物流系统所支撑的烟草行业物流配送网络的建设成为中国烟草抵御外烟进驻的一条战略举措。国家烟草专卖局对

4、烟草物流配送网络建设提出了电话订货、网上配货、电子结算、现代物流总体要求，加快传统商业向现代物流业的转化。湘潭市烟草物流配送中心正是处于这种转化的阶段，本人从事烟草物流配送工作将近十年，积累了丰富的物流管理理论和经验，并参与了湘潭市物流配送中心的库房改造、送货路线优化、分拣设备规划、数字化仓储等项目。通过对目前物流配送中心存在问题进行分析，提出行之有效的改进方案，希望能对物流配送中心的工作起到促进作用。112研究的意义本人熟悉烟草物流配送中心流程及运作方式，而湘潭市烟草配送中心也正朝建立优质、高效、低成本现代物流企业这个方向转化，在转化的过程中，也存在许多现实问题，其中最迫切就是流程重组，因此

5、本课题有助于湘潭烟草物流配送中心的现代化建设，对以后的全面信息化建设起着促进作用。12研究现状121国外研究现状1990年，美国MIT的Hammer教授在哈佛商业评论里首先提出业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)的概念。BPR是指通过对现有流程的重新分析，改进和设计组织流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他非增值内容最小化，从而有效地改善组织的绩效，以相对更低的成本实现或增加对顾客的价值。BPR的基本内涵就是以流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及充分利用信息技术，以适应快速变化的内外环境。此后，西方很多学者

6、从各方面作了很多工作，逐步丰富和发展了业务流程的组理论，专题研究了业务流程重组在管理信息系统中的作用、研究业务流程重组对于组织结构的要求。实证分析信息系统、组织结构和业务流程重组之间的相互关系，得出很多有价值的结论。1993年，美国学者哈默(Michael hammer)和钱皮(James Champy)共同出版了一部震动管理学界的着作：重组公司口1。提出在新的企业运行机制下，改造原来的工作流程，以拓宽未来的生存发展空间，提高工作效率和顾客满意程度，进而增强企业竞争力。这一新的管理思想的提出，促使管理学界对传统理论进行重新审视，工商实业界也着手研究正在运作的流程。流程重组逐渐成为一种能有效提高

7、组织效率的管理技术。迄今为止，已经有非常多的学者对BPR做了不同的定义：Davenport提出了企业流程创新(BPI)口1的概念。他认为流程创新是一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标。Marrow等人提出了企业流程再设计(BPR)H3的概念。这种方法是通过检查和简化企业关键流程中的关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质量的目的。Loewenthal提出了组织重组(0R)晦1的概念。他强调以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以实现组织业绩的巨大提高。不同的学者根据自己的理

8、解，给出了业务流程重组的定义，可以说众说纷纭，但是企业流程重组的根本的、划时代的意义在于：对200多年前，亚当斯密提出的一直主宰着管理理论和实践的分工理论"提出了质疑，主张对企业流程进行再工程"设计，并彻底变革企业的组织方式和组织形态。企业流程重组被认为是继全面质量管理之后的第二次工商管理革命。它实际上是一种组织改进和变革活动，一种在企业观念、战略、组织和管理方法上都要系统思考，分析存在的问题，进行全面改进的变革活动。它以作业流程"为中心，依照跨部门的作业。122国内研究现状BPR理论在1994年左右进入中国。CIMS专家、清华大学的陈禹六教授在1994年全国工业

9、工程年会上首先介绍了BPR的概念。蔡莉在中国企业再造工程的研究咖中认为中国国情下的企业再造工程的涵义，是在信息技术渗透的条件下，以系统整合思想为指导。根本性地重新思考和设计企业的业务流程及其支撑要素。霍国庆则在企业战略信息管理口1中指出BPR的实质是根据企业的目的根本性地改变企业的运作方式，它所强调的是企业应该做什么而不是过去做什么，其任务是寻找改进企业的创新性方法。业务流程再造与其说是一种方法论，不如说是一个概念，是一种思想，是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念。孙淑生等在基于管理集成的BPR)阳1认为，BPR决不是传统的劳动分工理论的简单的反叛，更强调分工协作基础上的整体性，传

10、统的企业组织形式由于过分强调了劳动分工，而使得职能部门间的协调非常困难，从而效率低、成本高，阻碍了企业的发展，只有以流程为导向的企业组织形式才更有利于分工与协作，因为它面向的是顾客，服务的对象更明确，企业与员工的目标更统一。                  2002年，黄艾舟，梅绍祖在超越BPR-流程管理的管理思想研究嘲中提出了新的流程管理概念，将流程管理定义为：是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效

11、为目的的系统化方法。从这个定义可以看出，流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来戏剧性"的提法，现在持续性的提法显然更具有现实意义。20世纪90年代提出的业务流程重组的观念和理论给物流业带来新思想、新观念、丰富的技术、方法和工具手段，创造巨大的发展机遇，并将业务流程重组理论应用于物流，进行物流流程重组，这将会使物流发展产生质的飞跃。理论上，国内学

12、者将物流学的特点结合业务流程重组提出其定义：从顾客需求出发，以物流流程为改造对象，对物流流程进行根本性的思考和分析，通过对物流流程的构成要素重新组合，产生了更为有价值的结果，以此实现物流流程彻底的重新设计，从而获得企业效益的巨大改善。13研究方法与研究内容131研究方法(1)理论分析：理论与现实的有机结合(2)实证分析本文主要根据湘潭市烟草公司实际的相关要求，充分利用本人的物流经验及行业经验，结合先进的最新技术，在流程重组的基础上，对物流配送中心主要作业流程进行系统分析，提出改进方案。132研究内容本论文结合湘潭市烟草公司物流配送中心现状，在综合国内外相关研究的基础上，对湘潭烟草公司物流配送中

13、心外部及内部流程存在的问题提出了相应的设计方案，并对方案设计进行了仔细的说明。主要从以下几个方面展开：(1)导论。包括课题来源、研究的意义、国内外研究现状的总结、本文研究的主要方法及主要内容等。(2)业务流程重组的理论基础。首先介绍了业务流程重组的一些相关概念，然后进一步说明了业务流程重组的实施方法与步骤，最后对其进行了成本和效果方面的分析。(3)湘潭烟草物流配送中心物流管理现状分析。介绍了湘潭烟草的概况以及物流配送中心的现状，重点对湘潭烟草物流配送中心外部流程及内部流程存在的问题进行了详细的说明。(4)湘潭烟草物流配送中心物流管理流程方案设计。此章节是论文的重中之重，第一节简要的说明了湘潭烟

14、草物流配送中心流程方案设计的指导思想与原则，在接下来的二三节中，便侧重于针对第三章中物流配送中心内外部流程存在的问题进一步分析并提出解决问题的最佳方案。(5)方案实施策略与评价。提出了方案实施的策略及过程，并针对方案实施的难点进行了具体的分析，最后对方案的实施进行了评价。(6)结论与展望。对本文的研究进行了总结，并指出了进一步研究的方向。21业务流程重组技术第2章理论基础211业务流程重组产生背景及原则(1)业务流程重组产生背景企业重组理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈

15、，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：顾客(Customer)买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。竞争(Competition)技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。变化(Change)市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由年趋于月，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下

16、发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。(2)业务流程重组的原则业务流程重组是对现行业务运作方式的再思考和再设计，实施BPR将会牵涉到企业的各个层面，是一项系统工程。在具体操作时，应针对企业的KRA(支撑企业目标实现的关键结果领域：Key Result Area)选择相对薄弱的流程作为改革的切入点，并对组织作相应的调整。通常，物流企业可以从核心业务流程着手，同时，物流企业的评价体系也应随之调整，保障流程的有效实施。从实践的角度出发，物流企业实施BPR应注意以下几个原则：以目标为导向调整

17、组织结构。在传统管理模式下，劳动分工使各个部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分，而业务流程重组打破了职能部门的界限，由一个或一个工作组来完成业务的所有步骤。随5硕士学位论文第2章理论基础着市场竞争的加剧，物流企业需要通过重组为客户提供更好地服务，并将业务流程重组作为拓展和拓宽市场的机会。着眼于整体流程最优。在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，势必造成职能经理们只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。BPR强调的是流程全局最优，以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优。取得高层领导的支持。高层领导持续性的参与

18、和明确的支持能明显提高业务流程重组成功的概率。因为业务流程重组是一项改变企业经营模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响，特别是业务流程重组常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层领导者的明确支持，就很难推行。选择适当的流程重组切入点。在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业领导尽早看到预期成果，增强进行变革的信心。建立通畅的相互沟通渠道。从企业决定实施业务流程重组开始，企业管理层与员工之间

19、就要不断进行交流，要向员工宣传业务流程重组带来的机会，如实说明业务流程重组对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得员工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。                  212业务流程重组的意义BPR对企业的改造是全面的、彻底的，大部分的现行体制将被打破、重组。企业只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生

20、存在今后的市场中。业务流程是一组为客户创造价值的相关的活动，它的主要特征是协同，而不是按职级顺序。流程式管理强调管理面向业务流程，流程决定机构；管理以流程为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方；在业务流程中建立控制程序，压缩管理层次，建立扁平式管理组织，以提高管理效率。作为一种极其前卫的管理思想，业务流程重组具有管理理念更新、管理思想解放和流程模式创新的意义。当今的市场竞争决定了企业必须充分满足顾客的需求，坚持以顾客为导向。因此，企业必须建立能够快速了解顾客需求、获得顾客反馈的组织结构，使流程中每一环节的员工都能够获取最新的资料，了解自身工作对顾客、对整个流程的贡献。改变过去那种职能林立、各

21、自为阵的结构，员工的业绩也不应该按6硕士学位论文第2章理论基础照其本职工作完成的结果，而是应该放在整个流程的运行中来评价。要通过组织、制度来引导员工从顾客的角度出发看待自己的工作，以顾客的满意为评价标准。一方面，要减少管理的层次，促使组织结构扁平化，减少信息传递的距离和时延，加快对顾客意见的反馈速度；另一方面，促进信息的横向交流，信息传递不再需要沿着金字塔上下流动，而是应该按照流程的需要在部门之间横向地平行传递。打破传统的树状机构，以网状的多向互联的新型的组织结构取而代之，通过数据共享，电子化直接传递，减少不必要的重复的监督、检查和核对等工作。总之，业务流程重组与并行工程、敏捷制造一样特别强调

22、过程，即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体，使之成为一个具有共同目标的系统，实现资源共享以及各部门之间的高度协调。变化管理的方式及其所选的方法的适当性，对人们进行变化管理的过程及其变革的结果有非常重要的意义。业务流程重组强调以业务流程为改造对象、以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。213业务流程重组的步骤设计远景：企业高

23、层主管应当从企业战略的高度来考虑BPR。在信息化项目启动的第一阶段，高层主管就应当考虑到BPR的必要性。过去的流程是否需要做根本的改变?企业信息化要达到什么目标?只有对这些问题都有了清晰的认识，才能推动后续的流程改造有条不紊地进行。项目启动：在此阶段企业高层主管要确定哪些流程需要重组，设定清晰的流程重组目标、成立BPR项目领导小组并制定详细的项目规划。流程诊断：对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程重组定义基准。尽管一些专家认为BPR不应当拘泥于当前流程，但在实际工作中，忠实地描述现有流程，在此基础上寻找流程重组的突破口还是最直接的方法。此阶段的工作可以分

24、为两步：首先表述现有流程；然后分析现有流程。设计新流程：在分析原有流程的基础上，设计新的流程原型并且设计支持新流程的IT架构。此阶段的主要任务包括：定义新流程的概念模型、设计新流程原型和细节、设计与新流程相配套的人力资源结构、分析和设计新的信息系统。7硕士学位论文第2章理论基础实施新流程：新的流程是否可靠、方便、完善，还有待于这一阶段的检验。在BPR实践中得到的经验是：在此阶段，工作方式的变革容易产生一些困惑，需要通过管理层、项目组和员工之间的广泛沟通来消除矛盾。例如，烟草公司在实施BPR的过程中，由于改变了工作方式，引起了采购部门和财务部门的争议，双方都认为应当由对方来输入一类单据。最后，实

25、施小组的负责人从物流的合理性考虑，决定由采购部门输入。经过一段时间的训练，终于使得员工熟悉了新系统，结果工作效率得到很大提高。流程评估：业务流程重组结束后，就可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估，看新的流程是否达到了预期目标。持续改善：一次BPR项目的实施并不代表公司改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续改善才能实现。这种持续的改善实际上就是不断对流程的分析和改变。按照这里提出的步骤，BPR可以有规划地进行。但是，这并非成功的保证。BPR类似一个乐队以一个全新的风格演奏一支乐曲，既要大胆创新，又要小心谨慎。不少企业却是大胆有余，谨慎不足，难怪哈默认为美国企业70的BPR都是失败的22

26、业务流程重组成本分析从某种意义上讲，流程重组就是企业的一种组织变革，其中必然要涉及到组织机构的变更，人员的增减和培训，相关设备及基础设施的建设，重组失败损失等等，无一不牵涉到资金，这就是流程重组不得不考虑的一个方面，即成本问题。流程重组是一项活动，其中既有人力的投入也有物资的消耗，当然有些消耗是很容易计算出来的，可大部分活动是无法计算和估价的。另外其产品往往也是无形的，无法简单的按照数量多少来计量，而且其效果也不可能在短时间内显现出来。所以流程重组的成本计算就不能简单的按照传统的成本核算方式进行。作业消耗资源，产品消耗作业"，这是美国学者Robin Cooper和RobertKapl

27、an于20世纪80年代提出的全新的成本核算思想，它完全不同于传统的直接以产品数量为基础的成本分析方法。这种思想认为，产品成本的产生源于作业的消耗，而并非与资源直接相关。所谓作业就是企业为获得产品或提供劳务而进行的活动。其实质目的就在于使产品增值或产生顾客价值。显然，有些作业是不能增加产品或顾客价值的，这称为非增值作业，或称为冗余作业，反8硕士学位论文第2章理论基础之，就是增值作业。作业成本计算(Activity Based CostingABC)是以作业为中心，通过对作业以及作业成本的确认、计量，最终计算出产品成本的方法。同时，通过对所有与产品相关联的作业活动的追踪分析，为尽可能消除不增值作业

28、，改进增值作业，优化作业链"和价值链"，促使损失、浪费减少到最低限度，为增加顾客价值，提供有用信息从而提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和赢利能力，增加企业价值的目的。作业成本法(ABC)的产生，可称为成本会计解决成本数据准确性、决策相关性等问题的有效方法之一。它以产品消耗作业、作业消耗资源的成本理念，按照由资源确定作业成本并由作业确定产品成本的成本计算顺序，获得了优良的成本数据，从而一改成本会计只能为财务系统提供数据的尴尬境地。作业成本法和业务流程重组都是当前流行的新型管理思想。业务流程重组与作业成本法结合的基础如下：一是两者都属于面向流

29、程的工程；二是两者追求的理念都是消除浪费、增加客户价值"；三是信息技术的运用，是企业流程重组和作业成本制度的必要条件；四是成本管理范围的扩大"，是企业流程重组和作业成本制度的必然结果。                  通过利用作业成本法来分析，流程重组的成本不仅局限于制造过程，而是向前延伸到投资、决策、设计过程，向后延伸到顾客的使用、维修、处置过程。在这些过程中，将要涉及到产品的信息来源成本、技术成本、。后勤成本、

30、生产成本、库存成本、销售成本、售后服务成本，和对顾客的维修成本、处置成本。所有这些成本，企业都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力。由于企业流程重组充分利用高新技术，如计算机辅助设(CAD)，计算机辅助制造(CAv)，弹性制造系统(MSS)，管理信息系统(MIS)等，使企业产品的成本结构发生变化：直接人工费、直接材料费所占比例下降，而制造费用的比例则大幅提高。所以，企业在成本决策时，首先要充分利用高新技术，及时掌握信息，通过计算机辅助做出成本最优化的决策。所以，流程重组决策不应只着眼于能否节约材料、能源和劳动力，而应把重点转向它是否有助于使企业的生产作业计划更富有机动性

31、、灵活性，能否降低制造费用、降低库存和储存成本等。具体到企业物流管理流程的重组，主要需要考虑避免以下几个方面浪费：(1)过量生产，过量生产造成库存积压，从而导致资金积压，其直接费用是公司为积压的资金所支付的利息，同时衍生出间接的费用，如增加的搬运和保养的工作量，如果管理不善还会导致损坏和锈蚀，同时还可能导致生产线路9硕士学位论文第2章理论基础的混乱等。(2)等候加工的浪费，统计资料表明，一般的加工企业，其产品在生产过程中有95的时间是在等待，只有5的时间用于加工。产生上述情况的主要原因是由于工序没有优化，计划衔接不紧密。(3)搬运的浪费。在搬运的过程中没有产生任何的附加值。加快物流的速度，合理

32、布置设备，使物料流动畅通，减少停留可以避免搬运的浪费，这也是物流流程重组中的一个主要任务。(4)动作的浪费。有些动作不能产生价值，是无效的劳动，应把无效的动作变成有效的劳动，提高劳动生产效率。另外，还要注意库存的浪费、加工本身的浪费及不合格品的浪费等。23业务流程重组效果分析随着企业业务流程的重组，企业管理各有关方面都将发生深刻的变化。主要从一下几个方面来观察：(1)新的业务流程能否与其他流程柔性整合。企业业务流程是一种开放系统，在对它进行重组的同时，需要对其他因素进行系统考虑，使之能够同步重组。然而，许多实施BPR的企业，忽视与其他因素的柔性整合。实施业务流程重组的，不能只注重业务流程本身的

33、转变，单纯从流程重组后的功能改善角度来衡量流程重组的效果，要充分考虑转型后的企业流程系统是否与原来的经营战略相适应。(2)企业组织结构是否将发生根本变化。在传统体制中，各职能管理机构重叠中间层次多，妨碍企业整体的协调和统一。业务流程重组对企业组织的冲击是巨大的。在流程重组过程中，利用现代信息技术完全可以取代一些业务而将中间层职能调整。一项职能从头至尾只有一个职能机构管理，从而使机构不重叠，业务不重复。现代企业的职能部门数量及管理层次会因此而大大压缩，企业组织不再是多级管理，而是呈现扁平化趋势。尽管以专业为基础组织的职能部门仍将存在，但部门之间的边界大大淡化，部门之间的融合将大大加深。(3)是否

34、以顾客满意为导向。从顾客满意做起，是企业重组的一大特征，顾客开始起决定性作用。如果不了解这一重大变化，企业在激烈的市场竞争中必然失败，因此，重组工程强调以顾客的需求来决定公司业务的内容，对业务流程以彻底更新，通过调整、信息反馈、全员参与等持续性改善。来提高顾客满意度。 为灵活，工作效率提高，同时大幅度减少管理人员。(5)是否以信息技术为手段。企业重组的实现和完成离不开信息技术的完善和发展新的业务流程、新的管理思想和新的组织形式都是在信息技术应用的基础上得以实现。信息技术的真正价值不仅在于它能使传统的工作方法更有效率，更重要的在于它打破了传统的经营规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来了新的生

35、机，这正是重组工程的核心内容。(6)是否对员工追求的目标产生重大影响。按照新的企业管理运作模式，业务流程重组必须要与人力资源规划紧密联系。业务流程重组必然会使一部分员工闲置，另一部分员工需重新掌握新的工具和熟悉新的流程，这些都会引起员工的强烈不满。若不能及时对其进行工作方式再设计，则会影响成为企业流程重组的最终效果。一个好的流程应该是可以使每一位员工都能人尽其材，为每个员工安排一个可以充分发挥个人的积极性和创造性的工作岗位。另外，如果要长期巩固重组流程的效果，还需要建立一套有效的绩效考核体系，在实际的流程运作过程中随时进行控制，并依据实际情况的变化及时做出相应的调整。这些内容将在后面的章节中加

36、以描述。24 RFID技术241 RFID概述RFID，英文全称为Radio Frequency Identification，即无线射频识别，最早出现于20世纪80年代，当初被用于无法使用条形码跟踪技术的特殊工业场合，许多行业和公司利用它来定位、确认及跟踪库存产品或其他目标。在具体的应用过程中，根据不同的目的和环境，RFID系统的组成会有所不同，但从其工作原理来看，系统一般都由信号发射机、信号接收机、发射接收天线三部分组成。信号发射机：在RFID系统中，信号发射机为了不同的应用目的，会以不同的形式存在，典型的形式是标签。标签相当于条形码技术中的条形码符号，用来存储需要识别传输的信息。另外，与

37、条形码不同的是，标签必须能够自动或在外力的作用下，把存储的信息主动发射出去。标签一般是带有线圈、天线、存储器与控制系统的低电集成电路。信号接收机：RFID系统中，信硕士学位论文第2章理论基础号接收机一般叫做阅读器。阅读器的基本功能就是提供与标签进行数据传输的途径。另外，阅读器还提供相当复杂的信号状态控制、奇偶错误校验与更正功能等。发射接收天线：天线是标签与阅读器之间传输数据的发射、接收装置。RFID技术用于需要跟踪众多货物资源、而人手又有限的仓库管理中是非常现实的。RFID是一种标签形式，将特殊的信息编码进电子标签，标签被粘贴在需要识别的物体上。它利用无线射频方式进行非接触双向通信，以达到识别

38、目的并交换数据，使其最大化满足有效产出和精确性的要求。                  242 RFID在现代物流管理中的应用及其优势RFID技术在国民经济的各个领域具有广泛的用途。在安全防护领域，RFID技术可以用于门禁控制、电子门票、汽车防盗、电子物品监控：在商品销售领域，RFID技术可以用于物流和供应管理、生产制造和装配：在数据管理和统计领域，RFID技术可以用于文档跟踪图书馆管理、动物身份标识、运动计时：在交通运输领域，RFI

39、D技术可以用于道路自动收费及交通管理、航空行李处理、邮件快运包裹处理等。根据ABI调查公司的报告，RFID应用在物流和图书馆最为成功。物流业广泛使用RFID技术，可以实现产品的生产、存储、运输、销售整个供应链过程的智能化。在生产制造环节应用RFID技术，可以完成自动化生产线运作，实现在整个生产线上对原材料、零部件、半成品和产成品的识别和跟踪，减少人工识别成本和出错率，提高效率和效益。将RFID技术应用于库存管理，企业能够实时掌握商品的库存信息，从中了解每种商品的需求模式，及时进行补货，从而提高库存管理能力，降低库存水平。在运输环节，运用RFID技术结合GPS和GIS，可实现运程的优化。RFID

40、技术的使用还可以使得企业有效整合业务流程，提高市场应变能力，为客户提供更多的个性化服务，提高客服水平。物流的管理离不开信息技术的应用。RFID电子标签是时下最为先进的非接触感应技术，因其独有的非接触、阅读速度快、无磨损、寿命长、便于使用等特点，现正广泛应用于各个行业、领域。采用RFID电子标签技术，货场可以收集进出的货柜车的各种信息，并将数据通过互连网综合传送到物流控制中心。有些重要的货物，如剧毒品、危险品等，需要对货物从装载、运输、出库和入库等作全程的物流监测与控制，及时掌握货物的信息，出现不安全的因素时能够及时报警并记录位置信息，便于人员进行追找。RFID技术独有的大批量数据同时采集，无1

41、2硕士学位论文第2章理论基础需精确对位等特点，使企业从每天的大量重复作业中解脱出来。每天频繁的大批量出入库数据通过RFID系统实时采集，实时传递，实时核对、更新，既降低了人工的劳动强度又避免了在重复的人工操作中出现错扫、漏扫、重扫等差错，提高了工作效率和准确度。RFID系统基于人们熟悉的Windows或UNIX平台，通常易于管理。RFID技术用于需要跟踪众多货物资源、而人手又有限的仓库管理中是非常现实的。25数字化仓储数字化仓储就是利用现有成熟的计算机网络和射频识别技术对仓库产品的入库、存放、调拨、出库、盘点、检索、发货等环节进行管理。将货物以托盘或包装箱为基本数字化管理单位，即托盘或包装箱上

42、嵌入(粘贴)一个电子标签，实现大批量货物的精准数字化管理。RFID技术的应用将成为企业物流出奇制胜的法宝，将为企业带来实实在在的经济效益，实现了货物的先进先出管理、仓库库存实时化管理、物料跟踪及图形化管理、优化业务流程，提高工作效率。数字化仓储可以实现以下几个功能n叭：(1)实现货物的先进先出管理数字化仓库建成以后，利用RFID、无线局域网、数据库等先进技术，可以实现卷烟托盘货位管理。每一批入库货物的入库时间、存放货位等信息均由系统自动记录。当货物出库时，就可在此基础上实现货物的先进先出管理。(2)实现仓库库存实时化管理数字化仓库建成投入运行以来，管理人员和相关部门可以实时、准确地掌握卷烟配送

43、中心仓库的库存情况。每当有货物进库或者出库，都能及时准确地反映出来，从而为公司领导和相关部门的经营决策提供了科学的依据。同时，电访中心可以实时掌握仓库中各类卷烟的品牌、数量情况，确保每天客户订货以及公司经营的顺利进行。目前，公司的卷烟经营一天就可以完成一个销售循环(计划电话订货结算分拣配送)。(3)实现物料跟踪及图形化管理在实现卷烟托盘货位管理的基础上，数字化仓库还能实现物料跟踪及图形化管理。这一功能使库存物料可以直观、迅速地以图形化的方式反映出来，同时也为卷烟的收货管理、卷烟托盘入库管理、仓库业务管理、卷烟托盘出库管硕士学位论文第2章理论基础理、接口服务以及为在实现仓库货位管理的基础上实现货

44、物的先进先出管理提供便利，极大地提高了卷烟配送中心的工作效率。(4)优化业务流程，提高工作效率数字化仓库建成后，结合计算机技术和托盘管理，在很大程度上优化了卷烟配送中心的业务流程。入库时，货物在传送带上经扫码后，直接堆放在托盘上。同时，系统自动为该托盘分配相应的货位，并将相关信息经无线局域网发送给仓库中的叉车，叉车将该托盘送到相应楼层的货位存放。出库时，叉车根据系统指示，按照先进先出的原则将目标托盘送到提升机，再送至分拣中心进行分拣。 第3章湘潭烟草物流配送中心物流管理现状分析31烟草物流概况311湖南烟草物流发展状况湖南省烟草公司按行政区划下设14个市(州)烟草公司，各市(州)公司均是具有独

45、立法人资格的经营主体。经过几年的发展和积累，湖南烟草商业企业已经具有了较为雄厚的实力。2005年湖南烟草商业企业销售卷烟2028万箱，预计到十一五期末，湖南烟草商业企业卷烟年销售量将达到230万箱。销售业绩的取得离不开网建工作和物流建设的有力支撑。2005年以来，根据国家局网建工作整体推进、全面提升"的要求，全省各市(州)公司都在加快推进网络的四个统一"和五个集中"的工作，推广应用新的专卖营销管理信息系统；同时，全省卷烟物流配送中心建设步伐加快，截至2006年一季度末，湖南烟草商业系统共有卷烟配送中心14个，配送仓库(含分库)32个，硕士学位论文第3章湘潭烟草物流

46、配送中心物流管理现状分析中转站44个，仓库面积5万多平方米，机动送货车辆681台，机械辅助分拣线9条(电子标签8条，半自动分拣线1条)，物流从业人员2438名。并且在2007年6月，采取利用烟叶仓库、卷烟仓库或租用仓库等方式，各市州公司按照省局统一要求建设过渡性物流中心，以满足打码到条"的需要。全面实现了以市(州)公司为单位的卷烟集中存储、集中分炼。312湘潭市行政概貌湘潭市与长沙、株洲呈品"字状分布，是湖南省交通、文化、科技、经济比较发达的金三角地区，全市目前辖湘潭县、湘乡市、韶山市、雨湖区、岳塘区，共辖35个镇，25个乡，21个街道办事处。湘潭县辖15个镇，7个乡：湘乡

47、市辖13个镇，5个乡，4个街道办事处；韶山市辖3个镇，5个乡；雨湖区辖2个镇，4个乡，8个街道办事处；岳塘区辖2个镇，4个乡，一个农场，一个开发区和九个街道办事处。总面积5016平方公里，人口280多万，其中市区面积282平方公里，人口60多万，流动人口约20万。2007年，湘潭市生产总值达4205亿元，城市居民人均可支配收入为10944元，农村居民人均可支配收入为4454元。3 1 3湘潭市烟草经营背景及物流情况(1)经营背景1985年至2007年湘潭市烟草系统卷烟销售数量图。3 1 3湘潭市烟草经营背景及物流情况(1)经营背景1985年至2007年湘潭市烟草系统卷烟销售数量图另一种定义：配

48、送中心是从事服务配备(集货、加工、分货、拣选、配货)，和组织对用户的送货，以高水平实现销售或供应的现代化流通设施。                  烟草配送中心是典型的流通型仓库，强调了流通性。湘潭市烟草公司物流配送中心目前配送客户从当初的4800户增至10935户，销量也从当初的84万箱(5件箱)增至123万箱，26个送货车组遍布全市乡镇，卷烟销量年年递增，服务质量年年提升。对于上述湘潭烟草经营的物流情况，如何使物流尽快适应商流的要

49、求，真正实现内容和形式相统一的现代流通，湘潭市烟草公司进行了有益探索，并构建了物流中心一体化运行体系。但与此同时也提出了如储、配工作的流程管理和作业标准的制定；配送作业及服务标准的设计与确认；物流成本的核算、管理、控制问题；物流专业化建设与考核等烟草物流配送下急需解决或值得思考的问题。322组织机构及岗位设置目前物流配送中心有人员编制85名，人员配备如下：正副主任3名，综合内勤3名，车队队长1名，仓库主任1名，技术员1名，仓库调度员2名，仓库保管员2名，车组人员54名(28名驾驶员，26名送货员)，分拣人员18名。物流配送中心设施配备情况如下：车辆29台(其中送货车26台，备用车2台，工作用车

50、1台)，电子标签分拣线2条，塑包机2台，空气压缩机1台，伸缩皮带机l台，货运电梯2台。323烟草物流中心的职责、功能以及目标(1)烟草物流配送中心的职责分为以下五个职责表述：负责制定物流配送中心工作计划和建立健全物流配送中心各项制度；负责全市系统的物流仓储业务管理；负责全市系统的物流配送业务；负责对中心库的管理工作；负责部门内部管理。(2)物流配送中心的功能备货功能是配送的准备工作或基础工作，备货工作包括筹集货源、订货或购货、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。配送的优势之一，就是可以集中用户的需求进行一定规模的备货。备货是决定配送成败的初期工作，如果备货成本太高，会大大降低配送的效益。

51、配送储备是按一定时期的配送经营要求，形成的对配送的资源保证。这种类型的储备数量较大，储备结构也较完善，视货源及到货情况，可以有计划地确定周转储备及保险储备结构及数量。配送的储备保证有时在配送中心附近单独设库解决。分拣和配货功能是配送不同于其它物流形式的有特点的功能要素，也是配送成败的一项重要支持性工作。分拣及配货是完善送货、支持送货准备性工作，是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸，所以，也可以说是送货向高级形式发展的必然要求。有了分拣及配货就会大大提高送货服务水平，所以，分拣及配货是决定整个配送系统水平的关键要素。配装在单个用户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时，就存在

52、如何集中不同用户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要配装；和一般送货不同之处在于，通过配装送货可以大大提高送货水平及降低送货成本，所以，配装也是配送系统中有现代特点的功能要素，配送运输功能，配送运输属于运输中的末端运输、支线运输，和一般运输形态主要区别在于：配送运输是较短距离、较小规模、额度较高的运输形式，一般使用汽车做运输工具。干线运输的另一个区别是，配送运输的路线选择问题是一般干线运输所没有的，干线运输的干线是唯一的运输线，而配送运输由于配送用户多，一般城市交通路线又较复杂如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。送达服务

53、，配好的货运输到用户还不算配送工作的完结，这是因为送达货和用户接货往往还会出现不协调，使配送前功尽弃。因此，要圆满地实现运到之货的移交，并有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应讲究卸货地点、卸货方式等。送达服务也是配送独具的特殊性。配送加工，在配送中，配送加工这一功能要素不具有普遍性，但是往往是有重要作用的功能要素。主要原因是通过配送加工，可以大大提高用户的满意程度。配送加工是流通加工的一种，但配送加工有它不同于一般流通加工的特点，即配送加工一般只取决于用户要求，其加工的目的较为单一。324现有物流管理模式企业服务物流模式，所谓企业服务物流模式是指发展成为以企业自建物流服务体系为主体的企业

54、物流方式。如美国沃尔玛建立和发展快速物流供应系统就是为了强化与供应商的战略联盟关系，共享信息资源、创造新的价值。企业服务物流模式具有以下的优缺点：硕士学位论文第3章湘潭烟草物流配送中心物流管理现状分析(1)针对性强企业自己构建物流体系，可以针对企业自身特点和需要进行资源配置，量身定制物流网络。这种模式在满足企业(集团)内部生产材料供应、产品外销、零售厂店供货或区域外市场拓展等企业自身需求方面却发挥了重要作用。而外部物流服务体系则多是基于共性需求而建立，轻易不会为企业进行大幅度的适应性调整。(2)有利于增进客户关系企业自建物流体系，有利于企业掌握对客户服务的控制力。随着市场全球化进程的加剧，企业

55、在市场中面临的竞争越来越激烈，而新的传媒和沟通手段也使客户在消费方面越来越理性，客户消费也日趋个性化。以客户为中心成为企业发展战略的趋势，企业可以直接支配物流资产，控制物流职能，保证供货的准确和及时，保证顾客服务的质量，维护了企业和顾客间的长期关系。换言之，这种模式有利于增进与客户的关系，加强与客户的沟通，通过对客户信息的及时反馈，提供超出期望的产品和服务。而外部物流服务企业的职责只侧重配送要求的实现，缺乏主动与最终用户加强交流的积极性，也无法准确地在对顾客的服务中展现企业的文化和理念。(3)投资大、精力分散企业自建物流体系需要投入大量的资金购买物流设备、建设仓库和信息网络之类的专业物流设施。

56、这对于缺乏资金的企业，特别是中小企业来说是个沉重的负担。鉴于物流业资金占用率高，回收周期长，完全寄希望于财政拨款或依靠企业自身力量来兴建并不现实。而且，这种模式不可避免地融合了传统的自己自足的小农意识"，形成了新型的大而全"、小而全，造成了资源的浪费。企业不得不投入大量精力，致力于降低物流成本上，从而影响企业核心业务的经营，阻碍企业核心竞争力的提高。(4)专业化水平较低电子商务和物流服务各有自己一套运作规律和管理程序，尤其物流服务的专业性很强，优秀的企业管理者未必能够成为合格的物流服务管理者。企业自己构建物流体系，独立完成从原材料供应到生产，再到产品销售等各个环节的物流职能

57、，难以保证在各个环节都具有先进的物流设施、管理技术和高级的物流服务人才，专业化水平较低。而一旦建成，如果不能达到一定的经营规模，平均成本反倒会高于外部的物流服务成本。与具备专业化能力的外部物流提供商相比，企业物流体系在物流管理经验、规模效益等方面存在一定的差距，能否为企业实现低成本、高质量的物流解决方案，也是影响企业整体竞争实力的重要因素。                  硕士学位论文第3章湘潭烟草物流配送中心物流管理现状分析325现

58、有物流中心管理流程(2)卷烟入库流程目的：确保卷烟准确及时入库范围：物流配送中心卷烟入库流程控制流程图(3)卷烟在库养护流程目的：确保卷烟在库安全养护。范围：物流配送中心卷烟养护流程控制流程图(4)卷烟出库流程目的：确保卷烟准确及时出库范围：物流配送中心卷烟出库流程控制流程图(5)卷烟分拣流程目的：确保分拣工作正常运行范围：物流配送中心流程图33湘潭烟草物流配送中心流程管理存在的问题331湘潭烟草物流配送中心外部流程存在的问题现有的卷烟物流体系不完善，管理比较粗放，运作效率低，成本居高不下，存在许多亟需解决的问题，要从湖南省的情况说起，突出表现在以下几个方面：(1)物流组织形式不合理目前，省公

59、司销售处是全省卷烟物流工作的主管部门，负责对市(州)公司卷烟物流建设和运行的指导、服务、协调、监管；市(州)公司下设卷烟物流配送中心，由配送中心管理和实现本区域内的卷烟仓储、分拣和配送等物流业务；各县(区)营销部下设配送分部，由配送分部完成其所辖区域内的卷烟配送业务。地方公司仍然实行属地管理，各营销部的配送分部只进行该县(区)行政区划内的卷烟配送业务，造成了配送线路不合理，配送成本高，组织结构层级多。有些地方已经在试行地方范围内的跨区配送，通过线路的优化整合，有些营销部所属客户已由地方配送中心直接配送，其配送分部其实没有存在的必要，而有些配送分部虽承担了其他营销部的配送业务，但由于各营销部进行相对独立的成本核算，地方范围内的大范围跨区配送仍然存在体制方面的制约；此外，有的配送分部和客户服务分部还没有分设，职能不清，效率不高。(2)物流标准不统一全省还没有建立起统一的物流配送中心建设设计规范、物流成本考核体系、物流管理考评标准和物流作业规范等各类物流方面的规范、标准、体系。一方面，各地方公司在进行物流方面的建设、运作时没有规章可循，容易导致建设的盲目、运作的混乱；另一方面，各地方公司的建设、运作标准不统一，为日后物流资源的整合增加了障碍。(3)信息平台未协调统一全省还没有搭建起统一的物流信息平台和供应链管理