企业内部深化内部三项制度改革方案0001

1、郑煤集团公司深化内部三项制度改革实施意见征求意见稿）为认真贯彻落实省委、省政府深化国有企业改革的各 项决策部署，进一步推进集团公司人事、劳动和分配制度 （以下简称“三项制度”）改革，根据郑煤集团公司全 面深化改革工作总体方案，制定本意见。、基本思路紧紧围绕郑煤集团公司战略定位，按照产权制度改革 和完善法人治理结构要求，全面深化内部“三项制度”改 革，消除行政化管理，优化人力资源配置，引入竞争激励 机制，推动集团公司改革解困，促进集团公司及所属企业 持续健康发展。二、改革目标（一）人事制度改革。 竞聘，完善选任机制等，到 比例控制在 4%-6%。通过优化组织架构，推行岗位2016 年底，集团公司

2、管理人员二）用工制度改革。通过用工机制改革，变革岗位 设置，建立岗位合同管理制度等，到 2016 年底，集团公司 在岗职工总人数控制在万人以内。（三）分配制度改革。 通过强化人工成本管理，落实 企业自主分配权，建立市场化工资分配和长效激励约束机 制，进一步理顺内部收入分配关系。三、改革内容一）优化组织架构，严格编制管理。1. 科学界定集团公司与出资企业功能定位，优化集团 公司与出资企业组织架构，集团公司管理层级压缩到三级 以内，实现扁平化管理。精减各级各类职能部门，减少管 理层级，控制管理幅度，实现职能部门“大部制”。2. 集团公司按照总量控制、放权管理的原则，加强各 级机构设置、编制定员宏观

3、管理。集团公司全资子公司、 分公司、控股子公司按照精干高效的原则，从生产经营实 际出发，科学设置机构编制，负责具体实施。3. 凡涉及增加机构数量和编制定员事宜，各全资子公 司、分公司报集团公司审批， 控股子公司报集团公司备案， 参股子公司由本公司董事会决定。集团公司根据生产经营 工作需要，对不适应生产经营活动的机构和编制定员提出 改变和撤销意见。二）改革人事制度，实现管理人员能上厶匕能下。1. 建立分类分层管理制度。 坚持党管干部原则与完善 公司法人治理结构相结合、 组织选拔与市场化选聘相结合、 依法管理与充分放权相结合，根据集团公司不同层级，实 行选任制、委任制、聘任制不同选任方式。（1）集

4、团公司重点管理总部机关职能部门正职，全资 子公司、分公司党政正职，控股子公司董事会、党委会、 监事会成员和财务总监，委派到参股公司的股权代表、董 事、监事，郑州煤电公司所属生产经营单位主要负责人。 指导监督控股子公司党委会、董事会市场化选聘经理层成 员。（2）集团公司授权全资子公司、分公司管理本公司其他班子成员及内设机构中层及以下管理人员。集团公司控股子公司重点管理本公司经理层成员、内设机构中层及以下管理人员。指导监督其所属控股子公司（三级）党委会、董事会市场化选聘经理层成员。（3）集团公司全资子公司、分公司、控股子公司所属三级公司管理其经理层及以下管理人员。（4）根据管理权限，集团公司各级党

5、组织在领导人员 选拔工作中要发挥领导和把关作用。各级组织人事部门重 点发挥确定标准、 规范程序、 参与考察、 推荐人选等作用。2. 实行管理人员竞聘上岗。 集团公司总部高管与全体 管理人员一律打破身份界限，取消内部行政级别，档案保 留原身份，整体进入集团公司人力资源市场管理办公室， 以 3 个月为过渡期， 薪酬按集团公司统一制定的标准发放，中层及以下岗位任期两年，到期自行解重新聘（用）任。所有管理岗位实行公开竞聘，变身份管理为岗位管理。建 立常态化竞争上岗机制，除应由集团公司管理和应由法定 程序产生或更换的企业管理人员外，所有管理人员都应实 行公开竞聘、 择优聘用。 各级公司拟定公开竞聘工作方

6、案， 明确不同岗位的任职条件、职位职责与要求，采取公开选 聘方式决定聘任（用）人员。实行管理岗位任期制，管理 层岗位任期三年， 除，长任期不得超过本届董事会任期。 任期满后，3. 推行职业经理人制度。 实行内部培养和外部选聘相 结合，畅通现有各级经营管理者与职业经理人身份转换通 道，把市场化选聘作为产生集团公司及各级控股子公司经 理层成员人选的主要手段。初次任职的经理层成员一般应 当通过市场化选聘方式产生，可采用企业内部竞聘、行业 内公开选聘、市场化选聘方式选聘。职业经理人实行试用 期制度。市场化选聘的职业经理人试用期一般为 3 个月。 试用期满后， 按照管理权限进行试用期考核， 考核称职者，

7、 正式任职，考核不称职者，予以解聘。职业经理人实行任 期制、契约化管理。市场化选聘的职业经理人任期一般不 少于一年，最 自动解聘，由新一届董事会确定是否续聘。企业董事会与 职业经理人签订聘任合同， 合理确定契约期限、 任期目标、 考核监督及权利义务等，实行市场化薪酬机制。3个1 个任4. 完善交流、回避和退出机制。 加大重要岗位领导人 员交流力度，集团公司全资子公司董事长，分公司总经理 （矿厂长），控股子公司董事长在同一职位任职超过 任期，同时还能任满 1 个任期的，应当进行交流；纪委书 记、监事会主席、总会计师（财务总监）一般实行方担期，最多两个任期必须交流。集团公司各级领导人员要严 格执行

8、任职回避制度，和领导人员有亲属关系的不得在同 一单位（部门）担任双方直接隶属于同一领导人员的职务 或者有直接上下级领导关系的职务，也不得在其中 任领导职务的单位（部门）从事组织人事、纪检监察、审 计、财务等工作。健全集团公司管理人员问责、解聘（免 职）、撤职、辞职、退休和末位淘汰制度，实现管理人员 有序退出。5. 建立完善综合考核评价制度。 管理人员的考核评价，分为年度考核评价和任期考核评价。针对不同类型、不同重点突出经营业绩和履职情况，分类量层次管理岗位特点 , 化考核评价指标。综合运用民主测评、经营业绩考核、经 济责任审计等办法， 确定各级管理人员综合考核评价等次。 建立管理人员考核档案，

9、考核评价结果作为管理人员岗位 去留、收入增减的重要依据。集团公司全资子公司、分公司、控股子公司领导人员 年度考核评价和任期考核评价在集团公司党委领导下组织 实施；集团公司组织人事部门会同郑州煤电公司党委组织 实施其所属生产经营单位领导人员年度考核评价和任期考 核评价；其他三级公司领导人员的考核评价由其隶属的二 级公司党组织负责实施。三）改革用工制度，实现员工能进能出。1. 稳步推进用工机制改革。 打破劳动用工集中管理模 式，将劳动用工权下放到用工单位，由用工单位根据自身 实际情况，自主使用人员，拓宽企业灵活用工途径。按照 市场化管理模式，探索劳务派遣、项目承包和专业化队伍 建设等新的管理方式；

10、按照“老人老办法、新人新办法” 的用工机制，对现有员工按原有方式进行管理，对新进员 工按照市场化方式进行管理，原则上对临时性、季节性、 服务性岗位实行劳务派遣；对技术含量低或效益低的岗位 实行专业化队伍或项目承包。2. 全面变革岗位设置方式。 优化人力资源配置，按照 行业工效水平和企业实际生产任务量，确定单位岗位和用 工总量，实行用工动态化管理；变身份用工为岗位用工， 变因人设岗为以岗用人，变分配岗位为竞聘岗位。实行岗 位公开透明，竞争择优上岗的聘用制度。3. 建立岗位合同管理制度。 实行“岗位与职责、岗位 与效益”相对应的岗位合同管理办法。根据岗位的职责、 效益、风险等因素，签订岗位合同，确

11、定其岗位的工作时 间、工作任务（量）及薪酬。岗位合同期限根据本岗位的 实际需要确定，合同期内工作任务实行年（月）度量化考未被聘用的全部进入职工安核，对考核不合格的， 严格按照合同约定进行处罚或解聘； 2016 年原管理岗位人员和地面单位人员的劳动合同全部变 更。 2017 年生产矿井人员实施劳动合同全部变更；被聘用 的劳动合同变更为岗位合同， 置服务中心按规定转岗分流。4. 改革前，对挂名挂靠、顶岗、长期旷工等无正当理 由在册不在岗人员，依法予以清理，依法解除劳动关系。四） 改革分配制度，实现收入能增能减。1. 建立市场化薪酬分配制度1）工资总额管理。 按照“效益决定分配”的原则，完善工资总额

12、决定机制， 对各单位工资总额实施宏观调控。生产经营契约化管理的单位采用工资总额预算管理办法, 采用 随本单位效益、其工资总额与效益、成本等指标挂钩考核，月度、年度工 资向集团公司报备； 非契约化管理的生产经营性单位 工资总额预算管理和核批制相结合的办法， 成本等指标浮动；经费包干单位、机关处室等非生产经营 性单位实行工资总额包干办法；参股公司工资总额根据本 单位经营业绩自行确定，报集团公司备案。（2）分类设计薪酬体系。 以岗位设置为基础 , 按照单位内部员工岗位价值、贡献大小、层级类别等设计薪酬体 系。集团公司机关部门负责人及全资子公司、分公司、控 股子公司负责人采用年薪制，管理人员采用岗位绩

13、效工资 制或岗位薪点工资制，一线职工采用计时计件工资制。特殊人才采用协议工资制或股权激励制，核心技术人员采用能力工资制、研发人员采用项目工资制。对于非全日制和 以完成一定工作任务为期限的用工实行协议工资为主导的 薪酬模式；对于可以服务承包的后勤岗位，对外可以依法依规实行工程承包、劳务承包为主导的市场化运作模式，对内可以模拟市场实行内部承包的模式。对长期停产放假 单位留守的工人岗位人员在不超现行工资总额的前提下， 对岗位进行拍卖，实行工资总额承包的办法。（ 3）职业经理人薪酬管理。 对市场化选聘的职业经理 人，实行市场化薪酬分配机制，逐步形成与单位负责人选 任方式相匹配、与企业功能性质相适应的负

14、责人薪酬管理 办法和业绩考核评价办法。建立科学合理的业绩考核评价 体系，强化业绩考核、责任审计、延期支付、追索扣回等 约束机制。2. 创新工资分配激励机制（ 1）推行岗位薪酬差异管理。 员工收入要与工作任务、 创新管理和小改小革成果完成情况挂钩分配，随创效的增 加而增加。实施业绩考核，根据员工贡献大小，实行同岗 不同薪。并建立科队、班组、个人绩效考核体系。基层单 位作为一级市场主体，负责向基层科队二级市场主体进行 指标分解考核。 各二级市场主体负责向三级市场主体 （ 班组） 指标分解考核。 各三级市场主体负责向四级市场主体 （ 个人） 指标分解考核。（ 2）落实契约单位薪酬管理自主权。 按照“

15、多劳多得” 原则，实行契约化管理的单位自主制定工资分配办法，管 理团队以长期激励为主，其他员工实行短期和长期相结合 进行激励，并与成本、利润、产品质量等指标挂钩考核。（ 3）建立单位负责人长效激励约束机制。 以契约化管 理为基础，对全资子公司、分公司、控股子公司负责人薪 酬设立任期激励。实行年度考核和任期考核相结合的考核 制度，任期考核和任期激励挂钩，任期激励收入根据任期 考核、审计评价结果确定。（ 4）进一步调整薪酬分配结构。 稳步推进薪酬分配结 构调整，工资分配进一步向采掘一线及苦、脏、累、险等 岗位倾斜，向技术含量高、责任重、高技能岗位倾斜，向 企业依赖度高、实际贡献大的关键岗位倾斜。四、工作要求（一）加强领导。 集团公司“三项制度”改革涉及面 广，政策性强，事关集团公司发展大局和广大职工的切身 利益，必须切实加强领导。各单位、各部门主要负责同志 是第一责任人，以对集团公司和职工高度负责的态度，把 “三项制度” 改革工作抓紧抓好