[流程管理]培训评估的般流程

1、培训评估的壹般流程科学的培训评估对于了解投资的效果，界定培训对组织的奉献，证明 员工培训所做出的成绩，非常重要。壹般说来，培训评估包括以下六个步骤：壹、分析培训需求 进行培训需求分析是培训工程设计的第壹步，也 是培训评估的第壹 步。不管壹个培训工程是由什么原因引起的，人 力资源开发人员均应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、 态度的缺陷。培训需 求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调 研法和问卷调查法。调 查的对象主要集中于未来的受训人员和他们 的上司，同时，仍要对工 作效率低的管理机构及员工所于的环境实 施调查，从而确定环境是否 也对工作效率有所影响。二、确定评估的目的 于培训工程实

2、施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明 确下来。多数情况下，培训评估的实施有助 于对培训工程的前景做出决定，对培训系统的某些局部进行修订，或是对培训工程进行整体修 改，以使其更加符合企业的需要。 例如， 培训材料是否表达公司的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。三、建立培训评估数据库进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字衡量的标准 能够分为俩类：硬数据和软数据。硬数据是对改良情况的主要衡量标 准，以比例的形式出现，是壹些易于收集

3、的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据能够分为四大类：产出，质量、本钱和 时间，几乎于所有组织机构中这四类均是具有代表性的业绩衡量标 准。有时侯很难找到硬数据，这时，软数据于评估人力资源开发培训 工程时就很有意义。 常用的软数据类型能够归纳为六个局部： 工作习 惯、气氛、新技能、开展、满意度和主动性。培训数据收集的关键是人力资源开发人员和直线部门人员良好的配 合。例如，培训需求来自直线部门，他们知道员工技能的差距，他们 能够指出员工技能改善的方向和预期改善目标。 人力资源开发人员只 有和直线部门人员配合， 才能更好地把握培训方向。 收集的数据最好 是于壹个时段内的，以便进行实际分析

4、比拟。例如，前六个月的不满 意数量，去年处理的失误次数，上壹个季度事故发生的次数，或过去 年份平均每月的销售本钱等。四、确定培训评估的层次 有关培训评估的最著名的模型是由柯克帕 特里克提出的。从评估的深 度和难度见，柯克帕特里克的模型包括 反响层、学习层、行为层和结 果层四个层次。人力资源开发人员要 确定最终的培训评估层次， 因为 这将决定要收集的数据种类， 如表 1 所示。表 1 柯克帕特里克四级别方法 反响层评估是指受训人员对培训工程 的见法，包括对材料、老师、设 施、方法和内容等等的见法。反响 层评估的主要方法是问卷调查。问 卷调查是于培训工程结束时，收 集受训人员对于培训工程的效果和有

5、 用性的反响，受训人员的反响 对于重新设计或继续培训工程至关重 要。反响问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话，反响问卷调查也很容易分析、制表和总结。冋卷调查的缺点是其数据是主观的，且且是建立于受训人员于测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，于培训课程结束前的最后壹节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有煽动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这壹切均可能于评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。学习层评估是目前最常见、 也是最常用到的壹种评价方式。 它是测量 受

6、训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法 包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者能够通过笔试、绩效 考核等方法来了解受训人员于培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对壹些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，那么能够通过绩效考核来 掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强 受训人员的学习动机。行为层的评估往往发生于培训结束后的壹段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为于培训前后是否有差异，他们是否于工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估能够包括受训人员的主观感 觉、下属和同事对其培训前后行为

7、变化的比照，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立和职能部门的良好关系， 以便不断获得员工的行为信息。 培训的目的，就是要改变员工工作中 的不正确操作或提高他们的工作效果， 因此， 如果培训的结果是员工 的行为且没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。 结果层的评估上升到组织的高度， 即组织是否因为培训而运营得更好 了?这能够通过壹些指标来衡量， 如事故率、 生产率、员工流动率、 质 量、员工士气以及企业对客户的效劳等。 通过对这样壹些组织指标 的 分析，企业能够了解培训带来的收益。 例如人力资源开发人员能够 分 析比拟事故率， 以及事故率的下降有多大程度归因于培训，

8、 从而确 定 培训对组织整体的奉献。五、调整培训工程 基于对收集到的信息进行认真分析， 人力资源开发部门就能够有针对 性地调整培训工程。 如果培训工程没有什么效果或是存于问题， 人力 资源开发人员就要对该工程进行调整或考虑取消该工程。 如果评估结 果说明，培训工程的某些局部不够有效，例如，内容不适当、授课方 式不适当、 对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等， 人 力资源开发人员就能够有针对性地考虑对这些局部进行重新设计或 调整。六、沟通培训工程结果 于培训评估过程中， 人们往往无视对培训评估结果的沟通。 尽管经过 分析和解释后的评估数据将转给某个人， 可是， 当应该得到这些信息 的人没有得到时，就会出现问题。于沟通有关培训评估信息时，培训 部门壹定要做到不存偏见和有效率。 壹般来说， 企业中有四种人是必 须要得到培训评估结果的。 最重要的壹种人是人力资源开发人员， 他 们需要这些信息来改良培训工程。 只有于得到反响意见的根底上精益 求精，培训工程才能得到提高。管理层是另壹个重要的人群，因为他 们当中有壹些是决策人物， 决定着培训工程的未来。 评估的根本目的 之壹就是为妥善地决策提供根底。 应该为继续这种努力投入更多的资 金吗 ?这个工程