别让复杂吃掉你的利润

1、别让复杂吃掉你的利润本文原载于Strategy & Leadership期刊2006年910月号，Bob Anderson，Christian Hagen，Joe Reifel & Eric Stettler文，四位作者均为A.T. Kearney顾问公司资深顾问为了满足不同顾客的需求，很多企业开始为顾客“量身订做”，公司的产品、组织、流程也因此越来越复杂。公司应该如何降低这些复杂？如何在客制化和复杂之间，取得平衡？为了满足每一区隔中每一顾客的独特需要，导致很多公司生产及服务成本越来越高，毛利率越来越低，上市时间越来越长，运输流程也越来越不灵活。更糟的是，公司为追求营收而忽略利

2、润，再加上企业并购后，责任界线经常变得很模糊，使得这些公司难以脱困。在金融服务业，这种状况尤其明显。为了客制化，组织及流程变得越来越复杂。因此有些公司正逐渐采取改善措施，尽量简化商品及作业流程。然而，为了简化而简化是不对的。复杂性有好有坏，好的复杂性可为公司及顾客带来附加价值，是必需的。那些有助于增加营收、利润及顾客忠诚，所需要的客制化产品和服务，就是好的复杂性。举例来说，银行承揽抵押贷款的担保品种类越来越多，的确增加了复杂性，却可帮助银行承接更多生意，赚到更多利润，因此非常值得。反之，如果企业未仔细分析客制化与复杂性的优缺点，并作出取舍，在客制化的成本、创造的价值，及应收取的价格三者间权衡，

3、就有可能让公司增加非必要的复杂性，价值不增反减。因此，复杂性本身不是问题，许多公司的问题出在，它们不知道如何管理及控制复杂性。 客制化 VS复杂性导入新产品或服务之前，许多经理人都以为，公司一定已探讨过客制化与复杂性的取舍问题。事实不然。以美国某大银行为例，该银行不仅提供多样化的商品与服务，顾客在使用不同选项时，也拥有各种弹性。许多顾客因而对该银行好评连连。但该银行并未多赚到钱该银行未对客制化收取任何额外费用，因此营收并未增加。另一方面，这些客制化产品，却让整个价值链增加成本及工作负担。为了销售非标准化产品，业务人员必须针对个别客户提出不同的企划案，这是非常复杂且吃力的额外工作。此外，所有与售

4、后服务有关的部门，都要配合客制化产品作出调整。第一线业务代表忙于进修及回答顾客提出的各种问题，不再有时间向顾客诉求新的功能。为了管理五花八门的客制化产品，产品经理每天疲于奔命，生产及运输成本持续上升，公司获利率不断被侵蚀。公司内部流程也受到戕害。每一个客制化产品，都需要公司进行多次成本昂贵的维修服务。公司还需针对不同产品，发展不同的维修技术及支援服务，它们的成本都很可观。为了让顾客有更多选项，边际成本因而增加，利润也降低了。值得吗？想要作出正确的取舍，银行必须深入研究产品组合的竞争定位、营收来源及相关成本。公司很容易掉入服务陷阱，受到复杂性带来的负面影响。原因是，他们总想要满足每一个顾客，很少

5、仔细去分析个别顾客的获利率，或深入了解从苛求的顾客那里能得到哪些价值，这些资讯是发展成长机会的重要依据。尽管大多数公司因担心顾客流失，不敢缩减服务水准，但企业至少必须了解，这类客制化对整个价值链及获利率的冲击。客制化衍生的成本、利益及努力，均应事先计算。 重新认识复杂性要如何战胜复杂？根据我们多年的顾问经验，我们对此课题归纳出以下的步骤：1.找出组织中的复杂性对抗非必要的复杂性，第一步工作就是要找到它们。复杂性就像疾病一样，通常藏在人们看不见的地方，直到已对组织造成负面影响时，才会现身。想要找出哪些活动导致产品、服务及流程变得更复杂，正确方法是进行端点对端点分析（end-to-end anal

6、ysis），或复杂性分析。这里有一件麻烦事，大多数公司都按功能来设计组织结构，将组织划分为销售、行销、产品研发、财务、人力资源及IT等不同单位。组织内跨功能的沟通很有限，因此不易找出复杂性的全部活动。再者，决定产品客制化的人，与了解该决策对成本及获利率影响的人，不见得是同一人。基本上，位于第一线交易层级的人，并无机会参与产品层级的决策。一家美国大银行在其产品发展流程中就面临挑战。各事业部各自制定与所属市场及营运有关的产品或服务决策。销售经理常承诺特定顾客某些产品特色，而不去考虑对营收的影响、银行有无能力给予其他顾客同样好处，或如何有效执行该承诺。没有跨功能协调，也没有对整体市场应用性的评估，在

7、这种情况下，该银行当然很难推出标准化产品。 IT部门甚至被迫多花不少时间，为有需要的顾客发展“只用一次”或“附加”的解决方案。结果该银行的产品变得越来越复杂，获利率也未见提升。很多公司开始处理这种各自为政的问题。几年前，投资银行的各事业部均设有研究单位等基本功能部门，以确保事业部完全控制自己的专利资讯。各事业部从未分享此类专利资讯。今日，拜网络及新科技之赐，银行已能设立标准化的中央研究单位，不仅可节省成本，降低非必要的复杂性，也能改进效率，让所有事业部均可随时取得相同的资讯。如果能在产品规划初期即进行复杂性分析，并邀集所有与新产品有关的主管一同参与，将有助于解决资源浪费、欠缺协调的问题。2.简

8、化产品，塑造顾客需求以客为尊是很多公司强调的文化，对于有能力自行提出解决方案，满足客户需要，许多公司非常引以为傲。然而，近年来经营环境越来越恶劣，公司必须降低作业成本，因此，简化客制化产品或服务，有其正当性。成功关键在于，企业必须先找出顾客最重视的是什么，再据以打造顾客真正需要的产品及服务建造一基本产品，再加上一些标准化元件，让基本产品变成客制化产品。真正的产品简化过程为，先去除不能提供价值的部分，再针对可创造大众市场价值的部分进行标准化，最后结合可提供不同程度价值与价位的元件，让它们变成客制化的产品。简化产品的第一步，是去除一些对营收、利润及学习最无贡献的产品或服务。这就像是告诉人说要买低卖

9、高，道理很容易懂，但有时企业就是做不到。从许多角度看，现今的金融机构和1970年代的汽车制造商一样。在那个时代，每一款汽车的每一个选择配备都可以量身定做，但允许顾客拥有无限制选择的做法，成本非常高。后来，汽车变得越来越复杂，制造商必须简化选择，每一款汽车有不同的型号，每一型号包含某些标准配备。制造商的生产流程与新政策配合，每批次专门生产同一型号的汽车。当时，成功的诀窍即在于找出最受市场欢迎的汽车型号，今天的金融机构就面临了类似的挑战。基本上，产品简化流程包含三个步骤。第一步是找出让价值流失的产品，并设法去除它们。大多数产品都有一个点，若超过此点仍勉强进行客制化，对利润的贡献即不增反减。其次是决

10、定构成产品或服务的基本组件为何，同时决定将来可附加哪些项目，并将它们纳入基本组件。此时，产品开始有点弹性，这是该产品在市场上维持竞争优势的重要前提。最后，企业应回过头来调整现有产品服务组合的复杂性。这个步骤将强化产品竞争力，直接提升产品对利润的贡献。这项工作的成功关键是模组化的建立。换句话说，经理人应试著把产品看作一连串的组件，这些组件可组合成多样化的产品，或个别“产品线”。经理人须先定义，何者为顾客直接接触的基本产品或服务，并决定哪些是附加于基本产品的“附加项目”。产品经理不是在管理一些彼此没有关系的产品，而是在管理一个基本产品，及附加于该产品的客制化元素。这是大量客制化的精髓。这种做法有几

11、个优点。首先，经理人很容易得知成本为何增加，以及哪些成本该转嫁给顾客。这方面的资讯可帮助经理人，找到权衡客制化与复杂性的取舍点。此外，顾客意见回馈流程将获得改进，产品组合也会变得更吸引人。经理人将越来越了解顾客重视什么，并据以发挥创意，不断推出创新产品。时间久了，附加项目可被整合，与基本产品合而为一。此外，透过模组化的建立，公司可以针对其商品，重新界定本身从事的事业及背后的技术架构。例如，从产品发展的一开始，经理人及工程师即可对基本产品所需的基础技术，对可创造客制化产品的附加项目，达成共识。某银行旗下一个事业部，自从为每一种B2B（企业对企业）产品创造模组后，经营情况立刻改观。该事业部首先切割

12、其产品发展流程，专注于研究最核心的部分，然后想办法创造整合点，以加入附加项目，创造客制化产品。接下来，该银行设计标准化的档案移转与资料整合技术，减少许多投入开发客制化产品的人员。产品经理同时决定，任何改变基本产品的要求，都将被视为额外的工作，顾客须为其要求额外付费。最后，该银行完成全部产品与产品生命周期的检查，完全了解产品对未来营收的潜在影响后，再据以制定正确的决策，而不再像以前那样，推出不适当的解决方案或客制化产品。模组化观念不仅适用于产品及服务，企业设计事业流程或组织功能架构时，也可应用模组化观念来管理与这两者相关的复杂性。例如某公司即应用此观念，找到该公司现有的基本流程及其互动点，与非核

13、心流程及其互动点，再决定执行某些流程，或外包给商业伙伴。3.为复杂性订价为服务订价之前，经理人须先了解价格与复杂性之间的密切关系。精于管理此一关系，通常可为公司创造最大利润。采用“所有权总成本分析”（total-cost-of-ownership analysis），可帮助企业从顾客的角度，计算特定产品的合理价格。知道顾客重视哪些特色，及哪些元素支援这些特色后，企业即可强化它们，并设法降低其他不重要项目的成本及复杂性。如果顾客重视某些特色，那么，让产品继续保有这些特色，甚至提高价格，自有其正当性。企业甚至应特别强调产品具有那些特色，并让顾客知道，他们买到了物超所值的产品。一些服务业者已懂得运用

14、这种订价法，但应用的范围有限。举例来说，某些商业银行选择差异化较大的业务领域，例如投资金融业务或固定收益业务等，实施这种以价值为基础的订价。这些银行发展出高度的客制化产品，顾客可根据不同风险水准选择所需产品。成交后，顾客支付很高的佣金，因此银行赚到的毛利率较高。但仍有许多银行并未掌握以现有产品为基础的客制化赚钱机会。例如，分析某银行的信用卡产品，我们发现，某些附加于信用卡产品的特色，增加了产品复杂性及运输成本，却未因而提高投资回收。因此，针对客制化项目适切定价，以得到应得的报酬非常重要。我们建议这家银行，善用客制化服务带给顾客的感性价值，例如由专人服务有钱的大客户，赋予他们愉快的消费经验，让他

15、们觉得多花一些费用是值得的。4.平衡客制化与后台的复杂性后台的复杂性常肇因于公司拥有过多的产品、市场、消费者及流程。如能将它们和每一事业部的每一流程从事的活动、间接成本结构与资讯流结合在一起，复杂性即无所遁形，每一细节都将清楚呈现。若无法有效管理后台的复杂性，企业将拥有一个超级复杂的事业系统，成本将越来越高，顾客越来越少，市场占有率也越来越低。降低后台复杂性的常见解决方案，是建立标准化的后台作业及自动化的事业流程。一旦剔除过多不必要的活动，自动化即可提升效率，透明化及控制程度双双增加，人工干涉产品生产作业的次数也将大大降低。从顾客面来看，越来越多的银行已藉着去除非必要的流程，及推广自助式服务等

16、，降低后台复杂性。鼓励顾客上网付帐或投资理财，可让银行节省不少金钱及资源，同时减少工作量及复杂性。透过网络平台运用开放式的标准服务，也可降低与购置专利技术、平台及语言有关的复杂性，减轻对它们的依赖。5.建立抗拒复杂的企业文化要降低复杂性，必须先改变企业文化。如果销售团队仍然采用以成本为基础的订价法，降低复杂性的努力成果将大打折扣。一些领导企业已知道，将降低复杂性当作重大政策，努力改变文化及组织结构。它们并不是从技术角度降低复杂性，例如剔除流程过长的产品或服务，反而思考藉增加可强化利润的复杂性，为公司创造获利成长。它们也将经营重心放在如何提供恰当的产品种类，同时去除非必要的复杂性。听起来似乎顺理

17、成章，但挑战是要打造一个不一样的组织，让它习惯性地去衡量复杂性，持续改善，持续降低复杂性。降低复杂性时，公司绝不能“迁就现况”，必须敞开心胸，质疑现有信念，包括对顾客价值的信念，并应试着改变现有结构与流程，以满足顾客不断变动的需要。丰田汽车即以持续改善闻名于世。这种做法当然可移植其他产业。在公司内塑造一个可持续检视复杂性，经常评估客制化与复杂性如何取舍的文化，将同时提升营收与获利。推动管理复杂性的长期改善方案，尤其须搭配绩效管理与薪酬制度，重新设计一套组织治理结构，及建立具协调机制的决策流程。若能让更多人看到公司里，某些个案降低复杂性的成效，更有助于塑造新文化，鼓励所有人员共同努力降低复杂性。高阶主管