公司财务管理案例分析

1、中国华能集团的实在研究与评述 华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目 前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司） 、9家成员公 司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和 海外公司。 其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公 司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对 子公司实行有效操纵、 如何考核其业绩， 以及选择什么样的激励 机制，成立伊始，华能集团就在不断地进行探究。一、对子公司的操纵中国华能集团能够分为三个层次： 核心企业、 成员公司和经 营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类 型的子公司（即所谓的经营单位

2、） 。在20世纪80年代的经济过 热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。然而，通过几年重 组和改进，华能集团现在只有三个层次。往常，母公司对子公司只考核“两张财务报表” （资产负债 表和利润表）和“一个人”（总经理） ，对子公司监管不严。这1 / 562 / 56种模式存在专门大弊端， 因为它无法操纵子公司决策错误及其由 此所产生的巨大损失， 而且这类损失常常是不可逆转的。 “事后 操纵”的风险相当大。目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性， 又实 行必要的监控。 母公司对子公司的操纵要紧体现在三个领域： （1） 人事操纵。包括经理人员的任命，全年酬劳的确定，以及对每个 子公司中各职

3、能部门职位数目的确定等。 （2）投资操纵。现有规 定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。 如对一些大的子 公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。 （3）财务业绩操纵。每年的财务目标即为上一年的实际经营成 果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产酬劳率和经营活 动中产生的现金流量。 从结果看， 几乎没有哪家子公司不能达到 它们的目标。期望的净资产收益率（ROE是15%但电力业务 由于政策性补贴等因素， 其净资产收益率能够稍低， 为10%左右。二、华能集团的业绩考核制度华能集团业绩考核制度经历了三个进展时期： 第一个时期是“目标系统”时期（19891991）。在这一时期，考

4、核指标要紧 是一些绝对量，如要紧产品产出单位、完工百分比、利润、还贷 和治理费等。那个系统的要紧缺陷是， 没有对投资效果进行考核， 从而使得子公司投资失控。第二个时期是“以合同为基础的治理责任系统”时期 （19921996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率 方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款 和利润上交等指标。然而，这一系统的问题是，不同子公司具有 不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目 的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。第三个时期是“业绩考核制度”时期 （自1997年以来）。为 了考察投资效益， 同时考虑到不同产业的差异， 华能集团

5、在1997年把以合同为基础的治理责任系统改为业绩考核制度。 华能集团 还调整了考核指标， 以反映经营效率和过程操纵， 如采纳了净资 产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以 及改变华能集团存在的高负债现象， 华能集团用总资产收益率代 替净资产增加值。 随着改革的深入， 华能集团的电力生产子公司4 / 563 / 565 / 56成为自主经营的企业。 关于电力生产子公司， 新系统强调对生产 过程的操纵，采纳了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指 标。关于那些要紧从事对能源公司进行治理的分支机构， 则使用 了利润和净资产收益率等指标。1、电力生产子公司 （工厂）的业绩考核标准从1

6、997年开始， 中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子 公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与打算电力生产单位 （千 瓦时）；（2）实际利润与打算利润； （3）实际月还款额与打算月 还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下：1电力产出差不多分为40分。实际产出与打算产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。2利润标准差不多分为10分。实际利润与打算利润之间每 相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。3财务标准有50分的差不多分。每延期支付1%的款项，则 减少1分，直到减完20分为止。4工厂安全措施标准没有设定分数，然而假如发生安全事 故，

7、华6 / 56能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生要紧事故，扣减人民币10万元等。满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分不为150分、100分和50分。2、非电力生产子公司的业绩考核标准1997年以来， 华能集 团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩 进行考核：（1）实际净资产收益率与打算净资产收益率； （2）实 际总资产收益率与打算总资产收益率； （3）实际与打算月还款额 和利息支付额；（4）实际资本性支出额与打算资本性支出额。计 分方法如下：1净资产收益率（ROE的差不多分是60分。假如实际净资 产收益率高于打算数，则每增加0.5

8、%，加1分，直到加完20分 为止。相反，假如实际净资产收益率低于打算数， 则每下降0.5%， 减1.5分，直到减完20分为止。2总资产收益率（ROA的差不多分是40分。打算的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。 假如实际 总资产收7 / 56益率比打算的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。假如实际总资产收益率低于打算总资 产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。3财务标准没有差不多分，然而它取决于华能集团的内部贷 款合同。任何低于20%的延期付款额， 都扣减5分； 假如延期付 款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1

9、分， 直到减完10分为止。4资本性支出标准。 每个子公司在每年7月1日往常都要支 付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；假如延期付款额超过20%，那么每 延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分不是130分、100分和50分。三、激励制度华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。 集团 公司给8 / 56予子公司的年度奖金额依照以下规则计算：假如某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个 子公司工资和薪水总额的50%；假如业绩考核超过100分，则每 超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总

10、额的0.5%；假如业绩 考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水 总额的0.5%.依照那个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额 是该公司工资和薪水总额的65%.通过上面的计算，形成每个公 司的奖励基金。 各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面 和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层治理人 员为4分，中级治理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基 金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分能够获得的奖金额。对部门职员的业绩等级评定由其上级、 同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重） ：道德品质（20%）、 努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定 的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级不的评定结果 占30%，9 / 56下属的评定结果占20%.在计算每个子公司总经理的奖金 额时，有一个指导方针： （1）假如公司专门好地满足了所有四个 标准，那么公司总经理能够获得的奖金额将是公司职员奖金额平 均数的2.5倍到2.8倍；（2）假如公司满足所有四个标准的打算 数额或标准数额， 那么公司总经理的奖金额将是公司职员奖金额 平均数的2.0倍到2.5倍；（3）假如公司没有满足四个标准，然 而仍有赢利的， 那么公司总经理的奖金额将是公司职员奖金额平 均数的1.5倍到2.0倍；（4）假如