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1、3西安交通大学城市学院案例分析报告李宁“触网”分析教改经152现代管理学 党幸子郝琼李红竹卢梓珺魏宇付净期:2016年11月22日目录1. 案例概要2. 案例分析及对策 2.1传统经营模式面临困境 2.2环境分析 2.21宏观环境分析 2.22内部环境分析 2.23外部竞争压力 2.3李宁的调整对策2.31为了改善公司经营的调整2.32战略变革2.34效果2.35不足且尚待调整的地方2.36进一步改进方案2.37李宁公司应该如何平衡线上和线下模式的冲突?3. 结论1. 案例概要“互联网+”就是通过以互联网为主的新一代信息化技术与传统行业进行深度融合，从而创造出新的生产方式、产业模式和商业生态系

2、统。李宁公司自2004年 上市，业绩一路攀升，但近几年其他运动品牌的强势发展，内外地市场持续低迷, 李宁企业业绩持续下滑，遭受生存危机，2014年年底，伴随着李宁的回归，公司 最大的变化就是朝着互联网方向转型。2015年，李宁公司的销售网络恢复扩张, 截至年底，销售点增加了 507个，总数6133个，而经销商销售点净增加194个, 李宁品牌产品于整个平台（含电商）的同店销售量也有所增长。同时，积压库存也得 到了改善，在直营销售点净增313个的情况下，李宁公司的存货原值仍降低20%。2. 案例分析及对策2.1传统经营模式面临困境一方面，批发经销业务模式：过去行业过分依赖批发业务模式的粗放式发展已

3、经遇到了瓶颈。传统的批发模式难以快速捕捉迅速变化的消费者需求。另一方面，经销商环节的运营机制缺乏：过去行业过分依赖批发业务模式的粗放式 发展已经遇到了瓶颈。消费者的直接沟通体育用品行业的增长速度迅速下滑并出现 饱和的迹象。2.2环境分析2.21宏观环境分析宏观环境分析通常采用PEST分析法即从政治(Political )、经济(Economic )、社会(Social )、科技(Technological、四个方面进行分析政治环境:国内政局稳定，国家发展以经济建设为中心，颁布了许多与运动服装行业相关的优 惠政策。(2、经济环境: 2013年上半年，全球经济出现恢复迹象，至今，欧元区经济仍增长乏

4、力，世界经 济仍将呈现复苏乏力态势，未来经济下行业压力较大。总体来看，中国服装行业运行基本平稳。规模以上企业效益平稳增长，但受国内外 市场、生产要素成本、汇率等因素影响，盈利空间缩小，亏损面有所扩大，两极分 化趋于明显。(3、社会文化环境: 物质生活水平提高，消费结构转变，消费结构和水平：实物性消费支出比重减少, 服务性消费支出比重增加，生活品质有所提高。(4、技术环境: 技术开发投入不足，自主研发能力弱。我国所生产的运动品技术含量不高，科技人 才匮乏，所生产运动品主要为日常运动品。2.22内部环境分析? 1、创始人“体育英?1、产品线过长“雄李宁”的个人影响 力?2、竞争能力优势：互联网+新

5、商业模式>.*一 S.? 2、竞争对手实 力非常强大，并且其 对手具有固定的消费 群体ZQA/? 丿气1、技能技术向新产品新业务转移2、通过在国际市场与跨国 公司知识名品牌的竟争中， 学习新的技术和经营理念，进一步积累国际市场营销知识和全球企业运作经验，打造中国品牌。91、其他竞争者也“触网”?2、替代品抢占公司的销售额?3、市场需求减少图1-1.SW0T分析2.23外部竞争压力波士顿五力模型盘塔帝ttfl&专址化产品奎反之.mat包生产ISSL 承忻能力低,学 宁的订单昼貝营 业震旳主国际：耐克，阿迪达期,说歩等；国内：安踏36谱较高的品髀忠诚图1-2.五力模型2.3李宁的调整

6、对策 2.31为了改善公司经营的调整开始实施商业零售模式。转型到互联网购物市场拓展电商业务。将品牌与运动项目相结合。2.32战略变革?组织变革:李宁将产品的生产制造、IT、物流等外包给专业公司。同样，电子商务方面, 自建电子商城型的网络直销。在团队架构上，打造了一只完整的B2C队伍；而物流、 资金流方面，李宁电子商务部门已经通过对内外部机制的改革，迅速满足了电子商 务高速运转的需要。?战略变革:退出非盈利市场，清理非盈利产品和渠道，并优化销售网络，关闭低效门店。清晰定位高端、核心以及基础三级体育用品市场，并投资建立核心运营平台，增加 直营店数量。从单一的线下销售走向B2C网络销售，战略布局上，

7、尝试手机电子商务Mobile-Commerce的打算。2.34效果在销量上，又有安踏这样的民族企业紧随其后。随着市场发展，竞争日趋白热化，李宁面临前有堵截后有追兵的尴尬境地。2012年，李宁、安踏、361度、特步和匹克这5家国内运动品牌库存总量达到30亿元。同时，业绩也一蹶不振，遭遇滑铁卢。品牌重塑上遭遇重大失败，后遗症凸显，又赶上运动品牌多年粗放式扩张造成的积弊大规模爆发，承受双重打击的李宁面临成立以来的最大危机：库存高企, 投资人高盛退出，高管地震，大幅裁员李宁不得不自救求生。2.35不足且尚待调整的地方前向一体化市场渗透 成本领先李宁触网的劣势同样的商品存珂 络商店的苗格一 赧都要低于佶

8、藐 门店，就而伤喜 了广大倍经n店 的核足、利益*网络商S将商品 售出后，消费者 假如我现S品存 在问题，行处a 和调瓠很集中化多元经营图 1-3.2.36进一步改进方案WT战略（减少弱点，回避威胁）细分市场专一化经营多品牌差异化经营SO战略（发展优势，利用机会）继续互联网战略，加强传统门店与网络商店的利益协调。体育专业化ST战略（利用优势，回避威胁）前向一体化市场渗透成本领先集中化多元经营W0战略（利用机会，克服弱点提高网店货物的质量和售后服务水平 开发高端产品合理进行线上产品和线下产 品的配比2.37李宁公司应该如何平衡线上和线下模式的冲突?在销售的渠道上进行区分线下专卖店销售以正价新品为主，打折店以销售库存产品为主。网上：正价新品推荐和限量商品为主。包括明星签名商品，但只针对少数消费者;淘宝店等主要销售库存商?