管理学概论基础

1、课堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问； 不要随意走动。不要随意走动。管理学基础管理学概论基础管理学概论基础管理学基础第一节第一节 管理与管理者管理与管理者 组织组织 Organization：既指一种既指一种由人们组成由人们组成的具有的具

2、有明确目标明确目标和和系统性结构系统性结构的实体。的实体。管理的载体是组织管理的载体是组织管理的本质是活动和过程管理的本质是活动和过程管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源管理的职能是计划、组织、领导和控制管理的职能是计划、组织、领导和控制管理的目的是为了实现组织的目标管理的目的是为了实现组织的目标管理的概念管理的概念管理：是在特定的组织环境下，为了实现组织目标，对组织所拥管理：是在特定的组织环境下，为了实现组织目标，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制的活动过程。有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制的活动过程。第一章

3、第一章 概论概论管理学基础管理的有效性：管理的有效性：以人为本以人为本：效率：实现组织目标所用资源的多少，意味着效率：实现组织目标所用资源的多少，意味着“正确地做事正确地做事”。效果：决定的组织目标是否正确，意味着效果：决定的组织目标是否正确，意味着“做正确的事做正确的事”。尊重和信任员工尊重和信任员工让员工参与管理让员工参与管理重视沟通重视沟通不断提高员工的素质不断提高员工的素质分享利润分享利润管理的科学性与艺术性管理的科学性与艺术性管理学基础管理的职能管理的职能management function领导领导leading指导指导激励激励 解决冲突解决冲突组织组织organizing做什么做

4、什么怎么做怎么做由谁去做由谁去做计划计划planning确定目标确定目标制定战略制定战略开发分计划开发分计划控制控制controlling对行动进行对行动进行监控监控以确保其按以确保其按计划完成计划完成实现组织宣称的目标实现组织宣称的目标职能：在组织中将相似的活动或工作进行的分类管理学基础管理者管理者managers操作者操作者operatives： 直接从事某项工作或任务，不具有监督直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作职责的组织成员其他人工作职责的组织成员管理者管理者managers：是指挥与协调别人活动的人是指挥与协调别人活动的人高层高层中层中层基层基层操作者操作者管理学基础管理者

5、应具备的三种技能管理者应具备的三种技能技术技能：技术技能：使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。和方法完成组织任务的能力。人际技能：人际技能：与处理人际关系有关的技能，与处理人际关系有关的技能， 既理解、激励既理解、激励他人并与他人共事的能力。他人并与他人共事的能力。概念技能：概念技能：在复杂环境中寻找与把握方向并形成工作思路在复杂环境中寻找与把握方向并形成工作思路的能力的能力。管理学基础人际关系人际关系 管理者的角色管理者的角色management roles挂名首脑挂名首脑 履行法律的或社会性的义务履行法律的或社会性的义务

6、领导者领导者激励和动员下属，负责人员配备、培训激励和动员下属，负责人员配备、培训联络者联络者维护外部接触和联系网络维护外部接触和联系网络 向人们提供恩惠和信息向人们提供恩惠和信息管理学基础信息传递信息传递监听者监听者寻求和获取特定信息，以了解组织与环境寻求和获取特定信息，以了解组织与环境 作为组织内部和外部的神经中枢作为组织内部和外部的神经中枢传播者传播者将从外部人员和下属那里获得的信息传给组织将从外部人员和下属那里获得的信息传给组织发言人发言人向外界发布有关部门组织的计划、政策、行动向外界发布有关部门组织的计划、政策、行动 结果等信息，作为组织所在产业的专家结果等信息，作为组织所在产业的专家

7、管理学基础决策制定决策制定 企业家企业家寻求组织和环境中的机会，制定改进寻求组织和环境中的机会，制定改进 方案以发起变革，监督某些方案的策划方案以发起变革，监督某些方案的策划混乱驾驭者混乱驾驭者 当组织面临重大的、意外的动乱时，当组织面临重大的、意外的动乱时， 负责采取补救行动负责采取补救行动资源分配者资源分配者 负责分配组织的各种资源，既：负责分配组织的各种资源，既： 批准所有重要的组织决策批准所有重要的组织决策谈判者谈判者在主要的谈判中作为组织的代表在主要的谈判中作为组织的代表管理学基础跨国度的可转移性跨国度的可转移性0 0101020203030404050506060计划计划组织组织领

8、导领导控制控制基层基层中层中层高层高层管理者的工作是否具有普遍性？管理者的工作是否具有普遍性？组织的层次组织的层次组织的规模组织的规模S发言人发言人-企业家，企业家，挂名首脑，挂名首脑，领导者领导者传播者传播者 L资源分配者资源分配者-联络者，联络者，监听者，监听者，混乱驾驱者，混乱驾驱者，谈判者谈判者-企业家企业家管理学基础关键词：关键词：组织组织管理管理管理职能管理职能管理者管理者 角色、技能角色、技能思考题：思考题：你的班主任是管理者吗？请分别用管理职能、管理角色、技能观点讨论这个问题？基于团队的练习：基于团队的练习：列出你们认为优秀管理者的特征，并说明它属于哪种管理职能？个人作业：个人

9、作业：选择一家你感兴趣或熟悉的企业作为你的研究对象，并将后续所学内容结合到本企业中管理学基础中国经营报中国经营报21世纪中国经济报道世纪中国经济报道经济观察报经济观察报商学院商学院经理人经理人中外管理中外管理管理世界管理世界企业管理企业管理世界经理人文摘世界经理人文摘管理科学学报管理科学学报管理工程学报管理工程学报哈佛商业评论哈佛商业评论(中文版中文版)Harward Business ReviewBusiness Week (online)Academy of Management Journal (AMJ) Academy of Management Review (AMR)管理学基础第二

10、节第二节 管理的演进管理的演进科学管理科学管理 - 研究如何提高单个人的生产率研究如何提高单个人的生产率代表人代表人: Taylor 泰勒（美）泰勒（美） 组织管理组织管理 - 研究管理职能与整个组织结研究管理职能与整个组织结Fayol 法约尔（法）法约尔（法） 1916管理的五种职能和管理的五种职能和14条原则条原则 主要内容主要内容:工作定额，标准化，能力与工作相适应，工作定额，标准化，能力与工作相适应，差别计件工资制，差别计件工资制，计划与执行职能相分离计划与执行职能相分离管理学基础行为管理行为管理 人群关系论人群关系论梅奥及其霍桑试验梅奥及其霍桑试验1933主要理论主要理论马斯洛马斯洛

11、需要层次理论需要层次理论 赫茨伯格赫茨伯格双因素理论双因素理论-保健和激励因素保健和激励因素弗鲁姆弗鲁姆工作与激励工作与激励-期望理论期望理论麦克莱兰麦克莱兰成就需要理论成就需要理论麦格雷戈，大内麦格雷戈，大内 X、Y、Z理论理论工人是社会人，而不是经济人；企业中存在非正式组织；工人是社会人，而不是经济人；企业中存在非正式组织；生产率的提高主要取决于人的工作态度以及他和周围人的关系生产率的提高主要取决于人的工作态度以及他和周围人的关系管理学基础X理论理论员工天生不喜欢工作，只要可能它们会逃避工作员工天生不喜欢工作，只要可能它们会逃避工作必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标必须采取强

12、制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。Y理论理论员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某项工作做出承诺，便会进行自我指导和控制，如果员工对某项工作做出承诺，便会进行自我指导和控制， 以完成任务。以完成任务。一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅是管理者绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅是管理者 才具

13、备这一能力才具备这一能力管理学基础Z理论理论日本机构日本机构-J 美国机构美国机构-A终身雇佣制终身雇佣制短期雇佣短期雇佣缓慢的评价和升级缓慢的评价和升级迅速的评价和升级迅速的评价和升级非专业化的经历道路非专业化的经历道路专业化的经历道路专业化的经历道路含蓄的控制含蓄的控制明确的控制明确的控制集体的决策过程集体的决策过程个人的决策过程个人的决策过程管理学基础指运用现代自然和科学技术的最新成果为手段，运用数学模型，指运用现代自然和科学技术的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策

14、的理论。并做出最优规划和决策的理论。数量管理（管理科学）数量管理（管理科学）管理学基础卡斯特、约翰逊等美国管理学家在系统论和控制论的基础卡斯特、约翰逊等美国管理学家在系统论和控制论的基础上上60年代提出。年代提出。组织是一个系统，组织是一个系统， 是由相互联系、相互依存的要素构成的是由相互联系、相互依存的要素构成的系统在一定环境中生存，与环境进行物质、能量和信息的系统在一定环境中生存，与环境进行物质、能量和信息的交换交换输入输入人力资源人力资源资本资本技术技术信息信息转换过程转换过程劳动力劳动力管理管理作业作业输出输出产品和服务产品和服务财政财政人力人力信息信息系统管理系统管理管理学基础权变管

15、理权变管理 70年代源于美国，卢桑斯的（管理导论：一种权变学年代源于美国，卢桑斯的（管理导论：一种权变学 1976）他强调管理需要根据组织所处的内外部环境随机应变，他强调管理需要根据组织所处的内外部环境随机应变，针对不同的具体条件寻找不同的最合适的管理模式、方案和方法。针对不同的具体条件寻找不同的最合适的管理模式、方案和方法。环境变量和管理变量之间的函数关系就是权变关系。环境变量和管理变量之间的函数关系就是权变关系。管理学基础2. 新经济新经济-信息化信息化/网络化网络化/知识化知识化变化中的实践管理变化中的实践管理-创新管理创新管理管理思想管理思想-以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想

16、以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想经营目标经营目标-以可持续发展代替利润最大化以可持续发展代替利润最大化 经营战略经营战略-竞争与合作并存的双赢战略竞争与合作并存的双赢战略企业组织企业组织- 学习型组织，集团企业学习型组织，集团企业/小企业，战略联盟小企业，战略联盟3. 道德危机道德危机 - 社会责任和管理道德社会责任和管理道德发展趋势发展趋势1. 经济全球化经济全球化, 工作人员多样化工作人员多样化 - 全球视野的管理全球视野的管理 管理学基础第二章第二章 定义管理者的领域定义管理者的领域第一节第一节 组织文化与环境组织文化与环境一一. 组织文化组织文化 Organizational

17、 culture：1. 定义定义: 是组织内部的一种共享价值体系，在很大程度上是组织内部的一种共享价值体系，在很大程度上 决定雇员的行为。决定雇员的行为。创造性创造性 共享性共享性 描述性描述性 系统性系统性 管理学基础2. 体系体系-组织文化的构成组织文化的构成核心价值观核心价值观: 组织评判事物和指导行为的基本信念和奉行的目标组织评判事物和指导行为的基本信念和奉行的目标理念和制度文化理念和制度文化物质、行为文化物质、行为文化: 产品产品, 企业形象企业形象, 环境，员工行为等环境，员工行为等管理学基础管理学基础管理学基础管理学基础企业标识企业标识标识：取第一汽车中标识：取第一汽车中“一汽一

18、汽”为核心元素，经组合、演变，为核心元素，经组合、演变，构成构成“雄鹰雄鹰”视觉景象。视觉景象。寓意：第一汽车搏击长空、展翅翱翔。寓意：第一汽车搏击长空、展翅翱翔。管理学基础组织文化组织文化冲突容忍度冲突容忍度结果导向结果导向控制控制3. 特征特征注重细节注重细节风险承受度风险承受度系统的开放性系统的开放性团队导向团队导向对人的关注对人的关注管理学基础5. 功能功能4. 组织文化的形成和维系组织文化的形成和维系区分功能区分功能导向功能导向功能 约束功能约束功能 凝聚功能凝聚功能来源于创始人的倾向性和假设；以及第一批成员从自己的经验中的领悟来源于创始人的倾向性和假设；以及第一批成员从自己的经验中

19、的领悟筛选筛选最高管理层最高管理层社会化：帮助员工适应组织文化的过程。社会化：帮助员工适应组织文化的过程。管理学基础二二. 组织环境组织环境 Organizational Environment1. 定义：指对组织绩效产生影响的外部机构或力量定义：指对组织绩效产生影响的外部机构或力量 一般环境一般环境 政治、经济法律、社会文化和技术政治、经济法律、社会文化和技术供应商供应商: 组织活动所需各类资源和服务的供应者组织活动所需各类资源和服务的供应者.顾客顾客: 组织产品和服务的购买者组织产品和服务的购买者竞争者竞争者: 指与本组织存在资源和市场争夺关系的其它同类织指与本组织存在资源和市场争夺关系的

20、其它同类织政府和特殊利益团体政府和特殊利益团体具体环境具体环境 管理学基础2. 环境的不确定性（环境的不确定性（Environmental Uncertainty） (1) 变化程度：变化程度： 稳态环境稳态环境 /动态环境动态环境（环境要素基本维持不便（环境要素基本维持不便/处于连续变化中）处于连续变化中）(2) 复杂程度（环境复杂性复杂程度（环境复杂性 ）：）：指组织中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度指组织中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度环境要素的多环境要素的多/少少要素间彼此相似要素间彼此相似/不相似不相似对要素的复杂知识要求高对要素的复杂知识要求高/低

21、低试描述一种在动态环境有效的组织文化特征试描述一种在动态环境有效的组织文化特征, 并分析它对管理实践的影响并分析它对管理实践的影响管理学基础所研究组织的组织文化分析：所研究组织的组织文化分析：1、组织概况2、组织文化分析，包括：核心价值观、制度理念、物质文化、及其组织文化特征3、组织文化的形成和维系4、组织文化的作用研究和展示以小组为单位进行，评分包括：对问题的分析、理论与实践的结合、PPT的制作及演讲（不超过8分钟）。管理学基础第二节第二节 国际管理国际管理2. 贸易和对外投资不断增加贸易和对外投资不断增加-跨国公司跨国公司一一. 经济全球化经济全球化1. 集团贸易和世界贸易组织集团贸易和世

22、界贸易组织 欧洲联盟欧洲联盟- EU（European Union)北美自由贸易组织北美自由贸易组织-NAFTA (North America Free Trade Agreement)亚太经合组织亚太经合组织-APEC (Asia Pacific Economic Cooperation)世界贸易组织世界贸易组织-WTO (World Trade Organization)3. 全球性产品和全球性消费者全球性产品和全球性消费者4. 全球标准的出现全球标准的出现 - ISO5. 信息技术创造的便利条件信息技术创造的便利条件管理学基础二二. 企业进行国际化经营的动因企业进行国际化经营的动因:优化

23、配置和利用低成本资源优化配置和利用低成本资源利用规模经济优势利用规模经济优势利用优惠政策利用优惠政策扩大和寻求新市场扩大和寻求新市场管理学基础三三. 组织如何走向国际化组织如何走向国际化1. 出口出口: 企业将产品的生产立足于国内企业将产品的生产立足于国内, 通过本国或外国的中间商通过本国或外国的中间商代理本企业的产品代理本企业的产品, 或在国际市场上建立自己的营销网络或在国际市场上建立自己的营销网络, 直接营直接营销自己的产品或服务销自己的产品或服务.2. 合同进入合同进入: 是企业与目标国之间在转让技术、工艺等方面订立是企业与目标国之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的、自始至终的、非投资

24、性的合作合同。的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。许可证合同许可证合同国际特性经营国际特性经营3. 国际战略联盟国际战略联盟: 指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协议商务活动的合作性协议.ICA (International Cooperative Alliance) - 国际合作联盟国际合作联盟IJV (International Joint Venture) - 国际合资企业国际合资企业管理学基础参与程度参与程度解散难易解散难易法律实体法律实体ICA交换知识交换知识/资源资源法律责任法律责任/资源承诺资源承诺无无较难解散较

25、难解散IJV交换财务交换财务/知识知识/资源资源投入大量资源投入大量资源是独立的公司是独立的公司对法律实体有所有权对法律实体有所有权很难解散很难解散4. 跨国并购跨国并购: 在市场机制下，一国企业通过产权交易获得另一国在市场机制下，一国企业通过产权交易获得另一国企业产权，并企图获得其控制权的经济行为。企业产权，并企图获得其控制权的经济行为。5. 全新子公司全新子公司: 指跨国公司在对外直接投资的过程中指跨国公司在对外直接投资的过程中, 通过建立通过建立一个新的企业一个新的企业, 进入国际市场的方式进入国际市场的方式.管理学基础 1. 企业本身的因素企业本身的因素战略目标战略目标2. 目标国的因

26、素目标国的因素政府规定和经济状况政府规定和经济状况四四. 影响企业进入国际市场方式的因素影响企业进入国际市场方式的因素能力及资源投入要素能力及资源投入要素产品产品-产品的独特性和适应性产品的独特性和适应性-产品的技术和服务密集度产品的技术和服务密集度控制的必要性控制的必要性市场特征和生产因素市场特征和生产因素政治和金融风险政治和金融风险地理和文化距离地理和文化距离管理学基础五、文化因素及跨文化管理五、文化因素及跨文化管理日本的模棱两可 沙特阿拉伯的协议书 亚洲与西方的招聘 瑞典上司与法国下属 不知道答案与不知道怎么做文化的挑战文化的挑战管理学基础 社会中的不平等应尽量缩小社会中的不平等应尽量缩

27、小世界上应该有一个不平等的序列世界上应该有一个不平等的序列所有的人都应有平等的权利所有的人都应有平等的权利掌权者理应享有特权掌权者理应享有特权上司上司/下属是像我一样的人下属是像我一样的人上司上司/下属把对方看成是另一类人下属把对方看成是另一类人各权力层上的人不会感到威胁，各权力层上的人不会感到威胁，其他人是对自己权力的威胁其他人是对自己权力的威胁 而更多地准备信赖他人而更多地准备信赖他人极少可加以信赖极少可加以信赖 有更多的人参与决策有更多的人参与决策许多决策有由上层作出许多决策有由上层作出有权与无权人之间存在潜在的和谐有权与无权人之间存在潜在的和谐有权与无权人之间存在潜在的冲突有权与无权人

28、之间存在潜在的冲突1. 权力差距（权力差距（power distance） 衡量组织内人与人之间的权力不平等程度衡量组织内人与人之间的权力不平等程度 霍夫斯泰德（霍夫斯泰德（Hofstede）文化价值的四因素论）文化价值的四因素论管理学基础 居民中较低的忧患程度居民中较低的忧患程度居民中较高的忧患程度居民中较高的忧患程度感情上对变更抵触较小感情上对变更抵触较小感情上对变更抵触较大感情上对变更抵触较大更富于冒险精神更富于冒险精神不怎么敢冒险不怎么敢冒险规章应当越少越好规章应当越少越好务必有成文的规章制度务必有成文的规章制度较少保守思想较少保守思想保守、法律和秩序保守、法律和秩序冲突和竞争可以容纳

29、冲突和竞争可以容纳冲突和竞争可能引发侵犯行为冲突和竞争可能引发侵犯行为 并加以建设性地利用并加以建设性地利用应加以避免应加以避免更可能接受不同意见更可能接受不同意见强烈地需要意见一致强烈地需要意见一致2. 不确定性规避不确定性规避 (uncertainty avoidance) 衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度管理学基础 在社会里，人一出世就置身于大家在社会里，人一出世就置身于大家在社会里，人人都理应照顾自己在社会里，人人都理应照顾自己 庭或家族，因受其保护而抱以忠诚庭或家族，因受其保护而抱以忠诚及其小家庭。及其小家庭。“我们我们”意识意识“

30、我我”意识意识集体导向集体导向自我导向自我导向身份的根基在社会系统中身份的根基在社会系统中身份的根基就在个人身份的根基就在个人个人在感情上依附于组织个人在感情上依附于组织个人独立于组织个人独立于组织相信集体决策相信集体决策相信个人决策相信个人决策圈内和圈外的价值标准不一样圈内和圈外的价值标准不一样对所有的人都应适用一套标准对所有的人都应适用一套标准3. 个人个人/集体（集体（individualist / collectivist) 衡量人们对自己作为群体的一部分或对自己独立性的认可程衡量人们对自己作为群体的一部分或对自己独立性的认可程度度管理学基础 人为导向人为导向钱和物为导向钱和物为导向以

31、生活质量和环境为重以生活质量和环境为重以实际和增长为重以实际和增长为重工作是为了生活工作是为了生活活着是为了工作活着是为了工作服务相互依存是理想服务相互依存是理想成就、独立是理想成就、独立是理想社会中的性别角色应该社会中的性别角色应该社会中的性别角色应该明确区分社会中的性别角色应该明确区分 不是固定不变的不是固定不变的性别角色差异不应当意味性别角色差异不应当意味男人应该在各种场合其主宰、主导作用男人应该在各种场合其主宰、主导作用 着权力的差别着权力的差别4. 男性化男性化/女性化（女性化（masculine/feminine) 关于性别在社会群体中所扮演角色的量度关于性别在社会群体中所扮演角色

32、的量度管理学基础PDIDMAUALT美国40L91H62H 46L29L德国35L67H66H65M31M日本54M46M95H92H80H法国68H71H43M86H30L荷兰38L80H14L53M44M中国香港68H25L57H29L96H印度尼西亚78H14L46M48L25L西非77H20L46M54M16L俄罗斯95H50M40L90H10L中国内地80H20L50M60M118H10个国家或地区文化因素的得分个国家或地区文化因素的得分管理学基础第三节第三节 企业社会责任和管理道德企业社会责任和管理道德企业社会责任是关于公司行为对社会影响的认真思考。企业社会责任是关于公司行为对社会

33、影响的认真思考。一一. 社会责任社会责任企业社会责任是指企业在赚取利润的同时，主动承担对环境、企业社会责任是指企业在赚取利润的同时，主动承担对环境、社会和利益相关者的责任。社会和利益相关者的责任。“企业社会责任意指某一特定时期社会对组织所寄托的经济、企业社会责任意指某一特定时期社会对组织所寄托的经济、法律、伦理、和自由决定（慈善）的期望。法律、伦理、和自由决定（慈善）的期望。” (Archie B.Carroll )管理学基础企业社会责任的内涵企业社会责任的内涵责任类型：责任类型：经济责任：要求企业要不断地创造财富，实现销售收入的增加 和成本的降低法律责任：要求企业合法经营，遵纪守法，按章纳税

34、，履行 合同义务。伦理责任：指法律规定以外的、社会成员希望或禁止的行为与结果。 慈善责任：企业自愿的行为。包括为了公共需要自愿服务、 自愿联合和自愿捐赠。管理学基础社会责任的具体体现社会责任的具体体现:对员工对员工: 对顾客对顾客: 对环境对环境:对供应商和合作竞争者对供应商和合作竞争者:对投资者对投资者:对所在社区：对所在社区：-强烈的环保意识强烈的环保意识: 积极采用生态生产技术积极采用生态生产技术-以绿色产品为研究和开发的主要对象以绿色产品为研究和开发的主要对象不歧视和善待员工不歧视和善待员工; 定期或不定期培训员工定期或不定期培训员工;营造良好的工作环境营造良好的工作环境.提供安全的产

35、品提供安全的产品, 正确的产品信息正确的产品信息, 售后服务等售后服务等恪守信誉，公平交易，公平竞争恪守信誉，公平交易，公平竞争 投资回报投资回报-将企业财务状况及时、准确地报告给投资者将企业财务状况及时、准确地报告给投资者提供就业机会，创造财富，通过适当的方式把利润提供就业机会，创造财富，通过适当的方式把利润中的一部分回报给社区。中的一部分回报给社区。管理学基础管理学基础全球性的社会责任标准主要有：全球性的社会责任标准主要有：经济合作发展组织经济合作发展组织OECD指导意见指导意见 - (OECD Guidelines)；联合国的全球契约联合国的全球契约 - (Global Compact)

36、社会责任标准社会责任标准8000 - (Social Accountability 8000 SA 8000 )全球报告标准全球报告标准 - (the Global Reporting Initiative)；全球沙利文标准全球沙利文标准 - (Global Sullivan Principles)；全球公司社会责任标准全球公司社会责任标准 - (the Principles for Global Corporate Responsibility: Benchmarks)；管理学基础SA - 8000童工童工强制雇佣强制雇佣健康安全健康安全联合的自由和集体谈判权联合的自由和集体谈判权歧视歧视惩

37、戒性措施惩戒性措施工作时间工作时间工资报酬工资报酬管理体系管理体系管理学基础2. 影响因素影响因素道德困境道德困境管理者管理者组织文化组织文化组织结构组织结构问题强度问题强度个人特征个人特征伦理行为伦理行为道德发展阶段道德发展阶段道德困境道德困境管理者管理者组织文化组织文化组织结构组织结构问题强度问题强度个人特征个人特征伦理行为伦理行为道德发展阶段道德发展阶段道德困境道德困境管理者管理者组织文化组织文化组织结构组织结构问题强度问题强度个人特征个人特征伦理行为伦理行为道德发展阶段道德发展阶段道德困境道德困境管理者管理者组织文化组织文化组织结构组织结构问题强度问题强度个人特征个人特征伦理行为伦理行

38、为道德发展阶段道德发展阶段二二. 管理道德管理道德1. 定义定义: 道德道德(Ethics)通常是指用来明辨是非的规则或原则通常是指用来明辨是非的规则或原则管理道德管理道德: 通常指针对管理者规定的行为是非的规则或原则通常指针对管理者规定的行为是非的规则或原则 管理学基础(1) 道德发展阶段道德发展阶段:前惯例前惯例: 只受个人利益的影响只受个人利益的影响惯例惯例: 受他人期望的影响受他人期望的影响原则原则: 受个人用来辨别是非的道德准则的影受个人用来辨别是非的道德准则的影响响(2) 个人特征个人特征: 组织成员固有的一套相对稳定的价值准则组织成员固有的一套相对稳定的价值准则自我强度自我强度:

39、 是衡量个人自信心强度的个性度量是衡量个人自信心强度的个性度量. 控制中心控制中心: 是人们相信自己控制自己命运程度的个性特征是人们相信自己控制自己命运程度的个性特征.管理学基础(3) 结构结构结构结构: 组织结构设计有助于形成管理者的道德行为组织结构设计有助于形成管理者的道德行为 (4) 组织文化组织文化: 组织文化的内容和力量会影响道德行为组织文化的内容和力量会影响道德行为.(5) 问题强度问题强度: 受害程度（大）、对邪恶的舆论（强）、受害程度（大）、对邪恶的舆论（强）、 危害的可能性（高）、后果的直接性（时间间隔、观察者危害的可能性（高）、后果的直接性（时间间隔、观察者 与受害者距离）

40、与受害者距离）管理学基础4 改善道德行为的途径：改善道德行为的途径：挑选高道德素质的员工挑选高道德素质的员工建立道德和决策准则建立道德和决策准则 道德准则是表明一个组织基本价值观和他希望雇员遵守的道德道德准则是表明一个组织基本价值观和他希望雇员遵守的道德 规则的正式文件规则的正式文件高层管理的领导高层管理的领导设立明确而现实的工作目标设立明确而现实的工作目标对绩效进行全面评价对绩效进行全面评价对员工进行道德教育对员工进行道德教育提供正式的保护机制：道德顾问指导；举报渠道提供正式的保护机制：道德顾问指导；举报渠道管理学基础企业社会责任研究（所研究企业）企业社会责任研究（所研究企业）企业概况企业概

41、况企业社会责任现状分析（成功之处或存在的问题）企业社会责任现状分析（成功之处或存在的问题）影响因素及原因分析影响因素及原因分析成功的借鉴或改进措施成功的借鉴或改进措施结论结论参考文献参考文献 管理学基础第三节第三节 计划计划一一. 计划的基础计划的基础1. 内容内容 计划：规定了怎样实现目标，描述了资源的分配、计划：规定了怎样实现目标，描述了资源的分配、 进度以及实现目标的必要行动。进度以及实现目标的必要行动。 期期、量、程序和规则、量、程序和规则管理学基础2. 类型及其权变因素类型及其权变因素战略战略 /战术战术/作业作业长期长期/短期短期指导指导/具体具体: 只规定一般的方针只规定一般的方

42、针/具有明确规定的目标具有明确规定的目标权变因素权变因素:组织的层次组织的层次环境的不确定性环境的不确定性 管理学基础二二. 作业计划工具作业计划工具进度计划进度计划:甘特图甘特图/负荷图负荷图网络计划法网络计划法(事件、活动、关键线路）事件、活动、关键线路）盈亏平衡分析盈亏平衡分析-利润目标与销售量的关系利润目标与销售量的关系线性规划线性规划-每种产品应生产多少能够使利润最大化每种产品应生产多少能够使利润最大化排队论排队论-等候时间与等候线数等候时间与等候线数管理学基础三三. 目标管理目标管理 (MBO - management by objectives)重视人的因素：重视人的因素：MBO

43、是一种参与的、民主的、自我控制和把是一种参与的、民主的、自我控制和把 个人与组织目标相结合的管理制度个人与组织目标相结合的管理制度 （建立在（建立在Y理论基础上）理论基础上）建立目标体系：总体建立目标体系：总体-经营单位经营单位-部门部门-个人目标个人目标 权、责、利明确，且对称。规定期限权、责、利明确，且对称。规定期限 目标连锁目标连锁 - 至上而下至上而下 + 至下而上至下而上重视成果：重视成果：MBO以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为 终结。经常有效的评估终结。经常有效的评估管理学基础四四. 标杆管理标杆管理 - Benchmarking一个

44、将产品、服务或实践与最强大的竞争对手或是行业领导者一个将产品、服务或实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。相比较的持续流程。美孚的标杆管理案例：美孚的标杆管理案例：快捷的服务快捷的服务能够提供帮助能够提供帮助的友好员工的友好员工对他们的消费对他们的消费忠诚予以一些认可忠诚予以一些认可速度速度微笑微笑安抚安抚潘斯克潘斯克-Penske为为“印地印地500大赛大赛”提供加油服务提供加油服务丽嘉卡尔顿酒丽嘉卡尔顿酒店店家庭仓库公司家庭仓库公司全美公认的回头客大王全美公认的回头客大王服务员真诚的微笑与问候迎接顾客服务员真诚的微笑与问候迎接顾客服务员穿着整洁的制服，打着领带，服务员穿着整

45、洁的制服，打着领带，配有有电子头套耳机配有有电子头套耳机特设通道特设通道加油站的平均年收入增长了加油站的平均年收入增长了10%管理学基础标杆管理的方法标杆管理的方法1. 计划计划 确认对那个流程进行标杆管理确认对那个流程进行标杆管理确认用于做比较的公司确认用于做比较的公司决定搜集资料的方法并收集资料决定搜集资料的方法并收集资料2. 发现与分析发现与分析了解作为标杆管理的公司了解作为标杆管理的公司确定自己目前的做法与最好的做法的绩效差异确定自己目前的做法与最好的做法的绩效差异拟定未来的绩效水准拟定未来的绩效水准3. 整合整合就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同就标杆管理过程中的发现进行交流并

46、获得认同确定部门目标确定部门目标4. 行动行动 - 制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况5. 监测与评估监测与评估 - 对革新所产生的长远结果进行定性和定量评估，对革新所产生的长远结果进行定性和定量评估， 从新调校标杆从新调校标杆管理学基础第四章第四章 组织组织第一节第一节 组织结构与设计组织结构与设计一一. 组织结构组织结构组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。职能职能(Functional) - 按履行的职能组合工作任务按履行的职能组合工作任务.产品产品(Produ

47、ct ) - 按产品或服务的要求对工作任务进行分组按产品或服务的要求对工作任务进行分组. 地域地域(Geographic) - 按地域的分散化程度划分企业的工作任务按地域的分散化程度划分企业的工作任务顾客顾客(Customer) - 根据目标顾客的不同利益需求划分组织的根据目标顾客的不同利益需求划分组织的 工作任务工作任务流程流程(Process) - 按工作或业务流程组织工作任务按工作或业务流程组织工作任务1. 部门化：工作任务组合的依据或方式部门化：工作任务组合的依据或方式管理学基础2. 管理幅度管理幅度: 4. 集权与分权集权与分权集权集权 - 决策指挥权集中在组织层级系统中较高层次上决

48、策指挥权集中在组织层级系统中较高层次上分权分权 - 决策指挥权分散在组织层级系统中较低层次上决策指挥权分散在组织层级系统中较低层次上组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量5. 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度直线职权直线职权: 管理者直接指导下属工作的职权管理者直接指导下属工作的职权 - 指挥链指挥链参谋职权参谋职权:指管理者拥有某种特定的建议权和审核权指管理者拥有某种特定的建议权和审核权职权职权-管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利管理职位所固有的发布命令和希望命令得

49、到执行的权利.职责职责-按照工作目标的要求保质保量完成工作的责任按照工作目标的要求保质保量完成工作的责任3. 指挥链指挥链 指从组织高层延伸到基层的一条持续职权线，指从组织高层延伸到基层的一条持续职权线， 它界定了谁向谁报告工作。它界定了谁向谁报告工作。管理学基础二二. 组织结构设计的选择组织结构设计的选择复杂性复杂性-组织分化的程度组织分化的程度. 正规化正规化-组织依靠规则和程序引导员工行为的程度组织依靠规则和程序引导员工行为的程度集权化集权化-决策制定权利的分布决策制定权利的分布机械式组织：刻板的严密控制的结构机械式组织：刻板的严密控制的结构有机式组织：灵活的具有高度适应的结构有机式组织

50、：灵活的具有高度适应的结构管理学基础1.简单结构简单结构: 简单、灵活、经济简单、灵活、经济2. 直线职能直线职能(functional structure): 劳动分工的经济性劳动分工的经济性3. 事业部事业部(divisional structure): 对结果的高度责任感对结果的高度责任感常见的组织设计常见的组织设计管理学基础事业部式组织结构的特点事业部式组织结构的特点优点：优点：从事独立的经营核算、市场营销和产品开发活动从事独立的经营核算、市场营销和产品开发活动对产品市场规模、顾客群体特征及竞争对手的充分了解对产品市场规模、顾客群体特征及竞争对手的充分了解对不断变化的企业经营环境迅速反

51、应对不断变化的企业经营环境迅速反应能增加不同部门间的协调能增加不同部门间的协调缺点：缺点：事业部数目的不断增加，加重了总部的管理成本事业部数目的不断增加，加重了总部的管理成本事业部各自为政，难以协调事业部各自为政，难以协调产品分工不清，导致产品开发的重复现象产品分工不清，导致产品开发的重复现象事业部职能部门的重复设置，耗费资源事业部职能部门的重复设置，耗费资源管理学基础4. 矩阵矩阵(Matrix):由纵向职能和横向产品或项目管理系统组成的矩阵结构由纵向职能和横向产品或项目管理系统组成的矩阵结构专业化分工的经济性专业化分工的经济性; 资源共享资源共享; 灵活性灵活性; 对产品结果的责任感对产品

52、结果的责任感协调问题协调问题-资源不平衡资源不平衡, 责权不统一责权不统一5. 网络网络(Network):简单、精炼、灵活简单、精炼、灵活可控性差可控性差任务小组任务小组: 临时性结构临时性结构, 用以完成某种特定的、明确规定的复杂任务用以完成某种特定的、明确规定的复杂任务委员会委员会: 将多个人的经验和背景结合在一起将多个人的经验和背景结合在一起, 跨越职能界限处理问题跨越职能界限处理问题管理学基础研发研发制造制造营销营销产品产品B产品产品C研发研发A研发研发B制造制造A制造制造B制造制造C营销营销A营销营销B营销营销C产品产品A研发研发矩阵结构矩阵结构管理学基础组织设计的权变因素组织设计

53、的权变因素1. 环境环境: 稳定稳定-机械式机械式; 不确定不确定-有机式有机式2. 战略战略: 公司公司-发展战略发展战略 3. 技术技术: 制造业制造业: 单件单件-有机有机 大量大量-机械机械 4. 组织规模组织规模: 大型组织比小型组织专业化程度高大型组织比小型组织专业化程度高, 规范和复杂规范和复杂适应战略：探索者适应战略：探索者; 低成本；低成本；知识技术知识技术 - 任务多变性任务多变性 / 问题可分析性问题可分析性常规常规-机械机械; 非常规非常规-有机有机全球战略全球战略管理学基础选择指南选择指南适用适用 - 使用的时间和地点使用的时间和地点 简单型简单型小型组织小型组织,

54、发展的初期发展的初期, 简单动态的环境简单动态的环境职能型职能型单一产品或服务的组织单一产品或服务的组织分部型分部型大型组织大型组织; 多种产品或多个市场多种产品或多个市场矩阵型矩阵型有多个产品或规划有多个产品或规划, 需要依靠职能专长的组织需要依靠职能专长的组织网络型网络型工业企业工业企业, 发展的初期发展的初期, 由许多可靠的供应商由许多可靠的供应商, 需要海外低廉的劳动力需要海外低廉的劳动力管理学基础对当地战略的强调对当地战略的强调对全球战略的强调对全球战略的强调世界产品结构世界产品结构跨国网络结构跨国网络结构出口部或出口部或国际分部国际分部世界地区结构世界地区结构世界矩阵结构世界矩阵结

55、构全球环境中的组织结构全球环境中的组织结构管理学基础DataClear 公司欧洲销售主管公司欧洲销售主管1.试编写其职务说明试编写其职务说明(工作成功的关键因素工作成功的关键因素) 和职务规范和职务规范2.你建议采用哪一种招聘渠道你建议采用哪一种招聘渠道, 为什么为什么?3. 你建议使用何种选用手段你建议使用何种选用手段, 为什么为什么? 试拟定其面试所提问题试拟定其面试所提问题.小组展示时间5-8分钟管理学基础第二节第二节 人力资源管理人力资源管理一一. 人力资源规划人力资源规划: 为确保在适当的时候、为适当的职位配置适当为确保在适当的时候、为适当的职位配置适当数量和类型的工作人员，并使他们

56、能够有效地完成所分派任务的数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的过程。过程。-当前评价；未来评价；制定行动方案当前评价；未来评价；制定行动方案职务分析，职务分析，职务说明书职务说明书 (职务规范）职务规范）二二. 招聘招聘(Recruitment):安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程三三. 选用选用手段手段: 申请表申请表, 笔试笔试, 绩效模拟绩效模拟, 面谈面谈, 背景调查背景调查.效度效度(Validity): 选用手段与有关工作标准间的相关关系选用手段与有关工作标准间的相关关系.信度信度(Reliability): 指一种

57、手段是否能对同一事物做出持续一致指一种手段是否能对同一事物做出持续一致 的测量的测量管理学基础职位类别：市场职位类别：市场/市场拓展市场拓展/公关公关 工作地点：北京工作地点：北京工作性质：全职工作性质：全职职位描述职位描述/要求：要求：岗位描述：岗位描述： 客户服务和客户关系管理；客户服务和客户关系管理； 团队协调管理；团队协调管理； 日常媒体公关工作的执行；日常媒体公关工作的执行； 负责市场推广工作；负责市场推广工作； 岗位要求：岗位要求： 大学本科及以上学历；大学本科及以上学历； 两年以上公关、广告、市场营销等相应行业服务经验；两年以上公关、广告、市场营销等相应行业服务经验； 能够策划市

58、场定位和制定市场计划，实施广告宣传和市场推广；能够策划市场定位和制定市场计划，实施广告宣传和市场推广； 计算机熟练；计算机熟练； 能用英语交流；能用英语交流； 有创意、执行能力强，具备良好的沟通协调能力；有创意、执行能力强，具备良好的沟通协调能力； 管理学基础四四. 培训培训组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。目前知识和能力的一项连续而有效的工作。专业知识与技能；人际关系技能专业知识与技能；人际关系技能；解决问题技能解决问题技能在职在职(职务轮换职务轮换, 预备实习预备实习)，脱产

59、，脱产(讲座讲座, 演习演习, 模拟模拟, 训练）训练）五五. 绩效评估绩效评估组织定期对个人或小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测定组织定期对个人或小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测定的一种正式制度的一种正式制度绩效评估绩效评估-报酬、反馈、培训、提升、解雇、人事规划和研究报酬、反馈、培训、提升、解雇、人事规划和研究关键事件法（关键事件法（critical incidents)：集中在哪些区分有效和无效的工作绩效的关键行为上集中在哪些区分有效和无效的工作绩效的关键行为上评分表法评分表法(graphic rating scales)：列出一系列绩效因素，并逐一对表中每一项给出评分。列出一

60、系列绩效因素，并逐一对表中每一项给出评分。管理学基础行为定位评分法行为定位评分法(behaviorally anchored rating scales) ：侧重于具体而可衡量的工作行为侧重于具体而可衡量的工作行为多人比较法：将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人做比较。多人比较法：将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人做比较。- 分组排序；个体排序；配对比较分组排序；个体排序；配对比较知识和判断力知识和判断力责任感责任感人际关系人际关系经营或接待能力经营或接待能力包装技能包装技能验货台工作的组织能力验货台工作的组织能力现金交易能力现金交易能力观察能力观察能力由谁来进行绩效评价由谁来进行绩效评