房地产项目目标成本管理

1、房地产项目目标成本管理（考核）房地产项目目标成本管理、目标成本的概念及内容1. 目标成本是房地产企业基于市场状况，结合企业经营计 划，根据预期销售价格和目标利润进行预先确定的，经过努 力所需要实现的成本指标，是项目成本的控制标杆。2. 目标成本包括拿地成本、前期准备费用、建筑工程费、安 装工程费、 室外管网工程费、 园林环境费、 公建配套设施费、 开发间接费、期间费用、流转税费和企业所得税。、目标成本管理的几个阶段1. 拿地阶段： 在项目立项决策前， 根据项目定位、 项目预案、 土地信息和周边市政配套情况，参考类似项目的成本数据或 已结算项目的数据进行编制，并将其作为规划设计、方案设 计阶段目

2、标成本的参照依据。2. 设计阶段：设计阶段是成本控制极为重要的阶段，本阶段 能够实现的成本控制的效果占整个项目全阶段成本控制效 果的比率约为75%-80%这一阶段的成本控制的阻力最小， 控制成本需要进行的成本投入最低。重点关注产品定位，建 筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率， 小区供配电方式等。 方案设计完成后， 根据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积及相应建 筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。3. 施工阶段：根据施工图纸计算工程量，结合合同条件及市 场预期确定计算单价，将其作为责任成本分解的基础。此阶 段的工程量、价计算应包括单体建筑安装工程、

3、配套设施工 程、基础设施工程、环境景观工程。在编制时未有施工图纸 的科目，可以拿地阶段的目标成本为基础进行调整。、目标成本管理机制1. 建立成本合约规划机制，变事后统计为事前控制合约规划的过程是一个渐进明晰的过程，在前期做合约规 划时，肯定有部分费用难于明确，即所谓的规划余量，随着 项目的推移逐渐将规划余量转换为明确的合约规划，并进 步明确为具体的合同。成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进 行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目，将目标成本按预计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本 并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差 距， 分析原因，制定改进措施。落

4、实到具体的责任部门，把目标变成可执行的行动计划，按控制科目树（合同类别）确定的目标成本使集团统一管控 的科目变少，项目团队通过提前预估每一个控制科目下可能 会发生的合同（合约规划）来指导合同签订，实现对成本的 控制转移到对合同的控制，将成本控制载体由对“明细费项 的控制”转为对“合约规划对应合同的控制”。2. 建立全员成本控制机制 由成本管理部牵头，联合财务管理部，对全年综合成本指标 进行细化， 分解到每一个部门， 形成各部门的成本控制指标， 并与各部门签订成本控制责任状，明确成本控制奖罚措施。因此成本控制涉及项目组织中所有部门和成员的工作，并与 每一个成员的切身利益有关，应充分调动每个部门和

5、每一个 成员控制成本、关心成本的积级性，真正树立全员控制成本 的观念。3. 建立成本预警机制 成本预警设置为两个级别，一级警报：当月动态成本超过目 标成本 3%时，项目公司组织分析实行限期整改；二级警报：当月动态成本超过目标成本 5%时，总公司组织分析， 对项目 实施会诊，分析原因，提出改进措施，下属公司总经理做详细的成本专题汇报，直至解除警报。4. 建立标准化机制设计标准化：由研发部负责研究启动区规划、户型、会所 建筑、精装修和景观五个方面的标准化图纸。施工标准化：由总公司工程管理中心组织开发会所、售楼处 和精装修战略施工单位，并相对固化。材料标准化：由设计管理中心牵头，联合物资管理中心，研

6、 究、确定会所、精装修的标准材料及使用的品牌。资产管理标准化：加强对“三点一线”材料的回收和再利用 管理，由财务管理部负责对样板房、售楼处的家具、家电逐进行编号、登记和定期盘点。5. 加强成本优化及奖励机制（与标准化对应）设计阶段成本优化：多方案优选，推进限额设计。施工阶段成本优化：强化施工方案的优化，多方案必选， 成本部门介入必选。选材成本优化：在不影响施工效果的前提下，积极采用造价低的新型材料。三点一线”成本优化：禁止使用奢侈材料，在确保效果品 质情况下，尽可能考虑使用替代材料。6. 建立费用指标包干机制四、目标成本管理方法1. 项目开发总目标项目概况：容积率，绿化率，建筑面积，可售面积，

7、不可 售面积，住宅总套数，总车位，入住时间。经营目标：销售面积，结算面积，销售金额，目标利润，净 利润，结算收入。销售目标：每个季度销售面积和销售金额。开发计划：明确项目开发的每个关键节点的开始和完成时 间，如取得土地证、方案定位、规划设计、方案设计、施工 图设计、 施工招标、 基础施工、 销售展示区实施、 主体施工、销售开盘、竣工备案、业主入住，这些环节落实明确具体的 时间。成本目标：按照成本科目构成，拿地价款、前期准备费用、 建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、 公建配套设施费、开发间接费、期间费用等九项明确制定各 科目的成本总额和可售单方成本。2. 按照成本组成分解目标成

8、本拿地价款：地价、市政配套费、契税、合作款项、红线外市 政设施费、拆迁补偿费。开发前期准备费：勘察设计费、报建增容费、三通一平、临 时设施。主体建筑工程费：基础工程、结构及粗装修、门窗工程、公 共部分装修、户内装修。主体安装工程费：室内给排水、采暖、燃气、电气、通风空 调系统、电梯、发电机、消防系统、人防设备及安装、弱电 系统。室外管网工程费： 给排水、 采暖、 燃气、电气及高低压设备、 室外智能化。园林环境工程费：园林绿化、建筑小品、道路广场、围墙大 门、室外照明、背景音乐、室外零星设施（指示牌、标识牌、配套设施费：游泳池、会所、幼儿园学校、网球场、设备用 房等。开发间接费：工程管理费、营销

9、设施费、资本化利息、物业 管理完善费期间费用：管理费用、销售费用、财务费用税费：营业税、教育附加税、城市建设税、土地增值税、印 花税、企业所得税，随国家政策执行，无具体考核目标。3. 按照责任部门分解目标成本 按照财务管理部、设计管理部、工程部、营销部、成本部进 行目标成本分解。明确部门主要作业目标。明确部门工作时间目标。明确部门目标成本。明确部门目标成本控制要点。根据目标成本计划编制部门资金计划。根据部门资金计划编制资金汇总计划。五、目标成本动态监控1. 各类联系单签证时，应做到一单一估，及时反映工程造 价变动情况，项目公司应在每月 5 日前统计上月联系单变更 情况并形成工程联系单月报 ，涉

10、及重大变更（涉及金额50 万元以上）项目公司应及时估算相应成本变化金额和原 因，并按公司相关变更联系单会签要求上报房产集团总部审 批。2. 在合同会签审批时，及时揭示施工和材料合同的合同造价与目标造价的差异。3. 每季度出一份动态成本季度评估报告 ，反映各成本科 目的变化情况， 凡是动态成本超出目标成本 3%的， 项目公司 必须组织相关职能部门进行成本分析研究，找出超标原因， 并提出纠偏措施，形成分析报告报总公司成本管理中心审核 和常务副总审批。4. 项目公司未能按要求组织纠偏分析的，发现一次处罚该公 司总经理 1000 元，成本管理部 500 元。5. 凡是动态成本超出目标成本 5%的，总公

11、司成本核算中心必须组织项目公司相关职能部门进行成本分析研究，找出超标 原因，并提出纠偏措施，形成分析报告报常务副总审核、董 事长审批。6. 总公司成本核算中心未能按要求组织纠偏分析的，发现 次处罚成本负责人 1000 元。7. 目标成本的调整 发生“市场变动引起项目定位发生变化，政策变动，特殊地 质情况处理，规划条件变化，其他不可预见情况”时，可由 项目公司估算调整目标成本，申报目标成本修订审批表总部收到目标成本修订审批表后10 日内，由成本管理 部会同技术、营销、材料设备等部门对目标成本调整的合理 性进行审定，并形成书面意见报房产集团总裁审批； 项目公司收到经批准的目标成本修订审批表后，根据

12、调 整项目及调整金额及时修订项目工程目标成本测算表 对于一般改变，作为正常的成本动态变化在项目成本季度 评估表中反映，项目公司自行消化其中实际成本与目标成 本的差异，使项目总成本仍控制在目标范围内且各分项成本 间达到合理匹配。六、目标成本成果考核1. 对限额设计的考核 较限额设计如有节省， 按节约成本的 10-15%给予设计单位进行奖励，若 超过限额指标的 5%的，则对设计单位处以超额成本的 20%进行罚款；按节约成本的 3-5%给项目设计部进行奖励， 若超过合同指标的 5%，对设计管理中心及项目部设计部处以超额成本10%的罚款； 针对负有成本优化责任的设计、成本人员，凡是超额完成成本优化指标的，超出部分的 3%-5%给予奖励；凡是其他提出成本优化建议的员工，按照节约金额的3%-5%给予奖励； 若该建议在全公司推行的， 按照节约金额的 5%-8%给予奖励；2. 对政策执行的奖励 通过与政府单位、相关部门沟通、协调，在当地缴费标准上 获得相应优惠的，根据优惠金额的 3%-5%进行奖励。3. 对项目公司及部门的考核 项目结