HR如何获取业务部门的支持？

1、HR如何获取业务部门的支持？在现实中，HR经常遭遇与业务部门的各种尴尬。举个 例子，某试用期员工，入职时间不长，业务部门本着“不想 要”的想法直接与员工谈话。使业务经理始料未及的是，自 己对其试用期的不满和员工的自我评价完全不一致。结果自 然是员工不接受解除劳动合同的结果。最后转到HR这边， 业务部门自己又说不清楚该员工到底哪个地方不好，导致HR无据可依却要“生硬地”解决这一问题。业务部门对员 工的思想动态与心理变化的忽略，以及日常管理存在的潜在 “不利因素”都导致了HR与员工的沟通难度明显加大。这 种现象的出现，其中一个原因在于，业务部门与HR的配合 不畅。业务部门不知道什么时间、如何与人力

2、部门进行配合。 所以我们先来探讨一下业务部门的配合方法。首先，要让业 务部门认识到，在哪些问题上，需要得到HR的支持。这一 点要想做到，需要HR部门对业务部门进行引导。实践中很 多业务部门都将HR部门定位于支持和辅助部门， 这种支持， 通常被业务部门狭义地理解为提供服务或收拾残局。更值得 一提得是，特别是遇到具体事件时，不知道哪些事情应该寻 求HR部门的支持。业务部门自身，通常不能够很好地感觉 到这一点。所以需要HR部门自已为业务部门进行一下梳理， 最好的情形下，编辑一些操作手册，并且对业务部门的管理 者进行一下适当地培训， 厘清究竟哪些事宜业务部门应该寻 求HR部门的支持。其次，要让业务部门

3、认识到，什么时间 寻求HR部门的支持最好。一件事情的解决，HR部门的界 入时间点至为重要。比如辞退员工方面，在辞退面谈之前，HR的界入就比较好，这将对HR客观了解事件的过程大有 帮助，而如果业务部门在没有HR部门支持的前提下进行了 第一次面谈，成功尚好，若失败的话，无疑会加大HR部门 后期的工作难度，甚至以企业的经济损失为代价。这个时间 点的把握，实际上就是处理事情的分寸点。成熟的业务部门 管理者，往往会在这一点上与HR部门配合甚好，而经验欠 缺的业务部门管理者， 则会在这方面， 出现较大的过失。HR要想减轻自身的压力，就应当在与业务部门交流会上，演示 真实的发生案例，总结最佳时间点给业务部门

4、， 以供他们理 解和把握。 再次， 要让业务部门认识到， 业务部门对HR部 门的支持是不可或缺的。毋庸置疑，HR部门对业务部门， 的确具有支持的职能，但同时，HR的工作，也是无法完全 独立进行的，HR对业务部门的支持，需要在业务部门的配 合下得以实现。所以，HR部门在日常工作中，要注重于与 业务部门的交流，当业务部门提出支持要求时，要明确HR部门界入的前提条件是什么，HR们需要得到业务部门提供 哪些资料或者哪些事实， 以作为HR们设计解决方案的基础。如果每一次事件的处理都有前提条件的话，往往会引起业务部门的不满。因此，HR部门要善于总结，将日常事务进行 归类，分析出来每一类事件的前提条件的共性

5、，以培训的方 式进行传达，养成业务部门与HR部门配合的良好习惯和心 态。那么，HR如何取得业务部门的支持呢？一、走出去， 成为公司的业务专家。HR必须走出人力资源部门，深入到 公司的业务中去，成为公司的业务专家，而不仅仅是其他部 门经理政策的执行者。从一定意义上讲，在企业战略实现过 程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影 响企业的战略实现。企业在制定战略时，最重要的就是要分 析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系能否 有效的支持战略。不了解公司的业务，很难对组织、组织中 的人提出一些实质的建议， 只能是“跟随” 业务部门的想法， 更谈不上独立作重要的决定。人力资源部门要主

6、动了解企业 的经营，虽然人力资源管理者不需要成为企业中的技术专 家、销售能手;不需要擅长市场规划， 但一个合格的人力资源 管理者必须熟悉企业经营运作的每一环节，深刻理解公司业 务的运行方式和流程，知道哪些地方是公司业务的关键点， 知道哪些地方可能存在问题，最重要的是要知道人力资源和 这些地方的关系是怎样的。对公司整个业务流程有比较深入 的了解，才能更好地配合其他部门的工作，并对各部门发挥 更有效和前瞻性的作用。二、了解彼此，建立相互信任的伙 伴关系。多数人力资源活动（比如员工招聘与录用、 绩效管理、培训与发展、薪酬管理、 企业文化和员工关系等）的实施， 都 需要由部门经理与HR部门共同完成，甚

7、至是HR委托或授 权给部门经理独立完成。事实上，HR部门是无法了解到每 一个员工的详细情况的，只有一线部门经理才对自己下属的 状况与需求最为熟悉。HR部门要做的，是制定HR管理的 计划、 流程以及策略（即设计制造HR管理产品、 并提供顾问 咨询和服务平台），通过培训一线中层经理熟悉并善于在日常 管理中贯彻这些计划、流程与策略。所以，HR部门在了解 其他部门的业务的基础上，也需要引导部门经理了解HR。企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往 会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接 受过人力资源管理方面的训练，人力资源部需要担当一个培 训专家的角色，为部门经理提供人力资源

8、管理的培训，帮助 部门经理制定和实施下属技能发展计划，在部门经理管理下 属出现具体问题时给予指导。有一种叫做“非人力资源经理 的人力资源管理” ，主要是针对各个职能部门以及其他部门 的经理进行的人力资源管理培训，增强他们的人力资源意 识，如果教师不错的话，加上之后举行座谈会，应该可以帮 助他们更加理解HR的功能，也有益于沟通。三、像客户一 样对接业务部门， 并提供支持。 有人的地方就有 “阶级斗争” ，HR必须面对这个事实。做任何一行都需要谨慎处理人际关 系，对于HR从业者来说，在组织中建立自己良好的人际关系尤为重要，HR经理要把业务部门经理当成自己的客户一 样的来对待。比如一些HR在处理问题

9、时不是从怎样解决问 题出发，而是从制度、规范出发，给其他部门造成“HR部 门是专门给其他部门制造障碍”的错觉，对HR部门避之犹 恐不及，当然就谈不上支持了。而如果HR部门在处理问题 时，能够从寻找解决问题的方法的角度出发，分清事情的轻 重缓急，给业务部门提供支持，那么业务部门自然也会投桃 报李。四、协助业务部门招聘到最适合的人。对于一个公司 来讲，最大的财富是人才，如果是个懂业务的HR，他会清楚业务部门的具体需求是什么，那么在筛选，甄别简历的时 候就会更专业，推荐给业务部门的简历会更精准，这个作用 有点像一个高效的搜索引擎，能极大地提高工作效率。HR懂业务，也懂需求岗位的定位，除了理解招聘需求字面意思 之外，他还懂得这个岗位需要一个什么性格特征的人：他能 否和上级融洽相处?这个岗位需要的是合作精神?还是大多数 时间独立面对工作需要具有挑战精神?业务部门一旦确定好 人选之后，HR怎样帮助迅速招聘到位，谈妥待遇，遇到谈 不拢的情况，能主动和业务部门沟通，迅速做出调整方案。 五、为业务部门组织需要的培训。根据业务需求，为业务部 门组织不同层级的培训：比如针对新员工进行岗位培训，帮 助他们熟悉公司企业文化，