总部与现场管理部门之间的关系

1、总部与现场管理部门之间的关系公司对项目实施指导、支持、监督、管理和服务，负责总部范围内 和社会上的各种资源的调配，保障项目的人力、财力、物力的有效投入， 就重点事宜与政府及相关职能主管部门进行协调沟通。项目部在公司总 部的授权下，代表公司履行对业主的合同责任和承诺，代表公司与工程 各方进行有效的协调、沟通、谈判和决策，对工程的各项管理目标负第 一责任。项目经理部的项目经理则是由总公司选派，由总公司向其下达“项目目 标管理责任书”。项目部在总公司授权范围内，对本项目的成本核算、 财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行 使以下职权：1. 是人事管理自主权。项目都有权自主决定

2、其管理班子的配各，项目经 理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其 签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩， 对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。2. 是作业队伍选择自主权。项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳 务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。作业队伍选定后，必须 先签定用工协议，后进场施工。在施工过程中，对不能满足项目要求的， 项目部有权依据有关约定予以清退。3. 是项目资金使用自主权。各项目部都在公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其帐户下

3、的工程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征 得项目部同意。4. 是项目经营自主权 。在公司授权范围内， 项目都有权与业主及有关单位 部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照 项目目标管理责任书的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥 权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本 核算等权力；项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利 润的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法。施工总部与现场管理部门之间的关系详述1. 总部对项目部机构成员的管理为进一步整顿规范项目法施工， 促使项目班子 人员的组

4、成和流动更加合理和规范， 有利于项目部人员的管理及项目班子整体 功能的发挥，结合公司的实际情况，对项目部机构成员作如下要求。1.1 组织机构的设置现场组织管理机构为公司的项目管理部， 项目部作为工程 施工任务的实施者履行公司交办的任务， 公司对项目部进行监督、 检查、指导、 考核和服务，确保工程合同的全面实施。根据工程项目的规模、结构、技术和 工艺特点、难易程序及工作量的大小，设置业务管理部门，配备相关人员，提 倡一岗多责，一专多能。1.2 项目经理部人员的组成按照“动态管理和优化组合”的原则，项目经理部 分别由项目经理、项目副经理、项目技术负责人和施工技术、计划、预算、质 量、安全、材料、财

5、务等专业管理人员组成。应根据具体的工程规模和复杂程 序，配备相应的专业技术人员，必要时可配备一定的财务及政工等管理人员。1.3 项目经理的产生项目经理必须具备的基本条件： 一是要具有强烈的社会责 任感；二是要具备能充分调动项目人员积极性， 圆满完成项目各项指标所应具 有的领导素质； 三是要具备一定的知识能力， 包括基础理论知识、 专业技术知 识、专业管理知识； 四是要具有丰富的施工实践经验； 五是要取得专业技术职 称和项目经理资质。2. 总部赋予项目部的管理权限与职责2.1 总部赋予项目部质量管理权限与职责为加强工程施工质量管理， 提高项目 施工质量水平结合公司的实际情况，对项目部施工质量管理

6、作如下要求： “技术是质量的保证” 的认识， 切实做好各项技术工作， 尤其是做好各级技术 交底工作和编制特殊工程的作业指导书的工作， 帮助指导施工班组明确技术要 求、质量标准，确保工程质量最终实现合同规定的目标。“自检、互检、交接检”的三检制度，对各分项、工序实施质量控制，以便发 现问题及时纠正。 项目质检员， 应认真履行职责， 坚持按照国家现行的质量验 收评定标准， 对每一分项进行检测追踪， 最后核定其质量等级。 公司工程部每 月组织两次质量检查， 检查内容包括实测和查阅质量记录。 对查出的问题项目 部要认真组织整改。 项目部应在每周或每个分项完成后进行一次质量检查并进 行施工班组质量简评， 组织质量竞赛， 保证工程在确保质量的前提下， 顺利完 成施工任务。项目部在基础、 主体等分部工程交与质检部验