并购过程中的企业文化融合

1、并购过程中的企业文化融合随着全球化进程的加快， 企业的竞争对手可能来自于世界每一个角落。 在努力实现自身有机增长的同 时，并购成为企业扩大市场、提高竞争力的重要手段。近几年，国内外企业间并购重组涉及的行业、 区域和规模都不断扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而在这众多的并购案例中，真正取得成功的比例并 不高。统计数据表明，只有四分之一的并购企业能够取得成功，而导致并购失败最主要的原因，既不 是企业外部生态环境的恶化，也不是自身战略调整的失误，而是企业文化的冲突。因此，对并购过程 中的文化融合进行研究，对于提高并购成功的可能性、降低并购成本具有重要意义。一、并购双方企业文化对比研究按照并购双方企业文化

2、的强弱对比， 可以将并购划分为并购双方文化强度相当、 强势文化并购弱势文 化和弱势文化并购强势文化三类。当然，企业文化的强弱是相对而言的，联想在并购汉普咨询时其企 业文化处于强势地位，而在并购 IBM PC 时就处于相对弱势的地位。下面就对这三种类型依次加以论 述。1、并购双方文化强度相当当并购双方的企业文化都较为弱势时， 双方有可能利用并购这一契机进行企业文化的整合， 建立起一 个更加优越的新企业文化。 而当并购双方都具有强势文化时， 由于企业文化冲突导致并购最终失败的 风险就会增加， 而且两种强势企业文化之间的冲突和融合往往需要持续相当长的时间， 并购成功与否 很难在短期内作出结论。200

3、1年9 月惠普并购康柏曾经吸引了众多管理学者的关注，关注焦点在于注重诚信的惠普之道能否与业务导向的康柏文化相得益彰。 目前看来， 两者的文化融合经历了相当长时间的阵痛已经开始渐入佳境。当然，在这一类型的并购中，曾经拥有的概率远高于天长地久。按照李?艾科卡的说法，戴姆勒并购克莱斯勒是感情用事，因为从企业文化的角度来看，德国人与美国人的经营理念完全不同，在 同床异梦 10 年后，戴姆勒最终还是选择了放弃。2、强势文化并购弱势文化并购方具有强势企业文化， 而被并购方企业文化较弱， 这种并购由于企业文化冲突而导致并购失败的 风险较小。强势并购并不意味着在并购过程中并购方就应该理所当然的推行文化强权。以

4、 GE 与思科 为例，虽然两者同为通过并购实现增长的标杆企业， 但在并购过程中进行企业文化融合的方式却大相 径庭。GE在过去的20多年中，收购与兼并对公司业绩贡献率高达 10%至20%。GE对于被并购企业的文化 融合如同狮子搏兔，通过强势推行 GE 文化，最终使得被并购企业放弃原来的企业文化。应该说， GE 在并购中文化强权的成功推行，除了被并购企业的原有文化较弱外， GE 长期占据全球最受赞赏企业 公司的宝座，其优质文化在被并购企业员工中的认同感是一个重要原因。与GE不同，思科对于被并购方的文化融合更多的是体现出一种共存共荣的特征， 被并购的企业往往能够保持文化上的独立， 这 也是思科兼收并

5、蓄企业文化的一个特点。 思科的并购始于 1993年，截至2007年底已经完成了 126次 并购。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有 2%左右，这从根本上体现了思科并购过程中企业文化融合的成功。3、弱势文化并购强势文化要么勉力挣并购方的企业文化较为弱势， 而被并购方的企业文化更为强势， 这种情况下弱势文化能够成功推行的 案例不多， 在这一类型的并购案例中弱势文化要么像明基并购西门子手机那样最终放手，扎，要么被强势文化逐步同化谈到蛇吞象型的弱势并购，很难绕过联想对 IBM PC 的并购案例。与联想打过交道的国内 IT 企业很 难想象，企业文化强势如联想，在面对跨国巨头时依然

6、处于弱势地位。联想继 05 年底用 DELL 的威 廉阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬沃德后，06年8月又引入5名DELL的高管担任全球高级职位。 这一动作除了表示联想将 DELL 作为主要假想敌之外， 杨元庆在访谈中表示更深层次的原因在于联想 始终没有完成与 IBM 的文化融合，迫切需要引进第三种力量削弱 IBM 文化的影响。虽然联想在面对 IBM 时在企业文化层面相对弱势，但联想自身同样具有鲜明的企业文化，这也是联 想在企业文化层面还具备实力与 IBM 进行博弈的根本原因。事实上，在这一类型的并购中，弱势文 化逐步被强势文化同化是更为普遍的现象。 国内某一民营汽车企业在快速成长的过程中先后

7、并购了几 家小型国有企业，重组后虽然生产规模扩大了，但是运作效率却出现了明显下滑，原因就在于该民营 企业成长迅速，历史较短，因而在面对强势的国企文化时，非但没有能够将企业赖以成功的核心文化 进行有效推广，反而被国企文化同化，造成了一系列问题。二、并购中企业文化融合的实务操作在通过并购实现增长的企业中，GE无疑是最为成功的。下面就以GE并购同为世界500强的Honeywell 为例，对并购过程中企业文化融合的实务操作进行阐述。 虽然这起并购案最终被欧盟委员会以涉嫌垄 断否决，但是在并购过程中 GE 针对企业文化融合所采取的一系列措施是 GE 十多年成功并购经验的 体现，对于国内企业未来的战略并购

8、具有积极的借鉴意义。1、并购对象企业文化的战略评估在作出并购决定前， 针对并购对象企业文化进行战略评估对于并购成功具有举足轻重的作用。并购对象是否具有鲜明的企业文化、 两种企业文化之间的差异以及针对并购对象进行文化变革的难度， 这些 都是评估重点考量的内容。 这一阶段的工作可以让管理者对于并购中潜在的企业文化冲突引起足够重 视，并为后续企业文化融合模式的选择提供理论依据。经过多年的并购， GE 已经建立起一套较为完备的并购评估体系，除了对并购业务的增长性进行全面 分析外，针对并购对象企业文化的战略评估也占据了相当大的比重。即使强势如GE文化，作用在不合适的企业身上同样可能造成两败俱伤的结果，罗

9、伯特?纳尔代利和詹姆斯 ?麦克纳尼这两位 GE 优等生在家得宝和 3M 的遭遇就是前车之鉴。GE 对于 Honeywell 的并购，虽然是杰克韦尔奇在得知联合技术并购计划后迅速作出的反应，但事实 上对于Honeywell的并购打算，GE的多个业务部门都早已进行了研究。在企业文化层面，正如杰克?韦尔奇所说， GE 和 Honeywell 有共同的 “语言”企业文化。这里有必要介绍一下 Honeywell 当时 的企业文化， Honeywell 公司是 1999 年联信公司刚刚并购原 Honeywell 公司后建立的新公司， 虽然无 论是公司的管理还是文化基本都是沿用联信公司， 但是对于哪一方的文

10、化是主流文化的争论， 并购后在公司内部一直没有平息。联信公司在原 GE高管拉里？博西迪的带领下在90年代取得了巨大成功， 拉里？博西迪将许多GE的文化融入到联信之中，这也成为联信公司实现高速增长的重要因素。由此可见，除了业务上能够与 GE 实现战略互补外， Honeywell 企业文化与 GE 企业文化之间的深厚渊源， 也是杰克韦尔奇敢于冒险的一个重要原因。2、企业文化融合模式的选择 在进行企业文化融合时有注入式、渗透式、分离式等多种模式可供选择，而融合模式的选择直接取决 于并购前双方企业文化对比和并购后企业文化的战略定位。 GE 的并购基本都采取注入式，惠普与康 柏以及联想与 IBM PC

11、的并购属于渗透式，而思科的并购有相当一部分属于分离式。此外，企业的并 购战略也是选择融合模式的一个重要影响因素。一般来说，在横向并购中，并购方往往会采用注入式 或渗透式的文化融合方式以寻求经营协同效应， 而在纵向并购和多元化并购中， 采取分离式成功的概 率更大。根据前文分析可知，联信文化与 GE文化具有明显的近亲血缘关系，加上GE一贯的强势作风，这两个因素共同决定了 GE 采取注入式的文化融合方式。通过这一模式， GE 希望联信文化或者说是 GE 文化能够在 Honeywell 公司占据统治地位，彻底将原 Honeywell 的文化驱逐出组织。3、联合工作推进企业文化融合在确定了文化融合模式后

12、， 下一步的工作就是努力让并购双方的员工能够心悦诚服的接受新的企业文 化，以最大程度的减小企业文化冲突，缩短文化融合的时间，其中设立联合团队共同开展工作、建立 体现企业文化的规章制度、开展企业文化管理培训和制定稳定人力资源的政策是最为常用的几种手 段，而保证沟通渠道的通畅是推进文化融合的指导原则。GE 于 2000 年 10 月宣布收购 Honeywell ， 2001 年 6 月底欧盟以涉嫌垄断最终否决了这项并购案，而GE的各个工作小组于 2000年11月就进入Honeywell，与Honeywell员工一起工作。这些工作小组来 自GE的财务、IT、健康安全与环保、人力资源、生产和销售等各个

13、部门，在负责对应业务职能的同 时，企业文化的推进和融合也是一项重要内容。可以说，虽然GE对于Honeywell的并购失败了，但是 GE 对于 Honeywell 的文化融合却成功了。经过在并购过程中 GE 工作小组在 Honeywell 的联合工 作和文化推广，当 GE 工作小组离开时， Honeywell 的企业文化已经基本成型了，联信或者说是 GE 的企业文化完全占据了上风。三、企业文化融合对于中国企业海外并购的重要意义而企业文化随着中国经济的快速发展， 越来越多的国内企业开始将并购对象的范围扩大到海外市场， 冲突所造成的危害逐渐凸现。联想与 IBM PC 之间的企业文化融合至今还没有完成

14、，在相当大程度上 影响了联想的决策速度和执行力度； TCL 并购阿尔卡特手机后意图强势推行自身文化， 导致原阿尔卡 特员工大量离职；此外海尔并购美泰失败，中海油并购优尼科失败，这些并购案例虽然涉及诸多政治 经济因素，不可否认，企业文化层面存在的隔阂也是一个重要原因。应该说， 到目前为止曾经尝试或者已经成功实施跨国并购战略的中国企业， 基本都是国内的行业龙头 企业，之所以不能很好的完成企业文化的融合，这是由于一方面，由于企业所处发展阶段的差别，国 内企业在EHS （环境、健康、安全）和社会责任感这个层面上与欧美企业有着明显差距，另一方面， 由于民族文化、地区文化和社会文化的差异，国内企业赖以成功的文化，如华为的 “床褥文