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文档简介
1、工程部的管理工作思路1、工程部基础工作事务由陈劲松负责,部门成员李旭枚由刘宁、闻宁、张晨、郭斌等分别兼任相应事务。包括配备项目部成员、部门团队建设;协调各项目的进度,办理与项目现场相关的安全、质量、环保等事务;负责项目推进过程中与公司计划、财务、技术、生产、行政口子的协调;负责报表、联络和计划等在内的所有基础工作事务,负责建立健全部门的各项管理制度。工程部只对项目现场管理负责,配合提供工程前期事务、拆迁、合同、设计、付款、报账等一应事务的基础资料和必要服务。2、工程部领导下的项目经理制度.工程部管理的项目现场,实行建设单位项目经理负责制度。项目经理即公司派驻项目现场的建设单位代表,对公司工程部
2、负责.各项目建设现场均通过虚拟项目部的形式,履行建设单位在项目现场的管理职责。虚拟项目部的成员由工程部成员、设计院驻现场代表、监理公司依据合同提供的技术服务人员和施工单位项目经理、总工程师及其依据合同提供的技术服务人员组成。施工现场的综合管理由王文飞负责。3、周例会和日晨会制度,每周一次部门例会,落实上周责任完成情况,贯彻公司的指令、要求和部署,由陈劲松负责召集;每天早晨(办公会日除外)九点,以网络会议、或者电话汇报等形式的晨会,汇报一天工作安排。由王文飞负责召集。4、来文限期办结制度,各项目现场与工程部的文字来往来,通过部门资料员,根据事项的重要程度,分发部门领导进行分工批阅,部门审阅.批阅
3、后,与当事人在晨会上落实办结时间。到期无正当理由,不得出现拖延、迟误、渎职的情形.5、资料、数据的专人负责制度。部门由李旭枚专职负责资料、数据、台账和项目文字往来、收发等工作.部门将应资料员要求,依据工作量大小,为其配备满足工作需要的助手若干名,6、现场管理总监例会制度。通过监理例会这个抓手,积极落实部门和公司领导的意图.各项目经理无故不得缺席现场例会会.7、咨询论证制度,重大签证必须上报公司总工办批准,遇质量、安全、环保、和较重大的技术问题,应书面提请部门召开公司内部或行业范围的专家论证会;参与监理程序下的询价(乙供材内部招投标)工作,配合公司发展部做好认价工作.7、书面交流工作制度。部门对
4、公司内部的协调、服务,以“公司部门工作联系单"的形式为主,联系单中应包括事由及背景、需要协调、通报的事务、期限以及必要的礼貌用语;部门对项目现场的协调、管理和服务,以“建设单位联系单”、“建设单位指令单”(包括替公司拟文)等形式为主。文件内容和实质必须与合同吻合,兼顾安全、环保和质量等要素;部门成员,每天都必须做好工作日记,每月由部门领导随机安排人员抽查全体成员的日记情况。8、外协过程管理制度。外协人员只对外协过程和程序办结负责,不决定现场的各主要要素的推进方向和进度,配合现场项目经理达成外协成果。9、首问负责制度:收悉与部门工作相关的信息,要主动过问;首位明确与部门工作相关事务情况的同志,要认真做好记录,根据事务的具体情况,履行报告、通报和通知的义务。10、请销假制度。全体部门成员要以工作为重,按照公司规定的作息时间上下班,严格遵守请销假制度,有事提前请假,个人休假必须服从部门和公司的统一安排。11、廉
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