煤矿内部推行全成本场化管理研究

1、煤矿内部推行全成本市场化管理研究永煤集团有限责任公司董事会秘书处常春国在煤炭企业引入市场机制，推行内部市场化管理，实行目标成本 控制，已经被实践证明是一种最有效的管理创新。但是， 一些煤矿在 推行内部市场化管理中出现了内部市场结算中心与财务部门在结算 数据的不一致、消耗的实际用途与事先的投入控制不相符、 以战线分 工（如：采煤、掘进、机电等）虚拟市场主体的“以权分利”权责不 对等、一些区队与其说是结算不如说是瓜分“虚拟市场”主体控制的 “收入”、区队成本核算在一定程度上存在真空（如：矿固定费用分 摊、出工不出力造成的间接损失等），等等。这些问题的出现，都是 因为内部结算中心与财务部门的“双轨制

2、”造成的。原因在于推行市 场化管理过程中，一些单位树立了简单的“买卖关系”，没有树立真 正的责任成本、连带责任成本意识。怎样才能建立统一的管理平台， 从责任成本控制入手，使财务人员直接管理生产过程中的材料消耗、 设备消耗、动力消耗、人力投入等，保证单产、单进各项经济指标的 优化，实现资金流和物流的闭环控制，是值得我们研究的课题。笔者认为在煤矿内部推行市场化管理过程中，引入全成本制度， 使目标成本管理和全成本管理很好地结合起来，在成本管理的广度、 深度、高度和力度上进行改革和创新，构建更科学、合理、实用的以财务成本管理为核心、以内部市场化运作为模式的企业经营管理系 统，是解决问题的一个好方法。一

3、、问题的提出1、煤炭开采企业成本的特点（ 1）生产同煤种的煤炭产品同业成本差异小； （2）直接材料消 耗不形成原煤产品， 但消耗的辅助生产材料费用约占原煤产品成本的 20 25% ，可控费用占原煤制造成本的 65 70% ；（3）煤炭生产过 程受煤田地质条件的不确定性影响大 ,导致材料随机消耗多； （4 ）井 下作业环境的独特复杂性， 使煤矿生产配套的环节多， 人力资源成本 高等。2 、煤炭企业低成本战略决定成本管理理念必须变革 激烈的煤炭市场竞争环境，前所未有地要求企业加强成本管理、 实施低成本战略、 提升成本管理价值创造的能力。 知名企业宝钢提出 的“成本是设计出来的、成本是组织出来的、成

4、本是生产出来的”先 进成本管理理念表明， 在我们煤炭开采企业的项目投资、 开拓、掘进、 回采、运输、通风、提升、巷修等诸多生产环节中，反映到成本管理 上就是“不能只追求局部的成本降低而应是系统的成本降低” ，把煤 炭产品价值创造的成本管理视角延伸到企业的生产经营的各个环节， 使企业每一个部门、 每一个员工的成本管理工作都以寻求企业最优成 本链为根本，通过横向、纵向一体化管理，追求成本、效益的最佳和 谐与长期统一。这是低成本战略的最有效实现形式。二、煤矿内部全成本管理制度的基本含义和运作思路1、煤矿内部全成本管理制度的基本含义 全成本管理是指在市场化管理的基础上，由现有的矿（矿长） 、 战线（分

5、管矿长）、区队（科室）、班组四级核算、三级市场管理模式 转变为以矿 （矿长或矿长授权的经营矿长、 总会计师）、区队（科室）、 班组三级核算、二级市场管理模式，以矿为内部利润管理中心，以区 队（科室）、班组为成本控制主体，把集团公司下达的各项经济技术 指标，全部定性、定量地细化到区队（科室） ,区队（科室）再将所 承担的指标毫不保留地分解到班组乃至个人， 真正实现任务指标就是 责任指标， 责任指标最终体现到成本指标， 成本指标完成的好坏决定 矿实现内部利润的多少， 决定市场主体单位成员的劳动价值的回报高 低。2、煤矿内部全成本管理制度运作思路1 ）确定市场主体，营造成本控制中心。只有科学确定、界

6、定市场主体，才能彻底分清成本中心的责任。 与发包方（如集团公司）比较，发包方（如集团公司）是利润中心， 各矿为成本控制中心。但各矿通过节约降耗，计划成本与发包方（集 团公司）制定的标准成本比较，要有结余就变成内部利润中心。在此 观点下，根据煤矿具体情况，矿与发包方（如集团公司）签订资产经 营合同后，自然而然地作为一级市场主体的卖方， 矿长或者矿长授权 的经营矿长、总会计师就是一级市场主体的卖方代表，对上是成本责 任中心，对下是利润控制中心。矿长与区队（科室）签订生产经营承 包合同后，各区队（科室）就是一级市场主体的买方，区队（科室） 长就是一级市场的买方代表，同样，其对上是成本责任中心，对下是

7、 利润控制中心。这就是一级市场的交易双方。二级市场主体既可以由 有协作关系的区队（科室）多方组成，也可以由本区队（科室）与其 内部班组组成，乃至成本收集的最小单位个人。只有这样，才能在全 成本标准下实现利润，才能有效益而言，才能使劳动报酬得以实现。三方市场主体二级市场构筑可用下图表示:2、在市场化管理的基础上，运用成本管理系统，提升成本管理的价值创造水平1 ）针对发包方下达的标准成本 （或者称目标成本），进行逐项分 解、分析，按照专业化管理要求，组织计划、财务、设备、机电、生 产、地质、物资等部门专业人员，对历年专业管理数据进行收集、加 工、整理，在一定程度上揭示各专业管理的基本数据规律，制定

8、开拓 计划、掘进计划、采煤计划、工作面搬家计划、设备投入计划、物资 供应计划、劳动力安排计划、从产品结构生产调整计划等，设计出各 项专业计划排定科学、生产安排的合理的计划成本控制值。2）开发成本计算系统，实现成本管理报表多元化。以各矿为内 部利润控制单位，将全矿所有单位和部门、班组细分为若干个“成本 管理中心”，按照矿、区队（科室）层次，按班组、按日收集全部实 际变动消耗，实现矿成本控制“日日清” 。通过全年计划成本精度控 制和差异分析，各个成本中心的管理做到“知道昨天，把握今天，预 测明天”，成本管理中心下移把成本控制延伸到班组、个人，实现成 本的全过程实时监控。3）进行煤炭生产作业分析，优

9、化作业管理，提高成本计算的准 确性。针对煤炭生产作业环节多，工艺随地质变化调整频繁，随机投 入或者应急投入多等特点，采矿技术人员、计划人员、财务人员应该 深入煤炭生产现场， 更直观地了解那些作业多占用了间接费用， 那些 环节、工序引发了不必要的成本，那些工艺、工序改进能够降低成本, 通过发现不利成本差异，及时通过改进工艺、工序作业，从而达到改 善成本，提高效率的目的。4）适时推行内部招标制度。按照地质条件、煤炭储量、运输距 离、设备投入状态等指标，对采煤工作面、掘进工作面实行分级管理， 按级别进行公开招标，竞选采煤队、掘进队，最终以收购合格“产品” 支付劳动报酬。这样引入鮎鱼效应，可以最大发现

10、降低成本的潜力。三、推行全成本管理制度的必要措施1、以制定的计划成本目标为矿奋斗目标，圭寸闭运行。在发包方（集团公司）下达的标准成本的基础上制定的计划成本目标， 任何人 都不得随意变更。2、建立健全科学、合理、公平的内部价格体系，进一步规范指 标分解、全额考核、日清日结、钢性结算四个主要环节中的定额价格。3、分层确立内部市场材料分解目录，把所有材料费用按最小可 控单位逐级分解、承包。将节电降耗指标逐月分解到区队，纳入吨煤、 延米单价及产品生产成本考核，做到内部市场化管理的深化推进、 细 化延伸和规范动作，不断增强全员成本意识。4、强化财务人员责任意识，实现成本的事先计划、事中控制、 事后核算与分析，使成本管理对经营管理真正起到预警和控制的作5、采用计算机信息技术，实现信息的准确采集、数据的实时传递、职能的量化考核、数据挖掘利用，为矿进行生产监控，成本控制 奠定科学基础。6、转变成本意识，树立“实现成本就是获得现金”的观念。作者简介：常春国 男，高级经济师。