员工绩效考核管理办法(范本)

1、机密公司LOGOX X X X X有限公司绩效考评制度X X X X X有限公司人力资源部2011年42月第一章总则第一条绩效考核管理的目的第二条绩效考核管理的原则第三条适用范围第二章绩效考核管理机构及职责第四条绩效考核管理机构及职责第三章绩效考核频次和考核内容第五条绩效考核频次第六条绩效考核内容第七条考核内容权重分配第四章绩效考核管理流程第八条绩效考核人培训第九条高层管理干部考核管理流程第十条中层管理干部考核管理流程第十一条 员工考核管理流程第五章绩效考核结果应用第十二条 考核等级分布比例和绩效系数第十三条考核结果应用方式第六章附则附件1 :考核考核流程图10附件2 :考核登记表11附件3

2、:考核评分表13附件4 :考核结果汇总表14附件5 :能力考核表（适用于中高层管理干部）15附件6 :态度考核表（适用于中高层管理干部）16附件8 :态度考核表（适用于普通员工）18附件7 :能力考核表（适用于普通员工）附件：公司组织架构图（建议要标示绩效考评委员） 附件:公司发展战略（建议采用BSC战略地图或鱼骨图表示公司级战略） 附件:公司绩效考诬流程图（建议采用 visi。画出流程图，并加附件。老师已提供模板）2第一章总则第一条 绩效考核管理的目的为进一步规范X X公司（以下简称“X X ”）员工的绩效考核管理，准确了解和公正评价员工履行岗位职责和任务完成情况，激励先进、鞭策落后，形成良

3、好的激励机制，为员工的聘任、奖惩、培训、职务调整等提供依据，并促进广大员工努力学习业务知识，提高自身素质，认真履行职责，进一步加强员工队伍的管理和建设，提升员工的综合素质，激发员工爱岗敬业、勤奋工作、钻研业务、开拓创新的积极性和主动性，围绕“质量、品牌、效益、管理”的企业发展主题,为把X X 持续做大做强，打造成一家基业长青的企业，弘扬X X历史承传的精髓，结合X X 实际情况，制定本制度。第二条 绩效考核管理的原则4.1以企业战略目标为导向的原则。根据X X发展规划、年度重点工作计划和岗位职责，分解、提取各岗位考核指标和内容，以保证有效支撑企业战略目标的实现。4.2公开、公平、公正和实事求是

4、的原则。根据考核的标准和要求，实事求是、客观公正地对被考核员工做出恰如其分的评价。4.3责任自律原则。管理和考核责任人必须在责任基础上自律,对考评结果承担责任。被考核员工有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司薪酬与考核委员会申辩与投 诉。第三条适用范围本制度主要适用于X X所有正式员工。第二章 绩效考核管理机构及职责第四条绩效考核管理机构及职责4.1 X X 成立考核委员会，负责审核考核制度、确定考核指标目标值及认定考核结果等。组成如下: 组长：总经理 副组长：副总经理 成员：人力资源部、财务部、质量部、生产部、审计监督部、保卫部、现场管理小组等 有关人员组成薪酬与考核委员会办公室设

5、在人力资源部，主要负责考核管理的日常工作。4.2X X公司绩效考核管理的有关事项经薪酬与考核委员会审议批准。4.3人力资源部是员工考核的组织部门，负责:5编制和修订绩效考核管理制度。人力资源部根据公司实际管理环境，组织编制和修订 公司绩效考核管理制度，以保证制度的科学性和可行性;或者根组织各部门编制和修订绩效考核标准。如果企业战略或者组织结构发生变化,据每年公司绩效考核指标修改计划，人力资源部组织各个部门内部修改、讨论确定各（3）个部门和岗位的绩效考核指标。人力资源部负责修改后指标的审查、审核;对考核者进行培训。人力资源部要对考核者进行培训，培训内容包括：绩效考核流程、考核指标评价方法、收集考

6、核信息的方法等。通过对考核者培训来帮助考核者正确实施部门和员工绩效考核制度，保证考核结果的客观性和公正性；（4）审核、汇总和分析考核结果。人力资源部对考核结果进行审核，确保各部门考核程序合理化；对考核结果进行汇总,并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因,寻找相应的改善措施；（5）拟定运用考核结果运用方案。人力资源部统计分析考核结果，作为奖金分配、调整员工薪酬、确定员工晋升资格、确定员工培训需求等人力资源管理决策的依据;（6）考核结果归档和保管。 考核结果是重要的人事档案，人力资源部要进行及时归档，并妥善保管。4.4公司高管人员是部门员工考核工作的监督者，负责:监督分管部门管理者公正实施

7、员工考核工作；4.5（2）（3）（4）审批分管部门员工业绩考核目标；审核分管部门员工的考核结果;审核、处理员工的考核申诉。直接上级是考核执行者，负责:提出业绩考核目标。 直接上级根据部门工作计划,在与下属沟通的基础上提出员工的业绩考核目标;（2）执行员工考核。直接上级在充分了解掌握下属的考核信息的基础上,对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分;分析考核结果。直接上级针对下属的考核结果，分析业绩考核目标没有实现的原因, 与被考核者一起寻找相应的改善措施；组织考核沟通。直接上级在执行员工考核过程中，要经常性与下属进行全方位沟通,通过考核前沟通保证下属理解和认同业绩考核目标,通过考核期间沟通

8、来保证被考核者的工作尽量不偏离业绩考核目标，通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果,寻求相应的改善措施。4.6各责任部门或小组负责在每个考核周期末向人力资源部提交相关数据、信息或报告，人力资源部负责汇总、分析和统计。第三章绩效考核频次和考核内容第五条绩效考核频次5.1高层管理者每年年末进行一次考核。5.25.3普通员工每月进行一次考核，年末进行一次全年考核。第六条绩效考核内容6.1考核内容包括关键业绩考核指标（KPI）和事件考核指标，以及工作能力等考核指标。关键业绩指标主要包括四个方面的考核指标：财务类指标、客户类指标和内部运营类指标和学习与发展类指标；关键业绩指标是围绕X X发展战略及年度重

9、点工作经营计划和管理目标，结合各部门的职能范围和特点建立的。关键业绩指标的建立要做到具体明确、量化可控、切实可行和具有时限性，要有利于调动各部门的积极性和创造性，保证企业总体目标的完成。事件考核指标是指对企业生产和经营产生重大影响的因素，包括：重大安全事故的发生，重大质量事故的发生、重大客户投诉事件的发生。考核期内事件考核指标中的任何一项有一次异常表现，则相应扣减一定的分数。能力态度考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态6.2度、思想意识和工作作风。根据各年度工作重点的不同，关键业绩指标、事件考核指标、能力态度指标可随之进行动态调整。具体指标、考核标准和权重以各自的考

10、核表单为准。第七条考核内容权重分配7.1绩效考核中权重的确定方法:权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定；根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，各类考核指标建议权重被考核人考核人月度考核半年考核年度考核KPI乖力态度KPIbI力态度KPI能J态度高管薪酬与考核委80%20%分配如下:中层管理干部（部门正职、部门副职）每年进行两次考核，半年和年末各考核一次。员会部门负责人分管领导70%30%70%:)%部门主管部门负责人40%60%40%50%基层员工主管与部门负责人30%70%30%70%注：表中的百分比为记分的权重。第四章 绩效考核管理流程第八条绩效考核人培训8.1

11、考核人培训目的7通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。绩效考核体系对考核人的要求:（1）要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解;（2）要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务;（3）要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。8.3绩效考核人培训内容人力资源部根据公司中考核人员对绩效考核制度的掌握情况，在每次阶段和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括:绩效考核标准内容； 绩效考核流程； 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。第九条高层管理干部考核管理流程9.

12、1个人总结。每位高层管理干部按照考核内容的要求,围绕本人负责主持的重点工作及本人岗位职责，认真进行自我总结。（自我总结填入高层管理干部季度考核登记表，见附件9.2薪酬和考核委员会考核打分。由人力资源部组织薪酬和考核委员会听取各位高层管理干部的个人总结。在高层管理干部个人总结基础上，薪酬和考核委员会成员认真地对照KP1指标、能力态度考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分,填写考核打分表；薪酬与考核委员会成员无需在考核打分表上签名，之后提交人力资源部。9.3综合考核结果。人力资源部将所有考核打分结果汇总,计算出综合考核结果。（高层管理9干部考核结果汇总表见附件 4）9.4审定考核结果。 经薪酬与

13、考核委员会审议批准，确定考核档次。第十条中层管理干部考核管理流程10J个人总结。每位中层管理干部按照考核内容的要求,围绕本部门重点工作和部门职责及本人岗位职责，认真进行自我总结。（自我总结填入中层管理干部季度考核登记表，见附件2）10-2KPI指标、直接上级领导考核打分。直接上级领导按照各自分工分别组织听取所分管部门中层管理干部的个人总结。在中层管理干部个人总结基础上，直接上级领导认真地对照能力态度考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分,填写考核打分表；将其考核结果与被考核人进行沟通；被考核人和其直接上级领导分别在考核打分表上签名.并提交人力资源部。10.3综合考核结果。人力资源部将直接上级

14、领导考核打分结果汇总。（考核结果汇总表见附件4）10.4审定考核结果。 经薪酬与考核委员会审议批准，确定考核档次。10.5考核调解。对考核结果有异议者，可于见到考核结果后向人力资源部申请复议,人力资源部在接到复议申请后确认申诉并组织被考核人、其直接上级领导进行复议。如认定其考核结果确有偏差的，按照考核程序对被考核人进行重新评分。（考核流程图见附件第十一条员工考核管理流程11.1个人总结。每位员工按照考核内容的要求，围绕本部门重点工作和部门职责及本人岗位职责，认真进行自我总结。（自我总结部分填入普通员工季度考核登记表）（见附件2）11.2直接上级领导考核打分。月度考核由直接上级领导按照各自分工分

15、别组织听取所分管部门员工的个人总结。在员工个人总结基础上，直接上级领导认真地对照KPI指标、能力态度考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分,填写考核打分表；将其考核结果与被考核人进行沟通；被考核人和其直接上级领导分别在考核打分表上签名,并提交人力资源部。（考核评分表见附件3）11.3综合考核结果。人力资源部将直接上级领导月度考核打分结果汇总。（考核结果汇总表见附件4）11.4年度考核结果为12个月考核结果的平均值。审定考核结果。经薪酬与考核委员会审议后确定考核结果。11-5 考核调解。对考核结果有异议者，可于见到考核结果后向人力资源部申请复议,人力资源部在接到复议申请后确认申诉并组织被考核人

16、、其直接上级领导进行复议。如认定其考核（考核流程图见附件结果确有偏差的，按照考核程序对被考核人进行重新评分。第五章绩效考核结果应用第十二条 考核等级分布比例和绩效系数12.1绩效考核等级分为A、B、C、D、E五级，除年末绩效外，绩效考核等级强制分布比例如等级等级说明强制分布比例A优秀：各项工作都很完善，超额超量5%B良好：工作目标达成，部分工作超水准完成，绩效明显或 工作中有创新30%C合格：工作目标达成，绩效明显50%D需改进：基本达成工作目标，有少量工作完成不够到位10%E不合格：主要工作目标未达成，绩效差5%12-2年末绩效考核等级结合部门考核等级结果，强制分布比例如下:岗位考 等级 部

17、门考咯A （优秀）B （良好）C （合格）（需改进）E（不合格）A15%25%60%不敞要求不敞要求B10%20%65%5%不$【要求C5%15%70%10%不#【要求D0 5%15%7)% 75%0%5u 以 1、不能有效疏导 矛盾和解决纠 纷bU/4出现矛盾和纠 纷，能积极协 调，但有时无济 于事e8y出现矛盾和纠 纷，一般能找到 有效的协调方 法，息事宁人yUWU妥善协调各种关 系，使各种关系之 间保持互动和平 衡，合理疏导矛、解決纠纺加权得分23附件6 :态度考核表（适用于中高层管理干部）的行为影响同 事考核内容不合格合格良好优秀得分权重工作是否积60以下60-7475-8990-10

18、0态度消极，对安态度较端正，对态度认真负责，态度认真负责，积20%极主动排的工作有抵安排的工作偶尔按时完成本岗位极准时完成本岗触情绪不能积极完成各项工作位各项工作，效率 高60以下60-7475-8990-100是否有责任对本岗位所承对岗位所承担责对本岗位所承担能够充分理解本感，愿意承担责任理解不任有一定理解，责任有较深理岗位所承担责任，担更多的责清晰，不能够根能够根据工作需解，能够根据工能够根据工作需ZU /u任据工作需要承要承担少量本岗作需要承担一些要主动承担更多担本岗位职责位职责以外的责本岗位职责以外的责任以外的责任任的责任60以下60-7475-8990-100团队协作性很有一定的团队

19、协团队协作性较团队协作性很强，是否注重协作，发挥团差，同工作中相作性，同工作中强，同工作中相同工作中相关岗20%关岗位关系紧相关岗位合作关关岗位能够保持位高效率沟通合队精神张，不能被相关系尚可，不能得愉快的合作关作，能得到绝大部岗位认同到部分相关岗位系，能得到大部分相关岗位的一的认同分相关岗位的认致认同60以下60-74同75-8990-100工作的计划工作无计划性，工作计划性不够有较强的计划有很强的计划性，孝璟问題不细洞有时耒虐询样辛虐询軀仝性、周密性致伞面颍不罅令面面至IL计划准备奁20%分全面60以下60-7475-8990-100工作中的大部工作中的大部分注重自己的一言注重自己的一言分

20、行为不能达行为达到公司的行，工作中的行，工作中的行是否能够以到公司的基本基本要求，但较行为达到公司的为超出公司的基身作则要求，而且很少少考虑通过自己基本要求，并希本要求，并能够通垄虐诵荷白P堂诵荷白P的行荷白P的行诂彩为影响同事响同事加权得分16附件7 :能力考核表（适用于普通员工）考核内容不合格合格良好优秀得分权重分析能力60以下60-7475-8990-10020%对遇到的问题缺乏判断能力， 分不诰主次能够分清主次，基本抓住主要能够分清主次，抓住主要问题，并曲出18决办法能够分清主次，敏锐的抓住关键问 就.#找出决问执行能力锁的晶徉办法20%60以下 我行我素60-74能够与上级沟 通，但

21、对领导工 作意图领悟不 够.仟冬完成数75-89能够与上级沟 通，注重沟通效 果，准确理解领 导童图.较好的90-100能够充分与上级 沟通，准确理解并 忠实执行领导工 作棄图.很好的完专业知识和 技能果一般完成工作任务成工作任务20%60以下 缺乏岗位所需 专业知识和技 能，不能胜任岗 付T作60-74基本具备岗位 所需专业知识 和技能，基本适 应岗位工作75-89专业知识和技能 较强，能够较好 的适应岗位工作90-100熟练掌握岗位所 需专业知识和技 能，很好的将专业 知识和技能应用沟通能力于日常工作中20%60以下 不能理解对方意图，不能表达60-74能够理解对方意图，能够表达75-89比较准确的理解对方意图，比较90-100非常准确快速理解对方意图，非常协作能力目己意见目己意见准确的表达目己准确恰当的表达S60以下 无法与人协作60-74能够与人合作， 但协作不善，有意见75-89能够根据岗位要 求努力融入团目己的意见90-100易于与他人沟通， 积极促进团队协时影响工作队，使工作顺利TT