精品推荐人力需求分析报告

1、XX人力资源分析报告刖 言1第一部分：人力资源状况综述 21.1公司背景 21.2公司的人力资源现状 21.2.1管理人员 31.2.2技术人员 41.2.3市场人员 5第二部分人力资源管理现状诊断 62.1概述 62.2公司人力资源管理方面存在的问题 62.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性 62.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念 72.2.3组织结构 72.2.4人力资源规划 72.2.5工作分析 82.2.6员工培训及开发 92.2.7绩效考核 112.2.8 薪酬 142.2.9企业文化 172.2.10 结论 17、八刖言为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公

2、司走向规范化、科学化管理之 路，完善管理体制及调动员工积极性。大唐吉林中新能源有限公司进行了人力资 源管理方面进行调查分析。通过调查、分析，基本清楚公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源 管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司 在人力资源管理方面存在的问题。第一部分：人力资源状况综述1.1公司背景略！1.2公司的人力资源现状根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工24人，其中，全职人员24人；领导班子成员5人，占21% ;综合管理部人员4人，占17%市场规 划部人员5人，占21%工程生产部人员7人

3、，占%检运分厂3人员2人，占 7%公司人员结构基本符合公司市场、技术方面一定程度的科技含量，以及相应 管理需求对人才的基本要求。公司人员结构如图1-1所示：图1-2大唐吉林中新能源有限公司人员结构示意图13% 21%21%17%U领导班子 成员 综合管理 部人员1市场规划 部人员I I工程生产 部人员LI检运分厂 人员图1- 11.2.1领导班子成员领导班子成员是指包括公司总经理、 书记、副总经理和总会计师在内的5人。公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年富力强，平均年龄只有26岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练。专 业方面以技术类（75%）最多，真正学企业

4、管理却没有。管理人员的年龄、学历及 专业结构分别如图1-2、1-3和1-4所示：0%年龄结构图 23-25 岁 25-27 岁| 27-30 岁-I 30岁以上专业结构图0%25%75%厂财务类 技术类 管理类1.2.2技术人员公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄23.6岁，22-25岁的年轻人占87.5%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新 技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员 的教育层次偏低，绝大多数（87.5%）是大专和中专毕业，本科和本科以上学历 的技术人员仅有1人。技术人员的年龄和学历结构分别如图1-6、1-7所示：图1

5、-6123市场人员公司从事市场拓展和开发的员工，共计 12人（包括2位管理层和2位市场 协助人员）公司的市场人员在公司所占的比例最大（44%,公司的盈利能力很大程度上 取决于他们的业务水平。总体上看，公司的市场人员30岁以下的市场人员占了绝大部分（75%,平均年龄24.6岁。公司这样的年龄结构在市场开拓与发展进 程中，充分发挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重，两者相得益彰。学历结构图8% 8%84%二本科厂专科-中专图 1-10第二部分人力资源管理现状诊断2.1概述总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是 由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源

6、管理仍然存在着观 念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约 着公司未来的发展。2.2公司人力资源管理方面存在的问题22公司对人力资源没有足够的认识公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战 略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理 的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处 于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作 用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政部 门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。在人力资源投入

7、方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常 在投资观与费用、成本观之间徘徊。一、是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备, 各类人员的专业知识、技能培训;二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。222公司管理层未形成参与人力资源管理的理念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经 理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司管理层除两位总经 理和副经理因兼管人事工作而不得不管外，其他部门经理少有人力资源管理意 识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源 管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念

8、贯彻于日常管理之中。2.2.3组织结构企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性 质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对 相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计 的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、 人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交 流和合作等。2.2.4人力资源规划1、缺乏发展观、动态观人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合， 随着公司

9、战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求， 使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公 司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头,脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。2、缺乏人才市场观、竞争观对于公司所需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规 划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保 留方面缺乏竞争力。3. 缺乏人力资源战略规划首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测 公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励

10、人、留住人、开发人的系统目 标。相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀 人才、难以调动员工积极性。225工作分析现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕 战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工 作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首 先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核 的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。1、对工作分析的重要性缺乏认识公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用） 工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公

11、司没有认识到工作分析是人力资源 管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工 作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。2、缺乏对部门职责的科学界定部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门 职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门 制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。可见，公司应重新科学地界定部门职 责，才能制定出客观、合理的岗位职责。3、对工作职责的描述不明确首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权 力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明， 遇到问题相互推诿的现象 公司

12、员工完成的20份有效问卷的调查结果进行了分析。在公司员工对问卷第 10题“你认为你的职责范围是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近两成（25%的员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。（见图2-1）4、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析依据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的 实现、薪酬设计具有制约作用。而公司原来制定规章中，只关注任职者的工作职 责，缺乏对工作环境、休息时间和工作条件的分析，不能为员工的绩效的提高和 改进、薪酬设计提供相应的科学依据。95%的员工不太满意公司现行休息制度和 劳动时间（如图2-2 ）。员工主要对休息制度和劳动时间的意见是：1. 一

13、周应实行5天工作制。2. 无午休3. 早上上班时间过早（早上上班时间为 8.30分，下午下班时间为17.30分）2.2.6员工培训开发与职业发展培训开发是人力资本投资的重要形式，是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径。培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成 是积累智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同发展的学习型组织。对员 工进行培训开发，也是企业吸引人才，获得竞争力的重要因素。在公司员工对问 卷第54题“如果公司提供哪个条件时，您愿意为公司尽全力”的回答中，可以 清楚地看出，65%勺员工需要公司对其进行培训。如图 2-365%员工需求表提高工资 1_1培训机会 一

14、晋生机会 I工作环境图2-3人员开发和职业生涯发展无论对员工，还是对公司而言，都至关重要，从公 司角度，有效对员工进行开发和职业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其 才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现；而对员工个人来说，能够充分实 现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。通过了解分析公司员工培训和发展方面的现状，结合问卷调查结果，我们发 现公司目前在培训和发展方面存在如下问题：(1) 培训缺乏系统性调查表明：公司尚未建立人力资源培训体系。(2) 缺乏对培训的战略认识培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足企业发 展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工

15、的自我发展需求。培训的 不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力 的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。(3) 缺乏对培训的需求分析公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现 企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长 远规划不够，缺乏战略指导。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考 核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、 次要原因和偶然性因素。（4）缺少评估和反馈环节由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结 束后，就无法对培训的效果进行科

16、学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价 培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。（5）缺少员工职业生涯规划公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在 决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对 公司和个人发展也不利。227绩效考核绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过对员工在其工作岗位上的工作行 为表现和工作结果信息进行分析、评价，衡量员工的工作绩效，从而帮助企业形 成客观公正的人事决策。通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和 不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效， 进而

17、提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。因此，绩效考核制度 是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性，从而决定企业人力资 源管理工作的水平。1、绩效考核现状我们对调查问卷第15、16和17题的20份有效问卷的结果进行了分析，可 以得出以下结论：（1）70%勺员工对公司的绩效考核比较明确（如图所 2-4示）。绩效考核清楚图10% 0% 10%70%非常清楚 比较清楚 I不确定I不太清楚 不清楚图2-4(3) 30%勺员工认为上级对自己的考核不太合理。其中，40%勺人表示不确定。(如 图2-6所示)2、绩效考核存在的问题（1）绩效考核标准不明确公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建

18、立详细、完整、规范的绩效考核及 其实施管理制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说 明。由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保障，致使绩效考核工作的信 度和效度不高。（2）绩效考核缺乏有效性 公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核， 未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。表现为：第一，未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。要实现企业的战 略目标，必须对目标进行层分解。每个部门根据企业总目标制定部门目标，每个 员工根据部门目标制定个人目标。因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在 部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目

19、标的完成情 况，即形成这样一条绩效因果链：员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组 成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过 程。因此，通过对绩效的层控制，最终实现企业的战略目标。第二，未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。即事前没有从工 作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准，事后没有利用绩效考核结果去改进员 工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。第三，绩效考核结果没有得到充分利用 。将绩效考核的结果只限于用于薪 酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助 其改进工作，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部

20、门制定人事政策的 依据。第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制， 每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进 的过程进行控制。结果使绩效考核流于形式，却不能实现提高员工和部门绩效的 目的。第五，缺乏投诉机制。如果员工对自己绩效考核结果有疑问，公司没有建 立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效考核产生消极的态度。 同时, 也丧失了对绩效管理体系反馈监控的机会。（3）绩效考核缺乏公平性通过对公司绩效考核制度的进一步审视，可以从中找到一些原因： 绩效考核指标的设定不具体。职能部门人员的考核完全依据本人的工作职责 完成情况来考核，但对任务完

21、成情况没有具体的界定，如工作任务完成的数量、 质量、成本、时限等，完成情况如何全凭直接部门经理的主观判断，打多少分由 部门经理决定，所以员工觉得考核不公正。另外，对于那些不能在一个月的周期 内完成的工作，本月就无法衡量其效果，也就无法进行考核。 缺乏明确量化或明确描述的工作绩效评价标准。 考核主体单一。公司对员工的考核都是由直接部门经理单独执行的，所采集的员工绩效方面的信息难免不充分、 不全面，难以对员工做出全面、公正的评价。 另外，如果部门经理个人的偏见、喜好或感情亲疏等因素掺杂入考核当中，就会 对考核结果构成直接的影响，因此，单一的考核主体极易导致考核的不公平，甚 至会引发上下级关系的紧张

22、。228薪酬在人力资源管理的各项职能中，薪酬一直以来都占据着重要的地位，它不仅 关系到个人的利益，也牵涉到企业的发展。作为企业对员工所付出的劳动的一种 回报，薪酬是目前在我国各类企业采用的激励员工、调动员工积极性的最主要、 最根本、也是最直接的手段。在员工的心目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更 象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激 发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。结合问卷调查的结果，基本弄清了公司薪酬管理的现状及存在的问题。（1）员工对薪酬问题的意见问卷薪酬问题是公司讨论最多、员工意见最大，也最棘手的人力资源管理问题。 员工对调查问卷第4、5和7题的

23、结果充分反映了这个现实。调查结果显示：90%员工对公司的工资待遇和福利待遇感到不满（如图 2-7所示）。80%勺员工同意对 薪金制度考核。（如图2-8所示）。图2-82、公司薪酬管理存在的问题(1)未进行科学的工作评价工作评价是薪酬设计的基础，其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价 值，并建立各项工作价值间的相对关系，它是一项非常重要的工作，评价的结果 会成为确定薪酬的根本依据。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工 作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险 等。公司没有进行科学、合理的工作分析，因此也无法进行工作评价，并藉此制 定合理的薪酬体系。公司在薪酬

24、设计时未综合考虑工作环境条件、工作风险性等 付酬因素，其后果是使这类工作环境条件下的员工因未能在这方面得到经济补偿 而产生强烈的不公平感。(2) 薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情况不同，宜采用不同 的工资制度。另外，除了工资以外，公司几乎没有其他的激励方式来承认员工的 工作成就和贡献大小，激励手段非常单一，不能满足各种层次员工的需要。（3）薪酬制度缺乏公平性亚当斯公平理论认为：个人不仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数 量。员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。如果自己的 比值与相比较的其他人的比值相等，员工便认为这是公平的，从而心情舒畅，工 作努力；反之，就会产生不公平感，经历公平紧张，这时员工往往会采取一些不 利于工作的行动，如减少产出、辞职等，来恢复自己的公平感。一般来说，员工 在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作 环境、工作责任等。229 管理规章