企业如何有效控制人工成本

1、企业如何有效控制人工成本引言：人工成本的控制是 HR 管理者最为关心的问题之一。 其实，成本控制是一门花钱的艺 术，而不是节约的艺术， 关键是如何将每一分钱花得恰到好处， 将企业的每一种资源用到最 需要它的地方。从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的 “大局 ”之中来分析， 引入了人工成本控制的新思路，逐渐建立企业人工成本的弹性控制机制。一、企业总体成本控制第一步：明确战略目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高（ 或不损坏 ）其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃 之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的

2、竞争实力， 这种成本的增加就是值得鼓励的。 如果企业把成本作为战略来看待， 那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情， 更不仅仅 是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。那么， 如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企业内部、 所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。1、进行企业内部价值链分析对各个部门、 各个环节进行梳理， 对每一个环节的成本与收益进行细化。 比如广告需要成本 多少？创造价值多少？运输需要成本多少？创造价值多少？除此之外， 还对管理部门、 销售 部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。2、进行行业

3、价值链分析 行业价值链是什么呢？简单地说， 企业即存在于某一行业价值链的某个点， 这一联系存在于 行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。 实际上， 上、下游与渠道企业 的联接点都能够显著地影响企业成本， 如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用， 而改善 价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。3、分析竞争对手的价值链 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置， 通过对竞争对手价值链的 分析， 可以测算出竞争对手的成本。 然后，自己企业与之相比较， 就找出了与竞争对手在作 业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本

4、优势。第一，与对手差距不大 的环节， 提高起来成本较高， 应保持其现有状态； 第二， 与对手差距较大的环节， 加大投入； 第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争取形成压倒性优势。这样，在对企业内 外、横向、 纵向的价值链进行深入分析的基础上， 结合了企业的长远战略诉求，并根据所处 产业竞争环境的变化， 对价值链进行了适应性的重构。 并在此基础上形成一份内容详实的成 本控制计划。二、企业总体成本控制第二步：四步执行法1、削减 通常说来， 在企业的整体因素基本确定的情况下， 企业对成本的控制应该着眼于每项生产经 营活动所产生的成本， 这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动， 同时也包括这

5、一过程 所消耗的资源。消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。 一般情况下， 企业的销售为增 值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加 产出价值， 为非增值作业， 应减少直至消除。 可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。2、明确各部门的成本任务 公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算， 将成本控制的压力分解到 每个部门头上。具体做法就是实行成本倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。 然后横向分解落实到各部门， 纵向分解落实到销售小组和个人， 层层签订承包协议， 并与奖 惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内

6、形成纵横交错的目标成本管理体系。由于成 本控制计划极细， 小到一张 A4 纸都要斤斤计较， 为此，公司还应该专门组织一个督察小组， 每天对每一个环节进行跟踪检查、记录和打分。3、精细化管理 很多优秀的管理者都说过， 没有数字进行衡量， 就无从谈及节俭和控制。 伴随着成本控制计 划出台的是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样 品费等几十项费用。我们可以将费用分为可控费用 （人事、水电、包装、耗材等 ）和不可控费用 （固定资产折旧、 采 购、利息、销售费用等 ）。每星期、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支 和异常的数据就用红色特别标识。 在每周一的例

7、会和每个月月底的总结会议中， 相关部门需 要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识， 财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。 该手册从进货、 电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方 法。但是， 绝对不要机械地安排资金，有效地激励也是成本控制的好办法， 成本控制奖励也 可以成为员工工资的一部分。4、成本管理的提前和延伸 在制订成本控制计划时， 还要树立 “成本管理提前 ”的概念。在企业成本结构中，流程的前端 与后端的成本比重逐步增加， 所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面， 更应着眼于前 端产品选择及采购的成本控制、 后端的营销和顾客使用

8、成本的控制以及跨组织的成本管理等 方面，深入到企业的供应、 营销及售后服务部门， 超越企业边界， 相互协调地进行成本改进。 从产品的选择设计开发开始， 就要尽力设计满足目标成本要求、 具有竞争力的产品， 从源头 上控制成本的发生。三、企业总体成本控制第三步：不可不察的细节1、延长应付账款期限 赊账通常被视为现金的来源， 因为只要你在一个比较合适的期限内延长付款时间， 你就相当 于有了一笔无利息的贷款。 借此思路， 我们可以在劳动政策法规规定的时间期限延迟给予员 工发放奖金、加班工资，对于各种费用的报销也可以相应的延缓。2、区分人工工资与人工成本 两者的区别在于生产效率。杰克 ?韦尔奇认为：支付

9、更高工资的同时，使人工成本最低是完 全有可能的。 即使工资在增长， 但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长， 总人工成本相 对总产值的比例也下降了。3、做好淡旺季的人资衔接 企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置，并充分利用劳动法相关规定中 “以完成某 项工作为期限 ”等依据，减少裁员所支付的补偿费用。4、消除人员重叠 彻底清查公司各部门间是否职能相互重叠的现象， 从而导致无谓的人力成本浪费。 将相互重 叠的职能整合起来，通过共享作业或服务来降低人力成本。四、人工成本的范围和指标体系人工成本的控制要通过人工成本指标的分析， 建立企业人工成本分析的控制体系， 即从人工 成本的增长状态进行弹性控制

10、， 从人工成本的水平状态进行比率控制； 同时加强企业人工成 本控制的对策，寻求企业人工成本控制有效途径，以保证企业利润和职工收入实现 “双赢 ”。1、人工成本的概念及范围人工成本是指企业在一定时期内， 在生产、 经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所 有直接费用和间接费用的总和。按我国劳动部颁发的 （1997）261 号文件规定，人工成本范围 包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工 住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。2、人工成本的指标体系 常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型

11、指标。 人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。 由于不同企业职工人数不同， 因此常 用人均人工成本来反映企业人工成本水平的高低。 该指标可以显示本企业职工平均收入的高 低，企业聘用一名职工大致需要多少人工成本支出， 企业在劳动力市场上对于人才的吸引力 有多大等。 人均人工成本能够表示企业职工的工资和保险福利水平， 也就能作为企业向劳动 力市场提供的劳动力价格信号。 企业要提高职工的劳动积极性、 吸引高素质的劳动者到企业 来，就需要建立人均人工成本指标， 以便企业对人工成本水平进行更全面的分析和控制， 有 利于企业的生产发展。人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，

12、它可反映人工成本投入构成的情况与合理性。其中，工资占人工成本的比重是结构指标中的主要项目。人工成本分析比率型指标是进行企业人工成本分析控制常用的指标，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数，其计算公式分别为：劳动分配率=（人工成本总额/增加值）X100%人事费用率=（人工成本总额/销售收入）X100%人工成本占总成本的比重=（人工成本总额/总成本）X100%劳动分配率表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配关系和人工成本要素的投入产出关系。 同一企业在不同年度劳动分配率比较， 在同一行业 不同企业之间劳动分配率的比较，说明人工成本相对水平的高低。人事费用

13、率表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人工成本支出， 同时也表示企业职工 人均收入与劳动生产率的比例关系、生产与分配的关系、人工成本要素的投人产出关系。 劳动分配率和人事费用率实质上反映的是人工成本作为一种投入的效益，由于是相对数指 标，有利于国际、国内企业的人工成本水平比较。但应该注意的是，不同行业的企业之间， 由于资本有机构成或劳动装备水平不同， 增加值率和利润率不同， 劳动分配率和人事费用率 存在明显差异。因此，劳动分配率和人事费用率指标适合同行业的企业之间进行比较。人工成本占总成本的比重， 反映活劳动对物化劳动的吸附程度， 这一比值愈低， 反映活劳动 所推动的物化劳动愈大， 反之，

14、活劳动所推动的物化劳动愈小。 该指标用于衡量企业有机构 成高低和确定人工费用定额。由于各行业要素密集程度不同，有资本密集型、技术密集型、 劳动密集型，因此，不同行业人工成本占总成本的比重这一指标可能差异很大。五、企业人工成本的控制体系1 、人工成本弹性控制思路 企业人工成本的弹性控制体系是考察人工成本的增长状态， 即从动态的角度通过对人均人工 成本变动幅度分别与人均增加值、 人均销售收入、 人均总成本变动幅度的比值即弹性的控 制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内。从投入产出的经济效益角度考虑， 人工成本作为一种消耗性要素， 这种消耗的必要性取决于 它为企业带来

15、产出效益的大小。 也就是说， 一定的人工成本投入应带来一定的产出效益， 当 企业人均人工成本增长时， 人均增加值和人均销售收入也应呈增长趋势， 否则， 这种人工成 本投入所产生的效果就是负面的。同时， 在其它条件不变的情况下，人工成本的增加， 必然 引起总成本的增加， 二者也是一种同方向变动的关系。 这样， 就可以通过人均人工成本增长 率与人均增加值增长率、 与人均销售收入增长率、 与人均总成本增长率的比值， 反映人工成 本投入的经济效益， 即它在总投入中的含量的变动趋势。 显然，当企业人均人工成本增长时， 人均增加值、 人均销售收入也要有所增长， 且增长幅度应高于人均人工成本的增长幅度， 才

16、 能带来经济效益的提高， 这才是增收增效的人工成本。 反之， 对于人工成本增长时其它产出 指标反而呈下降状态的企业来说， 其人工成本的投入就是不合理的， 这部分人工成本的投入 未能给企业带来经济效益， 其作用是负面的， 说明该企业在人工成本弹性方面失控， 需要合 理调节人工成本的投入产出关系，减少无效人工成本消耗，保持良好增长的态势。 当然，我们也会看到有的企业在发展的过程中出现了人均人工成本下降的情况， 尽管效益指 标也有所增长， 但对于调动劳动者的积极性和开发人力资源是不利的； 尤其是当人均人工成 本下降伴随着人均增加值、 人均销售收入等产出指标的下降时， 会使企业的生存和发展受到 威胁，

17、更应该引起相当的注意。因此，对于这类企业，首先要改变以上的不合理现象，在此 基础上，才便于进行人工成本与各产出指标的弹性控制。2、人工成本的水平状态控制思路 企业人工成本的比率控制体系是从水平状态考察人工成本， 即从分配水平的角度控制人工成 本，旨在使企业在分配方面更好地兼顾个人、企业、 国家三者的利益关系， 保证企业的持续、稳定发展。 人工成本的水平状态主要是从人工成本的比率指标来考察的， 以行业平均的劳动 分配率、 人事费用率、 人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照， 衡量企业与行业对应 比率指标的偏差程度。 显然， 企业的这三项比率指标应当低于行业平均水平， 且这三项比率 指标都不能

18、为负值，所以，计算出的综合偏差率应大于0 且小于等于 1，符合这一条件的企业是人工成本比率控制较好的企业。反之则认为该企业在人工成本的比率方面失控了。 有的企业劳动分配率或人事费用率指标出现了大于 100% 的情况，这显然都是非常不合理的， 对于这类企业， 首先不同行业的企业之间， 由于资本有机构成或劳动装备水平不同， 增加值 率和利润率不同， 劳动分配率和人事费用率存在明显差异。 因此， 劳动分配率和人事费用率 指标适合同行业的企业之间进行比较。人工成本占总成本的比重， 反映活劳动对物化劳动的吸附程度， 这一比值愈低， 反映活劳动 所推动的物化劳动愈大， 反之， 活劳动所推动的物化劳动愈小。

19、 该指标用于衡量企业有机构 成高低和确定人工费用定额。由于各行业要素密集程度不同，有资本密集型、技术密集型、 劳动密集型，因此，不同行业人工成本占总成本的比重这一指标可能差异很大。六、企业人工成本管理的对策 1、提高对加强人工成本管理的认识 人工成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。 提高对加强人工成本管理的认识问题， 首 先是从战略上， 认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素； 其次是从 分配的角度， 认识到它是正确处理企业、 职工二者利益的重要经济杠杆， 它是调节劳动者这 个利益主体的经济行为， 从而调节劳动力资源的配置， 形成企业的激励和动力机制的经济因 素；第三是从

20、管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高， 关系到对 活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。2、加强人工成本的比率控制 目前在比率控制方面存在着在低水平的基础上收入过分向个人倾斜的问题。例如， 有的企业劳动分配率、 人事费用率和人工成本占总成本比重都高于行业平均水平， 主要在于企业所创 造的增加值中绝大部分用在了人工费用， 而用于扩大再生产的积累所剩无几， 明显存在收入 过分向该企业职工倾斜的问题。加强比率控制的措施主要表现在： (1) 控制标准的细化，细化到行业内各种不同类型企业， 建立行业内各种类型企业的人工成本分析与控制体系，即以各类型企业平均的劳动分配率、 人事费用率、

21、 人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照， 来考察其所属企业与之对应比 率指标的偏差率，从水平状态考察企业人工成本的比率控制情况；(2)加强宏观调控，在政策上对比率控制采取相应的措施。 对于比率控制较好的企业， 在保持人工成本合理比例的基 础上， 允许适度地提高工资总额，在增加职工收入、调动劳动者积极性的同时，保证利润目 标的实现， 提高企业的经济效益。 这样， 使企业人工成本的比率指标始终保持在有竞争力的 水平之上， 既有利于人力资源的开发、利用， 又能形成良性的经营循环。对于比率失控的企 业，必须使其将过高的人工成本比率指标降下来， 调整好人工成本与增加值、销售收入、总 成本的比例关系。

22、 加强对工资总额的控制， 建立工资的控制体系， 将人工成本控制指标纳入 对经营者目标责任制的考核内容，对人工成本双向失控的企业要追究企业领导人的责任等3、做好直接人工成本的节约在企业中， 直接人工成本的节约， 主要体现在日常生产管理的绩效中。 对于一个产品产量起 伏较大的企业， 最好采用正式员工和临时员工相结合的用工制度。 正式员工的优点是对企业 文化有认同感， 工作情绪稳定， 对这部分人员的技术培训也可以收到长期的效用； 缺点是人 员流动性较差， 相关的福利成本较高， 解雇费用高， 人员很难随企业的经营状况变化进行相 应的调整。 正式员工适合于关键岗位和对于技术与经验要求较高的岗位， 重点培

23、训、 稳定一 定数量的正式员工， 作为企业生产运作的种子员工， 对企业正常的生产运作相当关键， 也是 在此基础上进行直接人工成本节约调控的关键。 相对于正式员工， 临时员工的流动性强， 解 雇成本较低， 但是临时员工的工时工资通常却比正式员工要高， 通常临时员工适合用于对技 术和经验要求不高的岗位。企业可根据本单位不同的生产变化的需要和人才市场的供给情灵活而有效地利用正式员工和给企业提供一个很大的企业人提高生产效率， 与直接人工成况，逐渐找到一个最恰当的正式员工和临时员工的用工比例。 临时员工相结合的用工制度， 可以在产品生产起伏不稳定时， 工成本节约的空间。在人员架构基本确定的基础上， 如何

24、调动员工的生产积极性、 本的节约调整对企业来说是同样重要的。 依据每个企业均要生产不同的产品， 我们可以用产 品每小时产生率与工人每人每小时产出率作为衡量生产效率的指标。 每日的生产会议都要对 生产效率考核指标进行统计、对比，分析影响生产效率的因素，查明抑制生产运作的瓶颈， 并大力地进行改良。 必要时，还可会同相关部门一起研究解决方案，指定相关负责人， 确定 改良目标。 每周、每月、每季应集中各部门的高层主管人员进行集体研究，务必把保证产品 品质、科学节约成本、提高生产效率及调动一切生产积极要素作为工作宗旨。此外，为了充分调动员工主动参与成本节约的积极性， 企业可逐渐建立一套切实可行的成本 节

25、约激励机制。 设定生产效率、 产品优质品率、材料损耗率的目标，将员工达成率与其奖金 直接挂钩。 利用历史资料作为基础， 充分与生产员工进行沟通，分清责任归属。合理分配成 本节约所创造的内部利润， 坚决贯彻执行成本节约机制， 尤其是在成本节约真正达到良好的 效果时，企业一定要切实兑现奖金，与员工共享管理成果。4、做好间接人工成本的节约一般来讲， 企业在进行长期市场预测时， 必须要结合企业本身情况， 确实建立起合理的企业 组织架构， 制定出长期人员聘用、培训计划。 对于不可或缺的职位，可参考市场人力成本状 况，尽量给予长期福利， 甚至高于市场人力成本的报酬， 以达到为企业长期服务之效， 避免 人员

26、流动频繁所带来的额外间接成本。 对于普通业务人员， 其薪资可以低于市场价格， 但个 人的绩效奖金可以大大高于市场价格。 企业对其支付的报酬， 主要依据其个人贡献大小， 而 不是依据成本节省额的大小。 对于其他一般职位， 可以根据生产状况的实际需求， 参考市场 人力成本水平， 进行调整和确定。另外， 加班费的控制应有相应制度， 一定要设定加班事先 申报和事后核准，并结合最高加班时数的限额，对间接人工的加班费进行严格管控。 在经济境况不佳的时候， 企业往往要进行裁员以实现成本节约， 这时有的企业会走进一个误 区：从人力成本较高的员工进行裁员，以达到最快的成本节约目的。其实如果这样做， 在企 业经济状况好转之后，为了达到同样的工作效力，可能会为此付出更高的人工成本！所以， 当经济不景气的时候， 企业真正需要裁员时， 应该充分考虑到员工的成本与贡献比率， 结合 企业长期对人才的需求， 对企业员工进行必要的裁减， 而不应是仅仅为了在短期内迅速实现 的成本节约，去牺牲长期的成本效益。5、加强人工成本的弹性控制加强弹性控制， 保持人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度， 使人工 成本与产出效益保持合理比例， 这是人工成本控制的核心问题，