组织建构弹性化能力分析

1、组织建构弹性化能力分析摘要： 社会的复杂和不确定性， 要求组织对于环境的变化可以敏感的适应。 在组织能力的 问题上， 组织的传统建设受到的关注比较多， 而对其弹性化则很少给予关注。 与常规组织不 同，业务型组织要求具有一种弹性化能力。 这种弹性化能力虽然表现为一种与环境相适应的 能力，而实际上则是一种更快更好地完成任务的能力。关键词：业务型组织；环境；弹性化能力业务性的组织， 面对着复杂的和不确定的环境， 而且业务也是千变万化的。 业务和环境的 变化， 决定了其必须具有组织动态的能力。 与常规组织的静态能力相比， 业务型组织的弹性 化能力表现出较强的“相对性”、复杂性和不确定性。但是，这种弹性

2、化能力并不是不可捉 摸的，它的基本表现和构成要素都是可以把握并加以建构的， 如何建构这种弹性化能力方面 也有着可以操作的路径可寻。一、业务型组织弹性化能力越来越受到重视时代的进步， 以及不确定性问题的不断出现， 要求组织管理不可能像以往那样按部就班 的进行管理和变革， 必须面向未来、 具有高度灵活性的管理方式。 越来越多的企业对于弹性 化基于了高度的重视。 唯有如此， 才能富有灵活性地应对环境的挑战， 不至于被高度不确定 性的环境所淹没。 因而， 培育组织的应变能力为核心的弹性化能力， 就成了组织发展的大势 所趋。 只有通过多维的管理，充分的发挥积极性， 提高企业的运营的效果， 让企业在激烈的

3、 商业的竞争中发挥出比较的优势。所谓“弹性” ，是指组织与环境的变化保持一致， 是一种不断自我更新的过程； 所谓“能 力”，则是指在组织管理中保证组织能动地适应外界快速变化的能力， 属于组织整合和配置 内外部的组织技能、资源、职能并最快和最好的完成任务的能力1 。为了应对高度不确定的环境， 业务型组织应当成为组织弹性化能力集中体现的组织形式。 也就是说， 业务型组织 在不确定的环境中更需要一种不断寻求并创造机会以适应不断变化着环境的弹性化能力， 它 可以让资源使用和组织能力随着环境的变化而改变 1 。弹性组织一般具有 “扁平化 ”的组织结构和开创性的工作方式， 强调团队协作、 组织学习 和管理

4、创新， 注重组织的公共关系建设和公众形象塑造。但是， 不能简单地说弹性组织模式优于刚性组织模式，实际上，采用哪种组织模式，取决于环境、目标、技术、社会心理、制 度、人员、 工作性质等多方面的因素。 国外一些管理学家或公共行政学家并不局限于研究这 两种组织模式的区别， 而是注重探索组织如何适应不断变化的环境的体制模式， 设法改变组 织的过度 “刚性 ，”同时减少组织活动的不确定性 2，寻求将两种模式的优点结合起来，称之 为新传统”的组织理论。如切斯特 ？巴纳德的管理者的职能、赫伯特？A晒蒙的行政行 为詹姆斯？D?汤普森的行动中的组织等就是这方面的代表作。、业务性弹性组织的架构网络经济的日新月异不

5、断的夹裹着我们的经济形态， 人力资源的管理结构也发生了巨大 的变化， 许多新的调整和表现形式涌现， 弹性化的趋势与网络的关系非常密切， 与网络的冲 击关系非常密切这种趋势的发展正影响并改变着传统经济下的 “直线制”和“金字塔”的组 织结构。传统的直线型的经济形态仅仅的适合于规模小， 生产简单的企业对于一些过程复杂和任 务繁重的企业来说是不适合的。 而国有企业的 “金字塔” 组织结构的主要弊端表现在综合性 差、协调困难、 机构臃肿； 比较注重用规章制度来约束职工的行为， 而往往忽视从组织行为 的研究来调动员工的积极性主动性和创造性等等。现代的组织架构更需要组织弹性化， 适应网络经济， 以及其他的

6、经济形态， 对于部门结 构和人员职责和工作的职责进行不断地调整， 以适应急剧变化的企业内外环境。 对组织结构 动态调整， 在组织设计的权变理论中， 如明茨伯格组织设计权变理论、 劳伦斯和洛希组织设 计权变理论， 都反应了弹性组织结构的要求。 在部门结构具有弹性的基础之上， 逐步的实现 企业的弹性化， 可以设立临时的任务小组， 完成突发的任务。 弹性组织结构原则还要求部门 内工作职位的设置也应富有弹性，使之可以及时更换和调整。目前世界众多的 企业部门都在研究和整理企业虚实结合的管理体制，职能整合的弹性 机制和动态调整的管理思路来保证现代企业组织结构不断显现出动态化、 弹性化的属性。 在 总经理的

7、控制之下实行职能的整合， 关键部门适当的集中， 激活组织的弹性的动力。 提高工 作人员的积极性，改进工作的思路，并实行动态化的过程。具体分为三个部分其一， 业务型组织的弹性化能力就是他对环境甄别能力。虽然业务型组织的一切活动都是围绕着完成任务的需要而展开的， 但是， 能否完成任务以及整个完成任务的过程， 都取决 于对环境的解读。 业务型组织所面临的环境是不断变化、 高度不确定和不可预测的， 组织活 动必然是对环境变化的积极应答，是根据环境的变化而进行的策略选择和行为选择。因而， 业务型组织需要密切关注环境，并随时对环境做出甄别审查 3 。其二， 业务型组织的弹性化能力是对环境的不断快速反应能力

8、。组织的快速反应就是在外部环境发生改变时， 组织自身快速地做出反应并调整自身以适应变化的行为表现， 这是组 织在不确定环境下的一种能力。 现代社会的变化速率不断地加快， 就组织环境而言， 已经进 入了一个不确定的状态。其三， 业务型组织的弹性化能力是在变动中科学合理地配置与整合资源的能力。 “组织 生存的关键是获取和维持资源的能力。 ”业务型组织作为以任务为导向的组织， 一切活动都 是围绕着任务而展开的， 因而， 在资源配置和整合方面也都围绕着完成任务的需要展开。 但 是，环境影响着任务完成的状况，或者说，决定着任务解决的不同方向。因此，在完成任务 的过程中，应当始终把环境的变动作为资源配置和

9、整合的向量来考虑。三、组织弹性化能力的建构就业务型组织的设立来看， 一般说来， 是在遇到了重大的、 紧迫的、 突发性事件的时候， 是在常规组织无法有效承担起这类非常规任务的时候， 才由某个常规组织加以设立， 或者由 某个常规组织动议设立的。第一， 吸引优秀的人才。 业务型组织所承担的非常规任务决定了它的活动是一种创造性 的活动，因而对人的创造性能力要求也相对较高。业务型组织需要选择创新型人才，同时， 业务型组织在运营的过程中，也需要不断鼓励成员的创新性思维，从多种角度去看待任务， 寻求完成任务的最佳方式和途径。 业务型组织可以主要关注三个方面的人才： 第一种是善于 思考，能够不断想出新点子的人

10、才； 第二种是善于反思即善于在各种现象之间发现联系的人 才；第三种是善于把握全局即具有整体观的人才。 一般说来， 富有创造力的人是不难识别的， 因为他们往往是一些乐意于接受新的挑战的人，具有较强的责任意识和敢于担当的行为取 向，特别是在思考问题解决的途径方面，总能表现出打破常规的行为倾向。第二，加强流动性管理。 我们知道， 常规组织通过固定的岗位和职位把组织成员定格在 组织的某个位置上，这对于常规组织来说，是必要的。业务型组织所承担的是“非常规”的 任务， 对于解决这种任务来说， 组织成员智慧的效果更胜于经验。 业务型组织“以使用为主 导”的人力资源管理理念决定了它能够实现组织弹性化能力的最大

11、化。第三， 加快行动能力。 业务型组织与常规组织之间最明显的差异表现在组织基础支 撑组织运营的流程、 基础和设施上的不同， 它是一个把环境的变动性与解决任务的需要密切 联系在一起的 “运动体” ，在行动上表现出最大可能的即时选择特征。 业务型组织应当把 “即 时行动”作为组织运营的基本原则确立起来。 一般说来， 业务型组织的任务是明确的， 但是， 由这个任务转化而来的目标则是动态的和相对模糊的， 它的目标会随时在环境的变动中加以 调整。 只有寄托于组织结构以及组织成员的即时行动来支持目标的调整。当然，即时行动并不是盲目的，也不应被理解成日常生活中的那种随机性行为4 ，它需要得到一系列组织运行框架的支持。随着经济的发展， 弹性的管理已经在企业的管理中发挥着重要的作用。 根本性的原因还 是因为网络经济的冲击。 在过往传统直线制组织结构中， 自上而下实行垂直领导， 这种模式 单一、制度僵硬化的管理模式在现代化企业中的应用弊端表现得越发明显， 不仅使企业的机 构臃肿难以协调， 现有资源得不到充分的利用和发挥， 容易造成企业内部员工形成 “知识孤 岛”的格局。业务型组织所要极力发展起来的是它的弹性化能力。这在“组织力学”上，是 以往组织理论所没有注意到的问题。 所以， 我们倾向于把传统的组织理论看作是静态观的反 映，而提出组织弹性化能力的问题是动态观的反应。 组织的弹性化能力可以有效