企业核心员工激励机制方案设计

1、人力资源 Huma n Resources二十一世纪企业的竞争归根结底是人 才的竞争,人才竞争力是构成企业核心竞 争力的最核心部分，因而人力资源成为企业最宝贵的资源之一。随着我国市场竞争 的全面展开和经济发展的全球化，企业核心员工作为一种维系企业发展命运的可流 动要素和最宝贵的战略性资源。因而，如何有效激励企业核心员工，培养他们的忠诚 度和积极性，激励他们不断创新奋斗己 成为我国企业面临的一大挑战，也是我国 学术 界研究的重要课题之一。一、企业核心员工的界定一般而言，企业80%以上的价值和利润是由最核心的20%员工创造的，这些员 工是企业核心能力的根本来源，是企业发 展壮大和获得持续竞争优势的

2、动力。目前 学术界对于企业核心员工的界定，不同领域学者的观点存在着一定的差异，但总体上 看都是从核心员工所应具备的能力和素 质,以及对企业的贡献角度进行划分。其 主 要包含两种类型：（一在企业掌握核心技术、从事核心业务的员工。由于这部分人是企业核心 竞争力的主体,没有他们企业将缺乏技术与 核心业务。（二拥有广泛的客户关系、掌握关键资源等要素的员工。这部分员工尽管自 身能力素质不一定高，但是由于他们的特殊 身份或者特殊关系，因而使他们能够在企 业做出特殊贡献。综合以上分析，本文将企业核心员工定义为：提供关键资源、掌握核心技术、 从事核心业务,能够帮助企业实现战略目标和提高企业的竞争能力，或能够直

3、接帮助企业高层管理者提高管理业务能力、经营能力和管理风险能力的员工。一般而言企业核心员工具有以下特征（一较强的价值优越感。 核心员工的 价值来源于其区别其他员工的独特能力， 这种能力是经过长期实践和不断学习形成 的，取决于自身的努力程度，并受所处的 环境以及个人的志趣、价值观等因素影 响，具有不可复制性，能为企业带来超额 价值。这种独特的能力使核心员工与其他 员工在社会地位、 组织地位、个人价值、个 人回报上区别开来，他们往往会比其他员 工更希望受到尊重，更注意维护其尊严。（二较高的心理期望。同其它员工相 比，企业核心员工对自我贡献和对企业发 展的重要性有清楚的认知，因而期望更高 的回报。期望

4、的核心涉及组织认可、他人 认同以及自我实现等诸多高级需求，具体 内容包括企业决策中的参与机会、参与程 度和决策的贡献大小以及个人物质回报；在工作环境中灵活的工作场所、工作时间 和宽松的组织氛围；行为管理中的自我管 理和自我约束等。（三高度的流动性。企业核心员工由 于具有人才市场稀缺性以及具有自我实现 的强烈需求，在市场经济条件下，具有更 高的自主性和流动性。从外部因素上看 核心员工通常具有较高的专业技术技能或 管理技能，因此常常成为企业争夺的对 象，是同行企业的挖角的主要对象；从内 部上看，当核心员工发现企业无法实现其 职业计划目标或者自己不满意当前工作 时，他们就可能跳槽到更适合自己发展的

5、其他单位。对他们来说，企业是发挥其专 业优势的平台，他们更关注的是个人在专 业领域取得的进步以及个人价值的体现。二、企业核心员工激励的基础 美国经济学家舒尔茨曾估算人力投资 增加3.5倍，利润将增加17.5倍。当今企业对核心员工进行激励时要考虑他们的个性和心理预期，针对不同的情况,采取不同的激励办法，只有这样才能激发他们的主动性和创造性，从而产生更大的生产力。本文认为激励包括 制度激励、发展激励 和管理激励”三个基本维度。企业应 该把三个基本维度根据企业实际情况选择不同 的权重进行组合，尤其要注重制度激 励。（一制度激励”制度激励是发展激 励和管理激励的基础，组织应当按照 一视 （都是经济人

6、同仁（同样制度约束”的公平原则,设计和建立统一规范的、 具有可 操作性的激励制度，并在整个企业范围内贯 彻实施，系统的对核心员工进行激励。 （二 发展激励”职业发展是激励核 心员工创造、传播和应用知识的更具影响 力的 要素。现代企业核心员工更加看重个 体成才和业务成就，因而企业通过为核心 员工 提供具有竞争力的职业生涯规划，有利于增强核心员工对企业的认同感，提高他们的 主观能动性。（三 管理激励”即突出 以人为本”的管理理念，激发其积极性，使企业最大 限 度地运用其人力资源。其目的是为了达 到 感情承诺”即对组织认同、感情深厚, 愿意为组织的生存与发展作出贡献，从而提高企业凝聚力、应变力、创新

7、力。 相比 较而言，制度激励是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制，它是发展激励 和管理激励的基础或前提。而 发展激励和管理激励则更加强调民主互 动，更强调人 力资本主权。以发展激励和制度激励体现核心员工的核心价值，以管理激励调动核 心员工的积极性来提高激励 效率，在不断沟通、反馈的过程中将核心 员工置于一个 既有集中又有民主，既有纪律又有自由，既有统一意志又能使个人心 情舒畅的动态激 励环境中。三、企业核心员工激励机制设计要提高对现代核心员工的激励效率，就必须要 有针对性的构筑 制度一一发展一一管理”三为一体的系统化、差异化激 励机制，因 为企业采用统一的标准化激励模式去激励核心员工，

8、必然难以满足员工的差异化需 求。这就要求企业要具体员工 具体分析，了解他们的不同需求，采取差别化激励措 施。（一完善核心员工人力资本产权化制度。企业在产权制度的设计上,必须保证 核心员工的能力能够以资本的形式参与 到企业的产权组成中，并获得相应的产权收 益。表现在，通过完善人力资本产权制 度，提供关键资源、掌握核心技术、从事 核心 业务的企业核心员工可能拥有足够的物质资本，从而成为以企业产权为纽带而相互 联系起来的 企业家团队”虽然这样 会使企业的所有者数量扩大，但是那些原企业核心员工激励机制方案设计【文章摘要】通过对企业核心员工的界定，提出其主要特征，并结合激励的一般理论，归纳出企业核心员工

9、 制度一一发展一管理”三为一体的系统化、差异化激励机制，并提出相应的策略，即完善核心员工人力资本产权化制度，建立职业生涯规划体系，建立以人为本”的精神化整合激励机制。【关键词】核心员工;激励;机制李玲君 福建马坑矿业股份有限公司福建龙岩 364021现代商业 MODERN BUSINESS现代商业MODERN BUSINESS人力资源Huma n Resources【参考文献】1、黄才华.企业绩效考核体系中的问 题与对策J.河南师范大 学学报（哲学社会科学版，2007, （92、黄乾,李建民.论人力资本产权运 行机制J.山西师大学报（社会科学 版,2001, （4 3姚伟民.中小企业如何建立人

10、力资 源绩效考核体系J .商场现代化, 2007, （10【作者简介】曾建中（1969，湖南涟源人，湖南人文科技学院教师，中南大学商学院 博士研究 生，主要研究方向为人力资 源管理。来被监督的人有了监督别人（包括原来的企 业家和经营管理者的动力，将会为 企业有效的打造扁平化的企业治理结构提供有力支持,这无疑将更大程度地推动企 业核心竞争力的发展。实践中，企业可以通过技术股、创业股的方式使核心员工的 能力成为企业的无形资产，将其作为资本计入股份参与企业利润的分配，实现价值增 值,使核心员工的利益真正与企业的经营状况 挂钩，激励核心员工的敬业创业精神。（二建立职业生涯规划体系。 企业应根据自身实际

11、情况，建立核心员工个人职 业发展档案，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会评估，帮助核心员工 设定职业生涯目标，制定具体行动计划 和措施，努力营造企业与员工共同成长的 组织 氛围，使知识型核心员工对未来充满 信心。从而有效地将企业发展与个人目标 实现 结合起来，国外许多大企业都建立员工个人职业表现发展档案，为员工设计一条适合 其核心能力和价值观的发展道路，包括个人情况、阶段性目标以及为实现目 标所需 要的技能等条件，有效地将企业发 展与个人目标实现结合起来。（三建立 以人为本”的精神化整合激励机制，形成良好的 心灵契约”。核心 员工的组织归属感及组织忠诚度，具体包 括：1、建立自我管理

12、团队的组织结构。 核心员工尽管工作独立性较强，但是其大 部分时间同样是在职业群体中度过的，因而采用更为灵活的自我管理团队的组织形 式，改变过去依靠管理、监控、指示、命 令等刻板的管理形式，使核心员工的个性 和 创造性得到了极大的发挥，同时在顺应 人性、尊重人格、激励其主动性与创新的 精 神方面也起到了积极的作用。2、营造充满自主与协作，信任与亲密 感的企业文化。相互的、双向式的组织信任是组织把不同组织要素组合到一起的联 结剂，其对工作的作用是无法替代的，是 企业与核心员工构建心理契约的重要基 础。日本企业在80年代突飞猛进，其中最 为成功的经验之一就是在企业中营造充满信任与亲密感的文化氛围，让

13、员工在组织 中有平等感与责任感，心甘情愿地为组织 的发展奉献自己的忠诚与才能，成为组织 竞 争的核心力量。企业还应当培育和保持 一种自主与协作并存的企业文化，提高员工 的活力和企业的凝聚力。3、建立有效分权机制，鼓励核心员工参与企业管理。在企业的人力资源管理中要授予核心员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和 讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问 题，能够使员工感到上级主管的信任，从 而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人 以一种成就感。【参考文献】1、李哲浅析企业核

14、心员工的非薪酬 激励.太原科技,2008.2、黄琳.企业核心员工的激励方式研究.法制与社会，2008.3、龙丽群.长期薪配:企业激励核心 员工的有效手段管理观察,2008.力资本的交易成本。此外，要有完善的法律和社会保证机制为人力资本产权运 行提供保障。第二，大力推行股票期权（s to c k options激励。激励管理层为股东财富最 大化 而努力，最好的办法是直接以公司价值为考核目标，将管理层的利益和命运与公司捆 绑在一起,使之具有利益一致性。由于股票期权有效期一般为十年，股票期权制度 实际上是一个长期合约，有助于减少股东机会主义，也有助于抑制道德风险的发生。第三，明确绩效考核的目的。绩效

15、考 核的目的可分为五类：作为晋升、解雇和 调整岗位的依据；作为确定工资、奖励的依 据;作为潜能开发和教育培训的依据；作 为调整人事政策、激励措施的依据；考核结果作为工作计划和决策时参考。第四，明确绩效考核的原则。在考核 原则中应该要求对企业的高、中、低层员 工均要进行考核，但在侧重点上应有所区 分。比如对基层工作人员来说，考核重点应 放在工作态度、工作能力、工作业绩上；对高级管理人员考核应注重履行职责和企 业整体效益上。第五，绩效考核方案的制定要合理。根据不同岗位员工的实际工作确定考核指标,对员工进行细致的岗位分析，在明确岗位关键业绩指标的基础上，对每位员工 进 行公正、客观的业绩评价与绩效考核。考核标准、方法和体系应该根据实际岗位而制定，具体的考核方法主要有：平衡计分 卡,绩效棱柱,360度评价法,模糊综合评 价法，等。第六，重视考核结果的反馈。管理者 要营造一个坦诚、 畅通的双向沟通环境， 管理者和员工就考核的结果及其原因、问题 及改进措施进行及时有效的交流。帮 助员工制定绩效改进计划，对下属工作绩效的改进做出正确的指导，给予必要的支持 良好的反馈工作将会大大强化绩