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文档简介

1、1. 目的为适应公司发展的需要,按照市场化运作的要求制定公司薪酬体系,使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合;充分发挥薪酬的作用,对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。2. 范围海发公司各部门,包括发展中心、营运中心、人力资源中心、财务中心、风险控制中心的各级从业人员,除经总经理批准另行的专案方式处理者均依本方案实施。3. 权责3.1 总经理负责对薪酬制度、方案和调薪的审批。3.2 人力资源中心负责制度建立修订、调薪方案设计,绩效考核数据、考勤汇总表、人事异动表、社保扣款等数据提供。3.3 财务中心核算和发放薪酬。4. 定义4.15. 内容5.1 本薪酬制度特点5.1.1. 使薪酬与

2、岗位价值紧密结合;5.1.2. 使薪酬与员工业绩紧密结合;5.1.3. 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。5.2 原则5.2.1. 薪酬作为分配价值形式之一,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。5.2.2. 公平性原则:薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。5.2.3. 竞争性原则:薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。5.2.4. 激励性原则:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过浮动工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。5.2.5. 经济性原则:薪酬水平须与公司的经济效益和支付能力保持一致。5.3 依据5.3.1. 薪

3、酬分配的主要依据是:贡献、能力和责任大小,并参考社会平均工资水平和行业平均水平。5.4 薪酬结构5.4.1. 员工收入总体上包括以下几个组成部分,并根据不同岗位价值高低、作业方式、工作特点、技能含量高低等进行不同的组合。5.4.1.1. 岗位工资,在工作分析与岗位评价的基础上,以评估岗位的职责大小、职责范围、工作复杂程度三个大方面,岗位对组织的影响、管理幅度大小、职责范围、沟通频率、任职资格、问题解决的难易度、工作环境条件七个要素维度评价结果作为确定岗位工资等级的依据,采取一岗多薪的方式确定各员工的岗位工资等级。岗位工资是员工正常工作日的劳动报酬,加班及缺勤的基数以岗位工资为准。(目前公司工资

4、结构中称基本工资或底薪)5.4.1.2. 绩效工资,根据员工个人或组织的工作业绩、成果通过考核评价估的方式确定的工资。5.4.1.3. 利润分享奖:按上月度经营税后的利润8%提取作职能部门的奖励。(非承诺工资)5.4.1.4. 年终奖金,衣服公司制度约定和年度经营成果,经公司决策层研究确定按部门和员工在当年度的工作成果和贡献按一定比率分发的奖金。(非承诺工资)5.4.1.5. 附加工资,包括一般福利、保险、餐补等。5.4.1.6. 工龄工资。5.4.2. 确定岗位工资的原则5.4.2.1. 以岗定薪,薪随岗变,实现薪酬与岗位价值挂钩;5.4.2.2. 以岗位价值为主、技能因素为辅,岗位与技能相

5、结合;5.4.3. 岗位工资等级的确定:5.4.3.1. 岗位工资分档分级。依据岗位评价结果,在最低分69分和最高分998分之间共划出五档二十一级。5.4.3.2. 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数,将各个岗位对应到相应类别的档次、等级上,形成附件岗位等级分布图。5.4.3.3. 各岗位的岗位工资初始等级确定原则:不考虑职务因素,岗位相同,岗位工资相同。5.4.3.4. 目前在岗员工的岗位工资在本制度工资标准表中该岗位工资标准幅度内的维持不变,达不到该岗位的最低档级岗位工资的调整到该岗位最低档级工资,超过标准的暂不作调整;5.4.3.5. 新入职员工按其具备的工作知识、技能、经验给予相

6、应岗位档级的工资;5.4.3.6. 员工岗位工资档级的调整按年度调薪方案的标准为准。5.4.4. 绩效工资的标准,岗位的绩效工资标准=该岗位的岗位工资*0.25,余数四舍五入,取整十元计算;5.4.5. 绩效工资与绩效考核的关系:5.4.5.1. 当期的绩效工资=绩效工资*绩效考核结果的系数;5.4.5.2. 绩效考核结果及系数见绩效考核管理制度。5.4.6. 利润分享奖,按上月度经营税后的利润8%提取作职能部门的奖励,体现员工共同分享公司经营成果,以鼓励员工团结协作精神,激励员工的工作热情。5.4.7. 利润分享奖计算方法:5.4.7.1. 利润分享奖=上月度税后利润*8%5.4.7.2.

7、部门利润分享奖=(当期利润分享奖总额/所有部门全体员工的岗位工资之和)*本部门所有员工岗位工资之和;5.4.7.3. 员工个人利润分享奖=(部门利润分享奖总额/该部门所有员工的岗位工资之和)*员工本人岗位工资。5.4.8. 年终奖金:年终奖金与公司年度经营情况和年度绩效考核结果挂钩,是在公司取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。5.4.9. 年终奖金计算、发放的原则5.4.9.1. 年终奖金原则计算方法:部门年终奖金=(年度奖金总额/全部部门所有员工的岗位工资之和)*该部门所有员工的岗位工资之和。以部门为单位提取,由部门负责人根据下属在年度内具体表现和绩效考核后进行二次分配。5.4.9

8、.2. 奖金二次分配原则,部门经理奖金总额W一般职员的6倍,部门主管奖金总额W一般职员的4倍,无下属经理奖金总额W一般职员的2倍,专员级员工奖金总额W一般职员的1.5倍。5.4.9.3. 年终奖金由部门负责人按上述二次分配原则制表报人力资源中心审核后经总经理审批后生效,每年1月份发放。5.4.10. 附加工资:5.4.10.1. 附加工资=一般福利+医疗保险+失业保险+养老彳险+生育保险等。5.4.10.2. 一般福利是指公司在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入;5.4.10.3. 医疗保险由公司与员工各承担一部分;5.4.10.4. 失业保险由公司与员工各承担一部分;5.4.1

9、0.5. 养老保险由公司与员工各承担一部分;5.4.10.6. 生育保险由公司全额支付;5.4.10.7. 餐补标准:副总/总监/总经理元/月,经理级元/月,部门经理主管级元/月,一般职员元/月;5.4.10.8. 本条(二)至(五)项缴费标准和承担比例按国家有关规定和相关政策为准。5.4.11. 工龄工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可,主要依据员工的公司工龄确定,每超过1年增加工龄工资20元,(按自然年取整计算,例如2009年5月8日入职,到2011年1月算一年工龄),2009年当期不满一年的工龄不予计算)5.5 薪酬数据提供5.5.1. 相关数据的提供5.5.1.1. 人力资源

10、中心每月4日提供给财务中心数据包括:绩效考核数据、考勤汇总表、人事异动表5.5.1.2. 社保扣款由人力资源中心每月1日提供给财务中心5.5.1.3. 工龄工资由人力资源中心每年1月份提供给财务中心5.5.1.4. 上述数据提供遇节假日的处理:逢周六提前一天,逢周日推后一天。逢法定节日顺延5.5.2. 利润分享由财务中心核算6.0相关文件考勤管理制度7.0附件岗位评估分值表、岗位等级分布图、公司岗位工资标准表、8.0实施本制度由人力资源中心起草,总经办会审,总经理签字生效。人力资源中心OO九年九月十一日批准:审核:制订:附件一岗位评估分值表职级部门职位名称目前对应人员岗位得分备注GMO总经办董

11、事长998总经办总经理868总经办副总8061经理级通讯产品事业部总经理687轻工产品事业部经理670IT事业部经理6701快速消费品事业部经理670风险管理控制中心高级顾问599人力资源中心经理599财务中心经理599主管级营运中心进出口主管5161IT事业部IT主管468职员级人力资源中心人事行政专员375人力资源中心行政文员295人力资源中心前台文员131人力资源中心外勤兼司机1271人力资源中心外勤兼司机127人力资源中心司机127人力资源中心保洁员69财务中心会计395财务中心出纳326财务中心财务中心兼职会计2581营运中心商务专员299营运中心商务文员270营运中心商务文员270

12、1轻工产品事业部销售经理416IT事业部销售助理3271IT事业部销售代表296IT事业部销售代表296快速消费品事业部销售代表296:通讯产品事业部采购经理405通讯产品事业部采购经理405附件二岗位等级分布图分值范围职级总经办发展中心营运中心人力资源中心财务中心风险控制中心976100078董事长95197577926950769019257587690074总经理851875738268507280182571副总经理7768007075177569726750687017256767670066IT事业部总经理65167565各事业部经理626650646016256357660062

13、人力中心经理财务中心经理高级顾问551575615265506050152559进出口主管4765005845147557IT主管4264505640142555销售经理采购经理37640054r会计35137553人事行政专员32635052销售助理出纳3013255127630050销售代表商务专员行政文员25127549商务文员兼职税务会计2262504820122547176200461511754512615044前台文员司机101125437610042517541保洁员工资标准表职级职位名称级别档别级差下限上限等级一二三四五六七八九十十二十三十四十五十六十七十八十九二十二4-GM

14、O董事长78档290总经理74档290副总71档1210经理级IT事总经理66档1210各事经理65档1210高级顾问62档5565950110001500人力中心经理62档5565950110001500财务中心经理62档5565950110001500主管级进出口主管59四档33987650078008100IT主管57四档33987650078008100职员级销售经理55五档21684460048005000采购经理55五档21684460048005000会计54五档21684460048005000人事行政专员53五档21684460048005000销售助理52五档2168446

15、0048005000出纳52五档21684460048005000商务专员50五档21684460048005000销售代表50五档21684460048005000行政文员50五档21684460048005000商务文员49五档21684460048005000兼职49五档21684460048005000前台文员44五档21684460048005000外勤兼司机44五档21684460048005000保洁员41五档21684460048005000备注:岗位工资幅度为岗位名称对应颜色显示区间。标注员工个人薪酬的方法:X级别,X档X级,具体工资数据密级:编号:点因素法岗位评估体系解释?

16、职责大小?职责范围上工作独立性工作多样性业务知识?工作复杂性5任职资格直接评价要素工作经验岗位评估要素1对组织的影响间接判断要素2管理直接评价要素组织规模3职责范围问题解决创造力下属人数下属的种类间接判断要素X内、外部联系间接判断要素能力环境条件沟通直接评价要素间接判断要素操作性环境*组织规模表(人民币,000,000)涂红处为宏科公司的等级。程度表A销售/生产(高附加值的)表B销售/特殊服务/装配加工(中附加值的)销售额表C销售或贸易(低附加值的)销售额表D资产管理公司总资产表E保险公司保费收入表F组织员工总数销售额(销售+生产)(车肖售+服务)11872358451021836459072

17、1433587174590102533672901791432877171,4339017925504721431793582875731,4332,8661793585010(51432873587175731,1472,8665,73335871710020(62875737171,4331,1472,2935,73311,4657171,43320040075731,1471,4332,8662,2934,58611,46522,9301,4332,86640080081,1472,0062,8665,0164,5868,02622,93040,1282,8665,0168001,400

18、92,0063,5115,0168,7788,02614,04540,12870,2245,0168,7781,4002,500103,5116,1458,77815,36214,04524,57870,224122,8928,77815,3622,5004,000116,14510,75315,36226,88324,57843,012122,892215,06115,36226,8834,0007,0001210,75318,81826,88347,04543,01275,272215,061376,35826,88347,0457,00012,0001318,81828,22747,04

19、570,56775,272112,907376,358564,53647,04570,56712,00018,0001428,22742,34070,567105,851112,907169,361564,536846,80570,567105,85118,00027,0001542,34063,510105,851158,776169,361254,041846,8051,270,207105,851158,77627,00040,0001663,51095,266158,776238,164254,041381,0621,270,2071,905,310158,776238,16440,0

20、0060,0001795,266142,898238,164357,246381,062571,5931,905,3102,857,965238,164357,24660,000100,00018142,898214,347357,246535,869571,593857,3902,857,9654,286,948357,246535,869100,000150,0001920214,347321,521321,521535,869803,803803,803857,3901,286,0841,286,0844,286,9486,430,4226,430,422535,869803,80380

21、3,803150,000225,000225,000组织规模核对表-根据组织规模表F栏(员工人数).123456|89101112819201112233-222233441-323334455-433444556677-5344555667788-64455666778899-根据74556677788991010-表85566778889910101111-AE956677889991-得到111313-的11677889911213131414-组织127788991125-规模1111121251516161488991515161617111212515161617171699151

22、616161717181791516161717171818181516161717181818191F1916161717181819191926161717181819192020对组织的影响(3)程度组织的首脑(A-级岗位)对整个组织有影响(B-级岗位)对职能部门/业务单位有影响(C-级岗位)对工作领域后影响(D-级岗位及以下)专家影响程度1-极小的可以忽略的影响-12-小(边缘/边界)影响-23-有限影响-34-一些影响-某一领域有一些影响45-重要影响-某一领域有重要影响567-有限影响-一些影响-主要影响-某一领域有主要影响-对某一职能部门/业务单位有一些影响678-重要影响-对某

23、一职能部门/业务单位有重要影响89-有限影响-主要影响-对某一职能部门/业务单位有主要影响910-一些影响-对组织的业绩有一些影响1011-重要影响-对组织的业绩有重要/主要影响1112-受其他组织强烈影响的组织首脑-主要影响或担任组织副首脑-1213-受其他组织部分影响的组织首脑-1314-组织首脑-1415-组织首脑及董事会主席-15影响力的定义对组织的贡献*有限主要是协调性质小于10%通常为对非直接业绩的达成有易干辨别的贡献10-20%重要较显著.常具有一线或主导性质20-30%主要对完成主要业Z起到重要/显著作用大于30%?该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位A:总经理B:

24、副总/总监C:分公司总经理陪B门经理/部门负责人/区域经理/主管/经理助理D:普通员工专家影响:指公司已经设立专业技术职务的岗位,有某项职称的人但公司没设立该专业技术职务岗位不计入本情况当专家影响与前面的A、B、C、D级别重叠时,按就高不就低原则套用程度i极小影响对组织的影响(2)6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。或执岗人对工作领域有重要影响o2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动,工 作被主管仔细但非持续地控制。小影响7执岗人对耳R能部门/业务单位的业绩有一些影响。12在一个

25、大公司里担任组织首脑,该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响(具体的政策、价格、财务战略、市场战略等)或执岗人对一个对组织业绩 (这里组织首脑位于程度 13或14)有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑(参见那些处于程度14有组织首脑的组织)3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负 责。对工作领域有限影响8执岗人对耳R能部门/业务单位的业绩有重要影响(该职 能部门/业务单位至少对组织业绩有影响)13在一个大公司里担任组织首脑,该组织业绩受到总部和/及其 他组织的部分影响4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影 性勺工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专 业工作。对工作领域

26、有些影响9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责(该职育而/业务至少对组织业绩有重要影响)14组织首脑(如果组织位于集团公司中、通过董事会战略研讨 和泛泛的政策说明的途径,组织业绩可能受到影响。组织也可 能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等,但不对组织 产生产什么影响)5执岗人协调、捽制或妗展对工作领域有重要影 响的工作15组织首脑及董事会主席10执岗人对一叱对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责程度i2345678110111281920程度规及7力、(见附件:组织规模表)55555555552

27、i111010312141683424446485041425662687481011612212851724373811431516268768492161641727233249510411495194826364656667686961669294127238i9212248260i159273287301123854798214239431032634218522752933183144464_84118422843384一404424154874626829784程度1234程度下下属人数(直接、间接)下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员或包括管理人员但

28、不包括专业人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员(A或B级岗位)1010101021-1020253035311-5030354045451-2004050555201-161001-575001-15810001-55950000-9095100105专业人员:批任职资格中有要求“本科以上学历且本专业中级以上职称”的岗位。职责范围程度12345678910程度多样性独立性相同或重复工作保安、保洁员多数同类工作电话营销一些同类工作小部分同样工作如文员/助理一个职能领域内的不同工作如主管不同职能的工作区域经理领导一个职能部门/业务单位部门负责人领导

29、2个或多个职能部门/业务单位兼职担任多个部门负责人组织首脑,领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作总监类组织首脑,领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作组织副首脑组织首脑,全面领导销售、制造或研发部的主要工作总经理1职责清晰明确持久受控如:保安、保洁员,工作流程与规范非常详细,不允许任何的自主行为517080902馥责位于有限的框架步步受控按临时授权进行工作,做完一项具体工作后,须请示。如:电话营销员责遵循常规的方法和实践按检查点受控从事专项工作,在经理或主管的指导和控制下工作,期间的关键环节须汇报。如文员/助理、主管280901001104职责遵

30、循一般性的指导完成后受控区域经理3901001101205职责追随战略目标战略性受捽部门负责人416职责追随组织目标由公司的执行总裁捽制副总、由总经理授权分管5407职责追随董事会目标,由董事会控制董事长或总经理级别6150程度业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40本标准中职能的划分:三类:营销部门/客服、人力资源/

31、IT、财务(以公司组织架构图中的部门来确定)业务知识:此为加分项。指本岗位需要掌握本专业之外的其它知识的程度主管为1级,加5分。通常来说,一般岗位为2级以下,区域经理为2级。程度123程度沟通频率沟通能力普通重要极重要1偶尔12经常231续I3程度内部外部内部外部内部外部组织框架(内、外部性质)121212沟通能力组织框架沟通频率普通:沟通需要基本礼仪和交换信息。重要: 沟通有费力的性质,需要影响他人并与人合作。如:谈判,面谈,销售和采购决定等。在同组织内的内部机构及其他业务极重要:对整个组织极重要的谈判和决定(注:偶尔:非常少(与其它岗位比在较少的20%以内)内部:沟通主要在组织内进行经常:

32、正常(与其它岗位比在中间的60%以内)持续:较多(与其它岗位比在较多的20%以内)外部:客户、消费者、当局单位中,具有苛求性的沟通可视作外部沟通)任职资格程序12345678程度工作经验教育背景无需工作经验熟悉标准化工作流程,和/或会使用简单机器设备(至少6个月)需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。6个月至U2年从事该岗位需要相关工作领域的经验(从广度和/或深度上)(25年)一项技术的专门经经验或广泛的职能经验(58年)深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验(812年)极深和极广的造能经验或大量跨职能的管理经验(1216年)非常丰富的跨职能管理经验16年及以上1初中01051202局中、中专、技校3045613534561351504本科61351501655硕士、博士7590105120以文字描述为主,时间为参考标准。问题解决程度i234567程度问题界定清晰日常性质说明清楚电话营销员界定问题有限难度需要若干分析主管通常需要界定问题有些困难需要一些分析区域经理必须要界定问题难需要分析和调查呼叫中心副经理必须要界定问题复杂需要复杂的大量的分析和详细调查经理必须要界定问题大部分问题很复杂跨组织的充分分析销售负责

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