企业诊断T公司人力资源管理诊断报告节选

1、 （企业诊断）T公司人力资 源管理诊断报告（节选） 多年的企业咨询顾问经验，经过实战藏证可以落地执行的卓越管理方案，值得您下我拥有2020年5月 T公司人力资源管理诊断报告 （节选） CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分,第一部分是对人力资源状况的综合分析, 第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方 面进行诊断,第六部分是针对问题给出解决方案。 第一节 综述 .思路 综述中首先分析T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构 并 与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况， 以此说明重建整个人力资源管

2、理体系的必要性和迫切性。 二.主要内容 T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的,两者在管理上存在差异,工厂一 直 是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改迸现状，但有一部分工厂员 工不认同这个方式,变革中因此存在阻力。总体上，T公司的人力资源管理观念有所进步, 但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T公司发展的需 要。 CAE在对人员现状分析发现，T公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小, 两者一共只占公司员工总数的12% ,中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76% ）是技 术出身,缺乏管理技能,且学历水平偏低;技术队伍年龄结构合理,

3、但教育层次、职称水平 偏低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销 售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身,没有人经过营销专业教育,工人队伍 年龄结构合理。但教育层次、职称水平太低,有近65%的工人是初中以下文化水平。 T公司人力资源管理的功能薄弱,以各直线部门干部的经验化管理为主,尤其缺乏绩效 考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺 乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有眾的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。 T公司逬一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工 积极性，增强

4、公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基 础。 工厂多年来执行国有企业人事管理制 度,靠原有制度的惯性保持其完整体系 原有管理体系比较完整 伴随着相应的计划管理体制,在市 场经济体制下显得陈旧、僵化 已贯彻实行多年，形成人 们的心理定势 在市场人才观念下，受到很大冲 击，人才流失较大 各级人员熟悉操作国有企 、 业人事管理制度 拥有现代人力资源管理技能的专 门人才缺乏 相当一部分人仍认同这一体 在改革中而临阻力 术出身,缺乏管理技能,且学历水平偏低 年龄结构图 平均年龄 3645 岁 40.2 岁 46-60 岁 25-35 岁 31% 工人队伍年龄结构合理f但教育

5、层次、职称水平太低 人力资源管理的功能薄弱，以各直线部 门干部经验化管理为主 职能 主管部门人员责任 人事部门责任 提供工作分析、工作说明、最低合格 工作分析 吸引 要求的资料，使各单位人事计划与战 人力资源计划 略计划相 T 招聘、赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试,综合人事部 门收集的资料，做出最终录用的决定 服从法律极其规走,发收申请 表，笔试，考核背景，对他人介 绍进行检查，身体检查 保持 公平对待员工，疏通关系，而对面解 决争端，提倡协作，尊重人格及按贡 献评奖 酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务 /rwn4.VX4in -r 屣士 d 彳 1/ “曲坤:狂 技术培训,

6、管理发展与组织发 由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成的国有计划体制人 员管理方式已不能适应市场化要求，人力资源的管理严重滞后 缺乏竞争意识，缺乏工作压 力，缺乏绩效评估，没有有效 的奖励，干好|:差不多，磨火 了进取心，降低了竞争力 企业发展到今天需要人治到法治的转变人力资源管理模式的运用 内部坏境因素 企业发展的战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 第二节 规划与招聘诊断 .思路 CAE从行为、结果两个方面去寻找T公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。 二.主要结论 人力资源规划必须和T公司的发展战略紧密结合J公司目前的人力资源管理与T公司 发展战略的结合处于行政事务性结合阶

7、段。具体表现为T公司的人力资源管理只限于一些 日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。 工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制走人员编 制，存在大星岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象,而且缺乏人力资源补充等自主权,无 法形成适合公司发展的人才梯队，人员配置上遵循人人有工作目标,导致有许多人员不 符合岗位要求。 对于规划和招聘的所需要的基础工作工作分析,T公司做得非常不好，没有明确 的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确,存在大臺的岗位重叠,工作职责无人具体承 担，许多工作不安扫蹴没有人员去做,关键岗位人手不足成为各部门

8、普遍反映的现象。 工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。T公司在人员招聘上，已走向社会，但市场 人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏安全感。T公司的招聘已向科学规范化 努力，工具比较全面，但缺乏科学的操作，人员內部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。 岗位职务规划：解决公司立员泄编的问题 人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数 量上得到合理的补充 教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和 未来所需要的各级合格人员 人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业 分工来配置所需要的人员第三节 培训与发展诊断 行政事务性结 人力资源管理限于日常事务 行政部 单向

9、结合 人力资源管理根据战略规划要求实现功能 人事部 双向结合 人力资源管理对企业战略制左有明显影响 人力资源管理 一体化结合 人力资源管理成为战略规划的一个部分， 时刻随战略调整而调整 人力资源总监 岗位规划：从安排人员负责角度 出发制宦人员编制 人员补充：由总公司统一安排，缺 乏自主性 教冇培训：传统的师带徒，实践中的 学习为主 第三节 培训与发展诊断 人员配巻考虑安排人人有工作，而非按 岗位要求确疋 / A 岗位规划：严格限制编制 人员补充：根据业务需要严格标准进入 A 教育培训：实践中的学习为主 根据人员能力考虑工作安排 人员需要讣划 人员供给计划 第三节 培训与发展诊断 公司总体经营计

10、划缺 乏长期规划 人力资源部对经营状 况不了解 没有预先对人员需求 进行详细分析 业务需要用人时向领 导临时提岀 领导临时拍板决定人 员供给 人力资源部对人才市 场了解不足 缺乏后备人员 大量的临时调用或临 时招聘 公司人才缺乏 营销部门 人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，以观念、技能、知识层次上 没有提髙的动力，企业也因此缺乏活力。缺乏“绘鱼”效应。 性格测评 试题内容偏重知识 性，不能有效地反映 应聘者的真实水平 卡氏测评作为一项测 评工具有效，但单独 使用效果并不佳，尤 其而对小样本情况 下。其结果只能作为 人事测量专家的借 鉴，不能作为评分使 用 而试问卷的设计和而 试考官培训非常重

11、 要，决定着而试的成 败 招聘测评是一项专业工作，如果操作不当将达不到预期的效果知识测评 第三节培训与发展诊断 .思路 本报告主要通过大呈的访谈总结和调查问卷所反映出的有关培训需求和员工发展方面 的 信息来直接揭示岀培训和员工发展工作中面临的问题。 二.主要结论 T公司缺乏培训规划,培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训 方 式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不能够满足要求。员工靠自学来 提高自己。 T公司各类人员参加过的培训都很少， 调查显示，54%的员工艾有参加过彳壬何培训, 年参加两次以上培训的员工只有4% ,另外只有不到三成的管理人员参加过管理技能培

12、训, 销售人员没有参加过技术知识培训。 T公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标,工作动力 仅来源于自身的发展目标和责任感。在决定晋升时，没有明确的标准,主观因素大，往往是 出于挽留人员的目的,而且是以资历为主，对能力的考虑不足，既未起激励作用，对公司 和个人的发展也不利。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。员工普遍希望在T 公司成长的同时,看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划,无法引导员工 将个人目标与组织目标协调一致。 报告目录 新进人员不能迅 速认可企业文化 企业凝聚力弱化 新员工 培训 开发个人潜能少，难于满 足个人发展需要 企业文化培训

13、 I陷训斋決侨d 拟订培训计划 基础知识 管理 技巧 方式创新 更多实践性 工人职能管理人员技术人员开发人员销售人员中高层管理者 上级与人员的沟通不足，缺乏 人员发展的支持和引导 晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到 激励作用，对公司和个人发展也不利 靠个 人发 展和 责任 心的 工作 动力 能维 持多 久？ 常常出于挽留人的目的，随机晋升 以资历为依据多于以能力为依据 主要由总经理或厂长决定，主观印彖起 主要作用，缺乏持续的绩效考察 缺乏对个人特姝性与组织要求的匹配, 晋升者未必能发挥真正的价值 在职业生涯发展规划中，多数员工 处于不满和茫然状态 资料来源：T公司调查问卷 完全没有发挥 有

14、些方浙没有发挥 发挥尚可 已充分发挥 T公司的员工职业发展规划不明朗，与员工的职 业发展目标和需求相矛盾,人员流推隐患大 有强烈的个人发展目标，不看重在公 司的发展， 将T公司作为培训中心， 提髙自身素质，等待机会。但个人机 会未必是T的机会 有个人的发展目标，希望并相信随T 业务的发展自己也会有所发展，先提 髙自身能力，但能力未必与T的需要 相符 B无个人的发展想法，T很稳泄安逸， 在T混下去大部 员 受到公 司发展 除了物质激励外，员工希望在企业成长的同时， 看到个人职业发展的希望 如果重新选择工作，最重要的五个因 素依次是收入水平，充分发挥自己的 才能、公司发展前途、职业稳定性和 挑战性

15、 0 250 150 收入水平 充分发挥自己的 才能 公司发展前途 肌业稳定件 匸作挑战性 民主气氛 口晋升机会 口领导个人魅力 公司名气 第四节 考核诊断 .思路 依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结考核方 面存在的问题。 二.主要结论 合并前的工厂考评情况是对工人采取工时考核，科室人员和技术人员无考核（技术人员 参与项目时由主任主观评价贡献），中层干部通过民主评议会进行笼统的评价,副厂级干部 由厂长、书记逬行评价,面对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来确走。 工时考核：工时的确走没有统一标准。 科室人员：无评价,无法监督,多数工人认为科室人员服勢意识不强

16、。 技术人员：对技术人员的评价依赖于技术负责人，受主观因素影响太大，高学历的人 才得不到重视。 中层干部：民主评议方式的评价并不能反映起真实业绩，只能使老好人受益。 高层领导:评价指标主要考虑利润大小，没有对长期指标的考核。 般员工：没有正式考核，不利于员工的发展，也不利于公司的发展。考核结果的体 现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果，奖金与个人考核结 果缺乏联系。 合并前的公司情况是所有人员都由总经理考核，总经理由董事会考核。总经理并不非常 清楚地了解每位员工的实际业绩,评价准确性不能得到保证；中层对下属没有考核权,导致 了越级指挥W越级汇报现象大呈存在；缺乏科学的考评指标，评价中

17、只有呈的指标，对态度、 能力以及合作精神都缺乏考虑考核结果与激励没有必然联系,只是通过年度奖金体现部分, 奖励作用不能及时发挥，奖励的效果减弓。 工时考核有利于准确评价工人工作效 果，但执行中的问题影响了这一方法 工人创新影响工时 工厂公司 对员工缺乏评价 对员工评价的短期效应（与领导关系好胜于一切） 不能及时发现员工优点与不足 不能有针对性地提廊员工技能 不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成职业态度考评记录 个人能力的积累 能力考评记录 业绩考评记录 不透明 对中级干部的评价并不能反映真实业绩，只能使老好人受益 考评 业务 配合 对领导层的评价指标单一 技术 地位 工业总公司根据经营情况

18、发奖金 由厂长、书记协商奖金数目，数额有限 无奖金 无副厂长.总工 相关部门 考评 业务 配合 T的激励主要体现各种年终红包，不足以给人员充分的动力 奖励 令人员随时感到关注和尊重的 简单方法 晋升 肯左业绩和能力的直接和 长期表现 奖金 人员对检查不足 之处，修正努力 丢失的 增长 个人发展设想 人员合作性 第五节 薪酬诊断 思路 理方面的问题。 二.主要结论 工厂薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、生产奖金和其他,技能工资基本根据工 龄决走，没有体现技能的差异;岗位工资没有体现岗位价值的不同，只要是级别相同，岗位 工资就相同;生产奖金实际是工时工资，管理人员按平均工时乘以系数发放;效益工

19、资和补 贴不论岗位相差无几。薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励。 T公司的薪酬体制是典型的拍脑袋决走和大锅饭体制。CAE调查显示，在内 部公平感方面与内部其他人相比，超过七成（72% ）的员工对目前的收入水平不满意；在 外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比,近八成（79% ）的员工对目前的收入水平 不满意；在自我公平感方面与工作的付出相比，超过八成（84% ）的员工对目前的收入水 平不满意。 大部分员工认可大级差，以价值为基础等现代薪酬设计理念。 薪酬主要是根拯员工近期的绩效来决左。在不同的时期，崭酬 起伏大。 一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比较小。 在基本薪资部分，实

20、行计件工资等形式。 激励性较强，但员工缺乏安全感。 主要包括效 益工资和各 类补贴 效益工资不 论职位髙 低，表现好 坏,都是60 兀。 各类补贴所 有的人员基 本一样。报告目录 工资 技能工资 岗位工资 生产奖 英他 开发人员的销售额3%提成奖金获得大部分 人的认同，但也受到部分人的质疑 茫噸塔T曜们是应该的，创造了价值 决爛点本意他I们是应该的，但不能拿太多了，应该有封顶 徙的腿倡:和皱作是大家一起做的，没有大家的支持也不可能岀 胁变成巢，“楠大家都有奖金，他们可以拿多一些 让年轻人看 | ）划初様粮蚩室自己分配，无具体办法，不透明，缺乏监督，内 分配方式 部人员产生不公平感 导致技术保密

21、，不利于内部技术交流 交通补贴 名义上的上技能 T 员工反映 不同岗位、 不同级别 权责差 距大 低 高 适合 横向公平：科室职员认为研发、营销和管理人 员工资水平合适，科室和工人的工资水平低 对于拉大差距，大部分员工已能接受，但仍有相当一部分员工不能理解 访谈中，大部分员工认为.在目前职责 状况下.最舟与最低收入差距在二至四 倍可以接受，十倍以上的接受程度低； 在申明强调管理者责任前提下.相当多 人员赞同拉开更大差距。 第六节 人力资源管理建议 不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场左伶縫哪规范考评，经 大家都努力工作，就应该获得相冋的报酬，徊第釧擲個駆技术、管理 人员 培训用删绩果无用

22、途 谁为企业创谴的价值髙，谁就应该获得回报詡培训无制度 .思路 依据呈现的问题,针对性地给出具体改逬办法。 二.主要结论 初步提出如下人力资源管理的建议: (1)加强人力资源规划，从公司长远发展角度建设员工队伍，根据公司的经营目标, 制走相应的人力资源措施。 (2 )规范招聘制庚,建立公司优良雇主形象，采用严格的招聘程序。 (3 )建立员工发展制度，完善培训体系,引导人力资源开发。 (4 )对人员的主动引导，协调人员的个人能力发展与公司需要。在公司制走职能人 员发展途径、技术人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径，引 导各类人员按照公司要求不断提高自身能力。 (5 )建立一套完善的绩

23、效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职 责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的依据；对总经理的考核应采取董事会 年度直接考核的方法， 除了财务指标应增加管理改进指标， 并将考核结果用于 年底奖金的核算；对中高层管理者(总经理除夕卜)的评价应采取季度360度的 考评方法,考核主体的考核纬度及权重各有不同；对工人、_般职员评价应采 取按月直接上级考评方法,般职员考核业绩、态度和能力,工人考核完成工 作数呈、质臺和纪律遵守情况；对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方 法,考核内容为业绩、态度和能力三个方面，每一个方面都有具体的指标。 (6 )在满足公司发展的前提下实现公平、合理,通过岗

24、位评价实现内部公平，通过 外部薪酬调查实现外部公平,通过业纟责考核实现自我公平；采取保守的薪酬政 策,平稳过渡，然后，逐步拉开差距，提高工资水平、提高浮动工资比例。薪 酬包括工资和奖金,工资包括基本工资和浮动工资,基本工资包括岗位工资和 年功工资;奖金包括年终红包和特殊贡献奖。年终红包分配考虑三个主要方面： 公司目标完成情况,部门目标完成情况和个人年度业绩评估结果,特殊贡献奖 由总经理办公会确走。 |原则一：人力资源管理的目标从T整体经营目标出发进行考虑 |原则五：以培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍 人力规划建议 加大人员培训发展力度 强化以质量为主的管理指标 加大营销队伍和技术队伍建设 建立完善的考核机制 建立员工发展制度，完善培训 体系