人力二级资料汇总12

1、第一章人力资源规划1.组织结构设计的程序1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对独立的部门3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5）根据环境的变化不断调整组织结构2部门结构不同模式的选择1）以工作和任务为中心来涉及部门结构（直线制、直线职能制、矩阵制）2）以成果为中心为设计部门结构（事业部制、模拟分权制）3）以关系为中心来设计部门结构（跨国公司）3企业组织结构变革的程序（一） 组织结构诊断1） 组织结构调查2） 组织结构分析A.内外环

2、境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？ 哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？B.哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位C.分析各种职能的性质及类别。3） 组织决策分析A.决策影响的时间B.决策对各职能的影响面C.决策者所需具备的能力D.决策的性质4） 组织关系分析（二） 实施结构变革1） 企业组织结构变革的征兆A.企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小，产品质量下降，成本增加，顾 客意见增多，缺少新产品，新战略等。B.组织结构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息不畅，机构臃肿, 管理跨度过大，“扯皮”增多，人事纠纷增加等。C.员工

3、士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2） 企业组织变革的方式A.改良式变革B.爆破式改革C.计划式变革3） 排除组织结构变革阻力A.让员工参加组织变革的调查，诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性 和变革的责任感B.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和 技能，适应变革后的工作岗位C.大胆启用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（三）企业组织结构评价对变革后的组织进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反 馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。4.现有企业的结构整合，企业组织

4、结构内部的不协调会从哪几方面表现出来？1）各部门间经常出现冲突2）存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度的分清各部门、各职位的职责3）高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者4）组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。5企业结构整合的过程1）拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。2）规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。3）互动阶段。这是执行规划的阶段。4）控

5、制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。6.注意事项1） 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”，“朝令夕改” 的现象。2）尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3） 为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。4）同时，还要将作业流程的改进，考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调 整等项工作密切地结合起来，有计划，有步骤地推进各项配套工作的进行。7.制定企业人力资源规划的基本程序1）

6、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施，人力资源供求达到协调平衡是人力资源规划活动 的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为了这一活动服务的。5）人员规划的评价与修正。&企业各类人员计划的编制1）人员配置计划2）人员需求计划3）人员供给计划4）人

7、员培训计划5）人力资源费用计划6）人力资源政策调整计划7）对风险进行评估并提出对策附：企业各类人员计划的关系图:测分析，其具体程序如下：（一）准备阶段1.构建人力资源需求预测系统（由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与 结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成）2.预测环境与影响因素分析（SWOT分析法、竞争五要素分析法）3.岗位分类（企业专门技能人员的分类、企业经营管理人员的分类）4.资料采集与初步处理（二）预测阶段1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求3.将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修

8、正并得出统计结果（现实的人力资源需 求量）4.对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进 行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）5.根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗 位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）6.将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计 算，得出企业整体的人力资源需求预测（三）编制人员需求计划1.一般来说，由于计划期内的各部门原有员工人数虽然有变化，但是其主要部分仍然留在原有岗位上，所以计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需求量。2.计划期内员工补充需求量=计

9、划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内 自然减员员工总数10.人力资源需求预测的技术路线人力资源预测指标体系的设计11.对象指标与依据指标（一）对象指标：人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求 预测指标（二）依据指标：相应需求预测的变量因素定性预测方法定量预测方法模预测方法的选德尔菲法敏感性分析影响因子聚类分析归分析法系统分析相关度分析转换比经验预测法描述法趋势外推法 二二_影响因子筛选分析灰色预测计算机模拟员比率法定 I员f宀疋额法1经计量模马I尔可夫1分生产模型分12.德尔菲法（专家评估法）的工作步骤：1）第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关

10、资料，征求专家意见2）第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理3）第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见4）第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据13.定员定额分析法：工作定额分析法、岗位定员分析法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法14.人力资源需求预测定量方法的注意事项：1）转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为 基础，都适合于预测具有共同特征的员工需求。这种预测方法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在

11、将来继续保持的程度。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析方法。2）人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符 合实际的，因此需要管理人员的主管判断进行修正。A。提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有 人员的能力等特征的需要，这时，只有数量分析时不够的。A.生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。B企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。15.企业人员供给预测的步骤1）对

12、企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3）向各个部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4）将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测5）分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测16.内部供给预测的方法（一）人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）（二）管理人员接替模型（三）马尔可夫模型17.企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：1）进行一次“一

13、对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力 工作和学习，全面提高自身素质2）为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会3）给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可 能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级等。18.企业人力资源供给与需求平衡 企业人力资源供求关系有三种情况：1） 供求平衡2） 供大于求：导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下3） 供小于求：企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施， 是企业未来人力资源供求实现平衡。（一） 企

14、业人力资源供不应求的方案1、 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位2、 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求 时，应拟定外部招聘计划3、 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可以根据劳 动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急 措施4、 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源 的格局5、 制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等6、 制定聘用全日制临时用工计划以上这些措施，随时解决人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员

15、工生产业务技能，改善工艺设计等方式，来调动 员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。（二） 企业人力资源供大于求的方案1、 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2、 合并和关闭某些臃肿的机构3、 鼓励提前退休或内退， 对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施, 如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄， 有条件的企业， 还可以一 次性发放部分奖金 （或补助），鼓励体检退休4、 提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训， 为企业扩大再生产准备人力资本5、 加强培训工作，是企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工 自

16、谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业6、 减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采 用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式7、 采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作和任务， 企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的， 都是减少员工工作时间，降低工资水平第二章招聘与配置1、企业员工素质测评的具体实施（一）准备阶段1.收集必要的资料2.组织强有力的测评小组3.测评方案的制定1）确定被测评对象范围和测评目的2）涉及和审查员工素质能力测评的指标与参照标准3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准4）选择合理的测评

17、方法（二）实施阶段1.测评前的动员2.测评时间和环境的选择3.测评操作程序1）报告测评指导语2）具体操作3）收回测评数据（三）测评结果调整1.引起测评结果误差的原因1）测评的指标体系和参照标准不够明确2）晕轮效应3）近因误差4）感情效应5）参评人员训练不足2.测评结果处理的常用分析方法1）集中趋势分析2）离散趋势分析3）相关分析4）因素分析3.测评数据处理（四）综合分析测评结果1.测评结果的描述1）数字描述2）文字描述2.员工分类1）调查分类标准2）数学分类标准3.测评结果分析方法1）要素分析法2）综合分析法3）曲线分析法2、企业员工测评实施案例（一）组建招聘团队（二）员工初步筛选（三）设计测

18、评标准营销经理选拨性素质测评模型序号测评内容测评要素测评权重（%）1战略管理能力战略思考能力、人际洞察力、决策能力、风 险意识、全局观念、规划能力10%2团队管理能力沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他 人、团队精神、激励下属、绩效导向10%3自我意识正直、心胸开阔、敬业、自律、自信10%4领导技能领导动机、影响力、展示能力、授权10%5分析式思考系统思维、概括力、判断能力10%6自我管理能力内省、应变能力、时间管理、创新10%7成就需求成就导向、坚韧性15%8市场意识市场拓展能力、市场导向15%9关注细节与秩序关注细节、关注秩序10%以各个测评内容为测评指标，为每个测评指标进行定义，并建立

19、分级评分标准， 参见下表：1.战略管理能力战略管理能力指标分级评分标准表测评指标指标等级指标等级定义等级分数战略管理能力D级风险意识较差，不具备敏感的洞察力， 目光较短浅1C级能够对全局性问题进行分析，做出决策2B级能够洞察公司内外部条件的变化，进行 理性思考，米取有针对性的措施3A级具有很强的风险意识和洞察力，善于对 全局性和前瞻性问题深入分析，做出决 策，并提出可行性方案42.团队管理能力团队管理能力指标分级评分标准表测评指标指标等级指标等级定义等级分数团队管理能力D级不能做好沟通协调的工作，团队的凝聚 力较差1C级分析团队成员的不同心态，可以组织开 展一些团队活动2B级能够树立团队目标，

20、制定规章制度，并 监控执行过程3A级分析团队成员的差异，帮助他们树立目 标，制定规章制度，在团队中营造积极 向上的工作氛围，强化团队的沟通协作43.自我意识积极的自我意识指标分级评分标准表测评指标指标等级指标等级定义等级分数自我意识D级在工作缺之自信，不能圆满完成任务， 自制能力较差1C级客观地应对工作中遇到的问题，能听取 他人意见2B级在工作中能米用各种方法处理冋题，正 直可靠，有很好的自制能力3A级具有良好的个人品质，敬业爱岗，为人 坦诚，心胸开阔，能有效控制自我44.领导技能领导技能指标分级评分标准表测评指标指标等级指标等级定义等级分数领导技能D级不善于授权，很少给员工发挥能力的机 会1

21、C级能够从长远角度出发考虑问题，并给予 员工发挥能力的机会2B级能够通过个人努力影响下属员工，并适 当授权，给予员工发挥能力的机会3A级具有强烈的领导欲望和影响力，能够及 时带领下属员工做出努力，给员工创造 充分发挥其才能的机会，最大限度地调 动员工的积极性，主动性和创造性45.分析式思考分析式思考指标分级评分标准表测评指标指标等级指标等级定义等级分数分析式思考D级对信息的综合思考能力较差，不太善于 分析企业内外部环境条件的变化1C级客观地应对企业内部环境条件的变化， 善于听取他人意见，做出一般性判断2B级能够把握企业内外部环境条件的变化， 做出较为准确的判断，提出有针对性的 决策3A级善于把

22、握企业内外部环境条件的变化， 做出准确判断，能及时提出理性化决策， 并解决实际问题46.自我管理能力自我管理能力指标分级评分标准表测评指标指标等级指标等级定义等级分数自我 管理能力D级自我管理能力较差，工作缺之计划性、 创新性1C级基本能够合理安排自己的时间，对待突 发事件有时欠冷静，创新能力较差2B级在工作时间的安排上具有较强的计划 性，对待突发事件表现出较强的变通能 力，能在工作中提出自己的新想法3A级在时间分配上表现出较强的计划性，遇 事沉着冷静，并善于自我总结，积极进 取，用于创新47.成就需求成就需求指标分级评分标准表测评指标指标等级指标等级定义等级分数成就需求D级具有一定的成就需求

23、，但不愿为之付出 努力1C级能够表现出对于成功的渴望，但在付诸 行动过程中有所欠缺2B级在工作中具有成功的欲望，并可为之付 出努力3A级在工作中表现出很强的成就动机，并通 过见人不拔的意志努力实现既定目标， 成就自我48.市场意识市场意识指标分级评分标准表测评指标指标等级指标等级定义等级分数市场意识D级对市场变化能作出一定的反映，缺之积 极的应对措施1C级能对市场的变化作出一定的反应，尽自 己的努力开拓市场，具有一定的成功率2B级能够观察市场动态及时做出调整，并可 在适应市场变化的同时米取一定的手段 开拓市场3A级具备敏锐的市场洞察力， 以市场为导向， 能够采取一切有效手段挖掘市场潜力， 开拓

24、新渠道，发展新客户49.关注细节与秩序关注细节与秩序指标分级评分标准表测评指标指标等级指标等级定义等级分数关注细节与秩序D级虽能够认真细致地工作，但难以保证计 戈啲顺利完成1C级在工作中能对细节问题给予一定的关 注，认真细致地贯彻执行计划2B级能够较细致地对待工作， 留意细节问题， 贯彻实施计划并保证完成3A级在把握全局的同时对于细节问题也表现 出很强的关注度，认真细致地贯彻执行 计划，不达目标决不放弃4（四）选择测评工具1、 文件筐 （战略管理能力、团队管理能力、分析式思考）2、 无领导小组讨论（自我意识、领导技能）3、 结构化面试（自我管理能力、关注细节与秩序）4、 心理测评（成就需求、市

25、场意识）（五）分析测评结果（六）做出最终决策（七）发放录用通知3面试的基本程序（一）面试的准备阶段1.制定面试指南（包括面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评 分办法）2.准备面试问题（确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题）3.评估方式确定（确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表）4.培训面试考官面试评分表编号姓名性别年龄应聘岗位要素评价标准优秀良好一般差得分专业知识与技能专业知识的深度和系统性 能否运用知识解决实际问题 基本实务与技能的掌握40302010分析能力分析问题是否周密，具有逻 辑性能否把握复杂实务的 本质和内在联系7531人际协调 能力组织能力

26、综合评价考官签字：（二）面试的实施阶段1、 关系建立的阶段 在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、 文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试 沟通做好准备。在本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上堵车吗？” “今天天气真冷，是 吧？”“是从公司直接过来的吧？”等。2、 导入阶段 在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的，比较熟悉的题目， 如让应聘者介绍一下自己的经历，自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张 情绪，为进一步的面试做准备。在本阶段常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度，具体如“请你 介绍一下你的工作

27、经历” “请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验” “让我 们从你最近的一份工作开始讨论一下你的工作经历吧？在这家公司， 你主要负责哪 些工作“等。3、 核心阶段 在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试 考官将基于这些事实作出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力作出评价，为 最终的录用决策提供重要的依据。在本阶段主要采用的是一些行为问性问题， 但通常与其他问题配合使用， 例如， 可以用一个开放性的问题引出一个话题， 然后用行为性的问题将该话题聚焦在一个 关键的行文事件上，接下去可以不断使用探索性问题进行追问，也可以使用一些假 设性的问题，提问那些在应聘者过去

28、经历中找不到合适的实例的问题。4、 确认阶段 在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。 在本阶段常用的是一些开放性问题尽量避免使用封闭性问题， 因为封闭性问题 会对应聘者的回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面试考官希望听到的答案。本 阶段常用的开放性问题具体如， “在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找 到了合适的人选。 通常来说， 你在帮助一个用人部门寻找到合适的人选方面要经历 那些步骤？”5、 结束阶段 在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机 会，询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录 用还是不录用，均应在

29、友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意 见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。在本阶段常用的问题有行为性问题和开放性问题， 如“你能再举一些例子证明 你在某专业方面的技能水平”等。（三）面试的总结阶段1、 综合面试结果2、 面试结果的反馈3、 面试结果的存档（四）面试的评价阶段 面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。4面试中的常见问题1）面试目的不明确在进行面试前，面试考官应考虑：通过本次面试，要达到什么目的，面试的重点 是什么，要不要先向应试者介绍工作岗位的真实情况，允许应试者提问吗，其他 面试考官会问一些什么问题，等等

30、。2）面试标准不具体对于任何一个岗位来说，指的是胜任工作的才能。这些才能指的是工作成功所必 需的相关知识、技能、能力和动力等范畴。3）面试缺乏系统性面试的系统性要求设计出结构完整的面试流程，各个流程之间应密切联系起来。 为了保证面试的系统性，面试考官应事先根据招聘岗位的要求制定出完善的面试 提纲。4）面试问题设计不合理A.直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题B.多项选择式的问题5）面试考官的偏见A第一印象（首因效应）B.对比效应C.晕轮效应（以点带面）5面试的实施技巧1）充分准备面试前应做好充分的准备，包括：明确面试的目的，设计结构完整的面试，同时 针对面试的每一步设计合理的提问，制定

31、科学的评价标准，以及对面试工作人员 进行培训，并尽可能在面试前做好准备。2）灵活提问在面试过程中，应察言观色，认真观察应聘者的行为与反应。同时，还要对所提 的问题，问题之间的变换，提问的时机，以及对方的答复等多加关注，尽可能采 用灵活的提问方式，进行多样化的信息交流。3）多听少说在面试过程中，面试考官应多听少说。 一般而言，面试考官的提问时间不宜过长， 应给应聘者留出足够的时间，让他们具体详细地回答提问， 充分发表自己的意见,直到无话可说为止。在应聘者回答问题时，面试考官应该全神贯注认真倾听，不 要发表任何结论性意见。4）善于提取要点在面试过程中，面试考官应做一定的记录，但没有必要一字一句地记

32、下来，而是 要将应聘者的话中提取出与工作相关的信息。5）进行阶段性总结面试考官可以用重复或总结的方式确认应聘者的回答。6）排除各种干扰面试人员通常会选择安静的地点进行面试，尽量避免面试过程中受到干扰，实际 中面试考官应控制自己，集中注意力，认真倾听应聘者的谈话。7）不要带有个人偏见面试考官在面试过程中会受到不喜欢应聘者长相或穿着，或者声音的影响，这些 影响都会影响面试效果，应尽量避免。8）在倾听时注意思考面试考官可以分析一下应聘者所说的话，可以对比应聘者前后语言的一致性和逻 辑性，可以思考下一个要问的问题，亦可以观察应聘者的肢体语言，做一些记录。9）注意肢体语言沟通5.员工应聘时应注意的问题1

33、）简历并不能代表本人简历的精美程度与应聘者的个人能力无必然联系。招聘人员可以通过简历大致地 了解应聘者的情况，初步判断是否需要安排面试。作为招聘人员应该尽量避免通 过简历对应聘者做深入的评价，也不应该因为简历对面试产生影响。2）工作经历比学历更重要对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。他以前所处的工作环 境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。从应聘者的工作经 历中还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远比他的学历所显示的信息 更加重要。3）不要忽视求职者的个性特征首先，考察他的性格特征在这个岗位上是否有发展潜力，其次，团队合作精神越 来越为组织看重。4）让应聘

34、者更多地了解组织在招聘时，应让应聘者更好地了解企业，避免由于应聘者对企业的过高估计而产 生人才流失的现象。5）给应聘者更多的表现机会招聘人员不能仅根据面试中的标准的问答来确定对应聘者的认识，应该尽可能为 应聘者提供更多的表现机会。比如，在应聘者递交应聘材料时，可让应聘者提供 更详尽的能证明自己工作能力的材料。6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者对那些频繁更换企业的应聘者，用人单位一定要特别小心，一个不诚恳的应聘者 并不是你所想用的人。7）关注特殊员工如果招聘人员遇到职业经历坎坷或者是能力超强的应聘者，一定要给与特别关注。8）慎重做决定千万不要急着做决定，假如面试后合适的应聘者有好几个，你要利用考试

35、的方法 继续挑选，知道找出最佳人选。9）面试考官要注意自身的形象招聘人员首先应注意的是自己的仪表和举止，另外要注意自己的谈吐。向应聘者 提问时，应该显示出自己的能力和素养。6.基于选拨性素质模型的结构化面试步骤（一）构建选拨性素质模型1、 组建测评小组2、 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本3、 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征4、 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拨素质表5、 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拨性素质线，构建选拔性素质 模型。“分析式思考”分级表素质名称素质等级素质等级定义分析式思考D级对信息的综合思考能力较差，不太善于 分

36、析企业内外部环境条件的变化C级客观地应对企业内部环境条件的变化， 善于听取他人意见，做出一般性判断B级能够把握企业内外部环境条件的变化， 做出较为准确的判断，提出有针对性的 决策A级善于把握企业内外部环境条件的变化， 做出准确判断，能及时提出理性化决策， 并解决实际问题（二）设计结构化面试提纲1、 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标2、 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形 成问卷3、 将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则 形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验

37、，形成最 终问卷。4、 编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式。（三）制定评分标准及等级评分表以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好。（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度1、 要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指 标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息2、 要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程 中的各种反映，把握应聘者的特征3、 要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练

38、运用各种面试技巧，随机应变，把握名师的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制局面。4、要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善，公正，避免评价偏差，遵 守打分规则，确保应聘者机会平等（五）结构化面试及评分根据应聘者对每一个问题的行为反应，结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分，评分结果汇总于等级评分表中。（六）决策1、 淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。2、 对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和，并按由小到大的顺序为候选人编号，越小，说明候选人和岗位匹配得越好。3、 对相等的候选人作如下处理：先对比其的正分的指标的数目，的正分的指标

39、越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面4、 得正分的指标的数据也相等的候选人作如下处理：将的正分的指标的得分累加，得 分越高，说明该候选人优秀，将其编号排在前面5、 根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定 数量的应聘者作为候选人。7.结构化面试的开发由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要 对选拨性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。结构化面试的开发包括： 测评标准的开发，即选拨性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。8.群体决策进行招聘的具体步骤（计算会做，每行数据减去行中的最小数，假如权重因素，计算加

40、权得分）（一） 建立招聘团队1、招聘团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门 经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。2、确定招聘团队构成后，应确定各个照片人员的评价权重（二） 实施招聘测试（三） 做出聘用决策X聘者 招聘 员工甲乙丙丁戊权重（%）销售副总 经理人力资源管理员销售部门经理自身销售 分区主管最终得分:排名9.无领导小组讨论的实施一、 前期准备（一一）编制讨论题目（二）设计评分表（包括评分标准和评分范围） 评分标准：对各测评能力指标进行表述评分范围：各测评能力指标在总分中的权重和具体分值及该能力优良中差四个等级的评 分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。1、 应从岗位分析中提取特定的评价指标。2、 评价