公司战略与风险管理 格力空调的后向一体化研究

1、格力电器的后向一体化研究格力空调 领跑世界格力电器的后向一体化研究目录一、并购事件介绍21、格力收购凌达压缩机过程22、格力收购凯邦电机过程23、战略并购种类2二、行业背景分析21、由成长期步入成熟期，行业规模空前22、行业增长率出现大幅下滑33、上游行业分析：压缩机行业产能扩充，原材料价格上涨44、空调行业分析：产业集中化，毛利率下降4三、公司背景介绍51、格力电器股份有限公司52、珠海凯邦电机制造有限公司63、珠海凌达压缩机有限公司6四、格力后向一体化战略动因分析71、保证供应、减少外部不确定性，降低产品成本82、开发核心技术，形成差异化能力83、降低市场交易成本94、策略性行为动机：市场

2、封阻、提高进入壁垒9五、整合成效101、财务业绩评价102、销售业绩评价123、战略目标成效12五、结论与评价13一、并购事件介绍1、格力收购凌达压缩机过程2004年9月14日，格力电器以1.48亿元收购凌达压缩机70股权，拉开了格力电器整合资源、完善供应链体系的序幕。之后，2006年6月2日格力电器公告，将以现金收购香港千钜有限公司持有的凌达压缩机有限公司30%的股权，收购价格按两家公司2005年12月31日评估确定的净资产值为基准，凌达压缩机30%股权的转让价格为40733667.92元。本次收购完成后，格力电器100拥有目标公司的股权。凌达压缩机生产空调的核心部件压缩机，产品直接为格力电

3、器配套，收购完成后有利于进一步完善供应链体系，降低成本，增强本公司的综合竞争能力和抗风险能力。2、格力收购凯邦电机过程2003年，来自湖南、河北和浙江等省的投资商联合在南屏科技工业园投资兴建凯邦电机，专门生产为空调配套的电机。2006年，凯邦电机的年产量达到600万台，占格力电器当年电机供应量的一半。2006 年4 月11 日格力董事会通过投资电机配套项目的议案。为了加快投资行业上游核心配件项目的实施进程，经公司总裁办公会议讨论决定，以净资产评估值为依据，收购珠海凯邦电机制造有限公司100%股权，收购价格11,860,929.67 元。本次收购完成后，格力电器100拥有目标公司的股权。凯邦电机

4、生产空调的核心部件压缩机与电机，产品直接为格力电器配套，收购完成后有利于进一步完善供应链体系，降低成本，同时，有助于格力实现掌握核心科技的战略目标。3、战略并购种类空调主要零件包括压缩机、冷凝器与蒸发器、外机钣金件、电动机、塑料外壳、铜管等，因而格力电器对凯邦电机和凌达压缩机的收购属于纵向并购中的后向一体化。二、行业背景分析1、由成长期步入成熟期，行业规模空前2002 年以来，中国空调行业进入了高速发展阶段，竞争日益激烈。其中，2005 冷冻年度以前，中国家用空调行业的总销量处于快速增长阶段，2004 冷冻年度增速甚至接近 50%。然而，2006 年度，中国空调行业总销量继 2005 冷冻年度

5、后再次出现小幅下滑，由 2005 冷冻年度的 5280 万台下降为 5267 万台。在生产能力方面，目前，格力、美的、海尔等龙头企业的产能均已超过 1000 万台，中国空调行业总体产能已突破 1.2 亿台，总产销量跃居世界首位。从市场需求的角度来看，中国家用空调行业产能已可满足全球 80%以上的市场需求，而全球市场对中国家用空调的整体需求量仅在 5200 万台左右，市场严重供大于求。与此同时，中国空调业的市场集中度日益提高。据赛诺评估数据显示，2006冷冻年度，由格力、美的、海尔前三位品牌组成的第一阵营合计市场份额已经达到 55.8%，前十位品牌的合计份额更是达到了 85.1%，比上年上升 1

6、0.51，成为历年来最高的一次。在市场竞争方面，作为可选白色家电，空调行业不仅面临来自行业横向的激烈竞争，还面临来自上游生产商与制造商、制造商与零售商两个纵向市场间的资源争夺与竞争。从上游来看，2006 年 5 月之前，铜、铝等原材料价格不断高涨，上游空调压缩机行业曾出现一度紧缺的局面。在下游，大型家电连锁零售商频频以垄断者的姿态来压低家用空调产品零售价。正是在这样的背景之下，空调业纵向一体化发展已成为一种趋势。例如，早在 1994 年，春兰股份（600854.SH）利用 IPO 募集的资金入股西安庆安制冷设备股份有限公司，并在 1998 年、2004 年、2005 年先后以增持该公司股份、新

7、建的空调压缩机生产线等方式，增强对该上游厂商的控制力。而在1999年，美的电器（000527.SZ）就收购了东芝万家乐，拥有了空调压缩机的研发和制造能力。进入竞争日益激烈的 2005 年后，格力电器以股权收购的形式，对空调压缩机等上游行业进行后向一体化。2006 年 5 月底，当大股东香港千钜将其持有的珠海凌达压缩机有限公司 30%股份、珠海格力电工有限公司 30%的股份转让给格力电器后，格力电器已拥有凌达压缩机和格力电工 100的股权。另外，在 2001 年，TCL 就已与全球第二大制冷设备提供商台湾瑞智精密仪器制造公司在广东惠州创办投资了 TCL 瑞智（惠州）制冷设备有限公司。此外，海尔空

8、调、长虹、奥克斯也先后传出过要与压缩机厂商合资开厂等新闻。2、行业增长率出现大幅下滑从行业整体增长情况来看，我们发现，在经过了产能的高速扩张后，整个行业的产量增长率呈现下降趋势。其中，2005 年行业的同比增长率为 13.2，下降了 29.4。图 3-5 中国空调行业产量与增长率(资料来源：国家统计局)3、上游行业分析：压缩机行业产能扩充，原材料价格上涨空调主要零件包括压缩机、冷凝器与蒸发器、外机钣金件、电动机、塑料外壳、铜管等，图 3-6 为家用空调成本的成本构成图。主要零件在空调成本构成中所占比例的不同，决定了不同上游供方议价实力方面的差异。图 3-6 家用空调成本的成本构成图对压缩机行业

9、而言，家用空调整机较高的成本构成比、核心技术开发，以及行业的高进入门槛性、空调行业的高速发展，使得压缩机曾出现供不应求的局面。但是，随着一些领先空调企业投资压缩机项目，国内空调压缩机的产能的不断扩大，使得上游议价实力有所下降。4、空调行业分析：产业集中化，毛利率下降从产业组织来看，空调行业正由分散向集中转化。这其中既有产业生命周期所呈现的特点，也有外部政策性因素的影响。从产业生命周期角度来看，在家用空调行业，由于技术相对稳定和零配件行业的发展，市场起初的进入门槛较低，一些中小组装厂商和其他白色家电厂商纷纷涌入空调行业。据中国家用电器年鉴数据显示，2001 年中国空调生产企业有 400 多家。其

10、中，只有装配线、检测设备等的组装厂却有 200 多家，占行业 60%左右。2002 年后，随着原材料成本上升，竞争日益激烈等原因，不少空调厂商被淘汰出局，企业数量也在 2001 年后锐减至 2003 年的 266 家、2004年的 96 家和 2005 年的 69 家。而在品牌活跃度方面的变化更显示出整个行业集中度不断加强。其中，2005 冷冻年度中，共有 27 个品牌消失；在剩下的 69 个品牌中，有 48 个品牌在重点城市的市场占有率不到 1，占全部品牌的 69.56。其中，29 个品牌的市场占有率低于 0.01。时至 2006 冷冻年度，市场表现活跃的品牌仅剩 25 个左右，可以说，目前

11、空调行业已从过度竞争进入了加速整合阶段，这为行业龙头企业进行并购等整合带来了机遇。三、公司背景介绍1、格力电器股份有限公司成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年实现营业总收入1001.10亿元，纳税超过74亿元，连续12年上榜美国财富杂志“中国上市公司100强”。2013年前三季度格力电器实现营业总收入887.59亿元，同比增长15.03%；净利润75.79亿元，同比增长42.13%，继续保持稳健发展态势。格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过600

12、0万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续8年领跑全球，用户超过2.5亿。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦等9大生产基地，8万名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利8000多项，其中发明专利2000多项，自主研发的超低温数码多联机组、直流变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调

13、、无稀土变频压缩机、双级变频压缩机等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白，改写了空调业百年历史。 在激烈的市场竞争中，格力空调先后中标2008年“北京奥运媒体村”、2010年南非“世界杯”主场馆及多个配套工程、2010年广州亚运会14个比赛场馆、2014年俄罗斯索契冬奥会配套工程等国际知名空调招标项目，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力，引领“中国制造”走向“中国创造”。2、珠海凯邦电机制造有限公司珠海凯邦电机制造有限公司成立于2003年，主要从事微特电机的设计、制造、销售与服务。产品适用于空调、电梯门、电风扇、洗衣机以及汽车空调、雨刮器、电动玻璃升降器、座椅等。2006年3月18日，凯

14、邦电机被珠海格力电器股份有限公司正式收购，成为其全资子公司。作为一家专业生产微特电机的制造企业，凯邦电机致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的电机产品。目前拥有珠海、合肥、河南、重庆四大生产基地，近一万多名员工，其中包括一大批素质优秀、经验丰富的研发和管理人才。公司至今已开发推出12个大类、20多个系列、730多个品种规格的产品，多项电机设计获得国家发明专利，其中无刷直流电机等产品的研发能力已达到国内领先水平。凯邦电机生产的微型电机通过了CCC 认证、UL&CUL 认证、ISO/TS16949管理体系认证，所有产品均达到欧盟RoHS 环保要求；其配套的空调器已出口到了100 多个国

15、家和地区。在经营过程中，公司以ISO9001：2008质量管理体系、ISO14001:2004环境管理体系、OHSAS18001：2007职业健康安全管理体系三合一体系管理为基础，导入卓越绩效管理、精益生产等，通过目标管理和持续改善不断追求管理创新。3、珠海凌达压缩机有限公司珠海凌达压缩机有限公司，始建于1985年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的空调压缩机专业生产企业，同时也是我国家用空调压缩机行业最早且唯一一家具有规模化、专业化的民族企业。2004年起并入格力集团工业版块，成为珠海格力电器股份有限公司的全资控股子公司，公司获得了跨越式发展机遇, 产能从2004年的120万台连年跳跃，

16、在2013年产能达到3000万台以上。公司产品有C39、C44、C48、C49、C55、C63六大系列，涵盖定频、直流变频、不同电源、不同工质、双转子、涡旋式等高效节能环保产品近300多个，适用于0.5匹至5匹规格的空调器，多个产品获得广东省高新技术产品、广东省名牌产品、国家重点新产品等认定。珠海凌达压缩机有限公司拥有20多年专业空调压缩机技术的经验积累，坚持走自主创新的道路，形成了国内一流的技术水准和开发生产模式，被认定为国家级高新技术企业。珠海凌达压缩机有限公司作为改革开发初期珠海特区的先行者，建立伊始即明确以“成为制冷行业核心动力”为愿景，以“弘扬工业精神，推动空调革新，提供卓越产品，创

17、造共赢平台”为企业使命，以“实、信、廉、新、礼”为企业核心价值观，以“严、实、细”的执行文化导向实现顾客满意。近年来生产、经营各方面飞速提高，现已成为了压缩机行业跨越式快速发展的典范。多年来，凌达公司已奠定了国内空调压缩机行业的领跑者地位。经过坚持不懈的努力，如今的凌达公司在格力空调等世界品牌企业中享有很高的声誉。四、格力后向一体化战略动因分析从技术来看，空调机的制冷系统由四个重要的部件构成，分别为：蒸发器、压缩机、冷凝器及节流减压元件。制冷剂在封闭的管路中循环运行，流经以上四个部件，并经过四个热力过程。制冷剂在室内蒸发器中，通过以液变汽的方式吸收房间内的热量，在室外冷凝器中又以汽变液的方式放

18、出热量，从而将室内的热量向室外转移。从家用空调企业来看，其上游厂商为原材料和重要部件供应配套厂商，涉及行业有压缩机、铜管业、电机、蒸发器、冷凝器等行业。其中，压缩机是空调的核心部件。从上文中国空调业的竞争分析中，我们观察到，由于空调制造主要上游行业压缩机市场一度出现紧缺，以及钢材、铝等原材料价格上涨等原因，使一些国内空调企业纷纷选择后向一体化。格力电器这两次收购的目的正是为了整合资源，完善供应链体系，降低公司成本，增强公司的综合竞争能力和抗风险能力。凌达压缩机生产空调器的核心部件压缩机，经过整改该公司的产品符合格力电器的质量技术标准，可直接为格力电器配套； 凯邦电机生产的空调器的核心配件电机产

19、品可直接为格力空调配套，一体化后将显著降低成本。格力电器后向一体化主要采用的是收购的方式实现对压缩机、电机、空调器或空调压缩机配件等的后向一体化。从格力电器发展的背景出发，它选择后向一体化动因可归纳为以下几点。1、保证供应、减少外部不确定性，降低产品成本由于国内空调压缩机行业的产能主要集中在几大压缩机厂商手中，因此，通常情况下，由于生产空调器品种差异等原因，空调制造企业一般同时是几大压缩机厂商的主要客户。由于空调压缩机项目投入耗资巨大（年产 100 万台生产线需投资 1 亿美元），属于资本和技术密集型产业，较高的进入壁垒和行业集中度，使海立、LG、松下、美芝等前十强企业占据几乎全部行业份额。作

20、为空调核心部件，在 2004 年以前，空调压缩机的生产规模一直难以匹配空调产能的扩张，供求缺口曾逐年加大，成为抑制空调产业发展的瓶颈，尤其在 2003、2004 年，空调企业出口的迅猛增长令压缩机供应产生了极大的缺口。压缩机供给紧缺加速了空调行业的整合，优势企业实行规模采购与预付账款而获得稳定的供应，弱势企业难以为继，而导致了无法维持空调生产。能否取得低成本优势是空调行业竞争的关键，压缩机约占空调原材料采购成本的近五成，加之其本身又具有较高利润空间，因此，强势空调企业均涉足压缩机业务，纷纷进行后向一体化。由此，可以这么认为，格力电器向上游空调压缩机进行收购，并投资扩张产能的主要动因是：保证压缩

21、机等主要零配件的供应、减少外部零部件供给和质量方面的不确定性。此外，由于公司通过后向一体化之后，可通过子公司提供“内部采购”的方式，来降低空调原材料的采购成本。2、开发核心技术，形成差异化能力阻碍国内空调企业提升竞争力的一个重要问题是没有完整的产业链，大多数国内的空调企业都无力研发生产压缩机等技术含量高的核心部件，生产成本居高不下。而空调技术的发展在很大程度上是依赖于压缩机技术水平的提高，诸如：提高空调能效比以及高端的新冷媒空调和变频空调，其核心在于压缩机技术的研发。因此，空调企业在进行后向一体化，进军空调压缩机行业的时候，往往通过与外资合资的方式，来获得核心技术，并努力做到专业化、精细化、差

22、异化。这方面的代表案例有：目前，美的电器下属的广东美芝公司通过引进日本东芝空调压缩机生产技术和设备，已开发生产 TOSHIBA 品牌 X1C、X2C、X3C 三大系列多种规格、多种冷媒、多种电源的产品，产品已分别获得 CCC、UL、CSA 等认证。此外，空调压缩机新技术的短寿命性，迫使研发人员为了领先而不断进行研发。由于压缩机决定了空调的能效比、可靠性、安全性等，因此，压缩机研究成果是各家公司的机密。由此可见，格力电器进行后向一体化进军空调压缩机业的另一个重要原因是：进行空调压缩机核心技术的开发，掌握核心科技，形成产品差异化及企业的核心竞争能力。3、降低市场交易成本格力进行后向一体化另一个重要

23、的原因是降低个别品种、较少数量采购所带来的高昂采购和交易成本。2006 年 5 月，当格力电器完成对珠海凌达压缩机的收购后，董事长朱江洪指出，今后格力会注重完善各项零配件配套的建设，尤其是出口用压缩机的配套。据他介绍，出口用压缩机的特点是：品种多，每个品种数量不大。若外购困难比较大，通过后向一体化，可以根据各品种的需求来进行自行生产，增加灵活性，最大限度满足企业需要。据格力电器年报显示，格力正在不断扩大出口规模。2005 年，该公司出口收入 35.73 亿元，占销售收入的 19.58，比上年同期增长 59.15。由此可见，格力电器为满足多样化的空调出口订单，进行后向一体化自行生产相关压缩机产品

24、，有利于降低其市场采购与交易成本，增强灵活性。4、策略性行为动机：市场封阻、提高进入壁垒从企业竞争行为角度来看，当行业中的主要竞争对手进行后向一体化之后，其他未进行后向一体化企业将极有可能蒙受损失。Tirole 与 Hart（1990） 将产生纵向一体化的不完全市场和交易费用节约两个关键性因素结合起来，所构建的广义模型较好地说明了企业后向一体化的动因。当上游产品处于稀缺状态下时，该模型指出：后向一体化的企业将会使稀缺的上游产品全部以内部关联交易的形式，供应给一体化的制造企业。而另外一个未进行后向一体化的企业可能会发现：市场上可供采购的上游产品进一步减少，它的采购成本不断上升，利润则有不断下滑的

25、威胁。因此，对于实力相当的大型空调制造企业来说，当竞争对手选择后向一体化，且面临上游产品稀缺的时候，兼并追随的后向一体化则是该企业的策略性的行为动机。该行为是为了反击竞争对手的行为而做出的战略选择。这正如波特提到一体化的优势之一，即防止市场被封阻。因此，格力电器后向一体化所带来的优势在于提高了行业进入壁垒。对于新进入者而言，若行业内现有竞争对手都具有相对较高的后向一体化水平，则新进入者为了能在市场上生存下来，也必须后向一体化。不同于空调组装对于企业的资本要求比较低，空调压缩机行业具有较高的资本密集程度，对于新进入者而言，这无疑是大幅度地提高了对资本投资的要求，提高了进入壁垒。五、整合成效1、财

26、务业绩评价由于两次并购发生在2006年，且2004年进行了部分股权收购，因此接下来我们将主要分析由20012009格力电器的业绩。首先我们最直观的从主营业务的盈利能力来分析。从上图可以看出，2005年之后净利润总额增长明显加快，但2005和2006年度增长较20072009年度要缓慢很多，原因是由于后向一体化的并购成本较高。从上图可以看出，20072009年度营业成本增速放缓，2009年甚至出现降低的趋势，说明后向一体化完成后对于格力电器的营业成本确实有很大影响。但2005和2006年度成本增长很快，说明供应链整合对于格力电器的成本效益有滞后效应，可能原因有：后向一体化的并购成本较高、并购当年

27、对于技术提升有较大投入。2.总资产收益率2004至2006年度基本没有增长，但在收购完成后的年度增幅较快。在2004至2006三年内基本无增长说明一体化成本较高。后向一体化在带来一体化经济性等收益的同时，也会带来各种一体化的成本。如：经营杠杆增加所引起的经营风险、降低改换伙伴的灵活性、提高全面的退出壁垒，封阻获得供应商及顾客研究的专有技能渠道，纵向一体化上游单位与下游生产单位生产能力不平衡、弱化激励，以及忽视不同生产环节的管理要求而带来的各种一体化成本。这些都有可能部分抵消纵向一体化水平提高所带来的总资产回报率水平的上升。2、销售业绩评价2005年空调行业产能扩张、原材料成本上涨，国内一、二级

28、市场趋于饱和和行业集中度日益提高，使得空调行业的主要上市公司的空调销量和销售收入连年增长。但是，除格力电器 2005 年毛利率比上年增长外，其余 2 家一线品牌美的和海尔的毛利率在 2003-2005 年度中无不连年下滑，详见上表。3、战略目标成效通过后向一体化，格力电器能够更好的整合资源，掌握并积极开发核心科技，形成差异化能力，实现了以下三方面的战略目标。第一，能够更好的根据客户需要的实施集中化战略。格力正在不断扩大出口规模。据格力电器年报显示，2005 年，格力电器出口收入 35.73 亿元，占销售收入的 19.58，比上年同期增长 59.15。格力空调出口的特点是：品种多，每个品种数量不

29、大。对于核心部件压缩机与电机，外购困难比较大，通过后向一体化，可以根据各品种的需求来进行自行生产，增加灵活性，最大限度满足企业需要。由此可见，通过后向一体化自行生产相关压缩机产品，有利于格力电器为满足多样化的空调出口订单，增强灵活性，能够更好的根据客户需要的实施集中化战略。第二，后向一体化帮助格力开发核心技术，形成差异化能力。阻碍国内空调企业提升竞争力的一个重要问题是没有完整的产业链，大多数国内的空调企业都无力研发生产压缩机等技术含量高的核心部件，生产成本居高不下。而空调技术的发展在很大程度上是依赖于压缩机技术水平的提高，提高空调能效比以及生产高端的新冷媒空调和变频空调，其核心在于压缩机技术的研发。通过后向一体化，格力进而开展了空调压缩机核心技术的开发，实现了掌握核心科技的战略目标，促进了产品差异化及企业的核心竞争能力的提升。第三，一定程度上造成了市场封阻、提高了行业进入壁垒。从企业竞争行为角度来看，当行业中的主要竞争对手进行后向一体化之后，其他未进行后向一体化企业将极有可能蒙受损失。因此，格力电器后向一体化所带来的另一战略优势在于提高了行业进入壁垒。空调组装对于企业的资本要求比较低，但是空调压缩机行业具有较高的资本密集程度，对于新进入者而言，这无疑是大幅度地提高了对资本投资的要求，提高了进入壁垒。从长期角度来看，有助于格力形成长期战略优势。五、