企业管理手册公司流程管理手册

1、（企业管理手册）公司流程管理手册2020年5月塞年的企业咨询赖问经验.经:XXXX 建设股份有限公司流程管理手册2017 年 6 月 18 日流程编制说明鉴于目前电力建设行业竞争越来越激烈，各个企业之间的竞争已逐步演化 为品牌竞争和企业软实力的竞争，流程体系是企业软实力的重要组成部分。 战略 和组织机构决定流程，流程体系体现企业的做事的方式，流程体系的健全和再造 是企业规范化管理的重要手段，在一定程度上决定了企业整体运营效率和发展速 度，流程体系反过来可以对组织结构进行完善、优化。流程体系的不断优化、再 造，势在必行。流程管理的不断精益化，将会使公司的绩效管理水平不断上台阶， 绩效指标体系从注

2、重结果指标的考核逐步转向结果和过程指标并重，全面提升公司员工队伍的素质能力、公司业绩和发展速度。通过对原有电力业务、制度和流程的全面梳理，经过反复讨论和征求意见， 筛选、鉴别出有效流程，对公司现有制度流程进行了整合、简化、优化，初步形 成了“结构合理，内容全面，重点突出”的新流程体系。要求各级员工主动自觉“按流程做事，以制度管人”，各个流程之间接口要 流转高效，各个部门之间要通力合作，要在企业管理实践中不断补充、完善、优 化流程，提升流程管理的效率和质量，不断实现管理的规范化、精细化、精益化, 全面提升公司的管理效率和经济效益、建设公司最佳管理秩序，形成心情舒畅， 力争上游的良好氛围，不断赶超

3、一流，打造“国内领先、国际一流”的电力工程 公司品牌组织编写：旅游审核：风景审批：拍照目录第一章 公司流程管理现状及发展趋势 1.第二章 各部门流程图 4.01-01 投标管理流程 4.0201 进度结算管理流程 5.02-02 分承包商竣工结算管理流程 6.03-01 工程进度管理流程 7.03-02 工程质量管理流程 9.03-03项目计划编制流程 1.004-01安全管理流程 1.104-02安全监察工作流程图 1.205-01物资招标采购管理流程 1.305-02供应商评价管理流程 1.506-01内部公文管理流程 1.606-02外部公文管理流程 1.706-03用印管理流程 1.8

4、07-01战略规划管理流程 1.907-02制度流程管理流程 2.208-01费用报销管理流程 2.408-02资金流出管理流程 2.509-01招聘管理流程 2.609-02调岗调薪管理流程 2.810- 01 效能监察管理流程 2.911- 01 初步设计管理流程 3.211-02 分包工程合同管理流程 3.312- 01 检修项目管理流程 3.412-02 月度生产计划协调会管理流程 3.5第三章 流程管理办法 3.6附件一：流程运行记录单 4.0附件二：流程评审表 4.2第一章公司流程管理现状及发展趋势流程的定义：一系列由输入转化为输出的能为顾客创造价值的活动。流程管理是企业对流程定期

5、进行评审、整合、简化、优化、信息化，实现流程为企业创 造价值的目的。流程管理是21世纪最伟大的管理创新之一，流程型组织更加扁平化，更加 能为顾客价值，更能快速响应市场需求，降低成本和浪费。本企业的管理基础是比较薄弱。有制度、无执行、无监督、无考核，有计划、 无监督、无总结和改进。组织机构是人管人的职能型金字塔结构， 管理比较粗放， 人治现象较重。标准化偏职能型流程化、扁平化、管理颗粒度由粗放逐步转向精细公司应逐步建立健全公司的流程管理体系，并实现制度、流程管理一体化， 用流程打造扁平化组织，逐步精简管理人员，梳理公司部门职责和业务，建立起 覆盖到项目部的流程管理体系，加强宣贯力度，不断提高公司

6、管理的规范化、 标 准化、精细化、精益化水平，提高公司的核心竞争力。目前公司的管理亟需规范化，加强管理制度流程宣贯力度，督导执行力度， 检查考核力度，制度流程的定期评审优化改进，提高制度流程规范化水平。综上所述，根据公司的管理基础和所处的发展阶段，选择偏职能型管理模式，即以职能为主，以流程为辅，因此各部门选择主要职责编制1个主要流程，选择亟需规范的事情作为重点流程。 各部门选择兼职流程管理员1名，具体流程 管理责任详见流程管理办法，逐步建立起“以制度管人，按流程办事”的执 行力文化。公司的流程目录和流程管理员网络如下表所示部门编号部门流程编号管理流程流程管理员01市场发展部01-01投标管理流

7、程A102经营管理部02-01进度结算管理流程B102-02竣工结算管理流程03工程管理部03-01工程进度管理流程C103-02质量检查管理流程04安全监察部04-01安全管理流程D104-02安全检查管理流程05物资资产部05-01物资招标采购E105-02供应商审核与管理06总经理工作部06-01收发文流程F106-02印信管理-用印07战略规划部07-01战略规划管理流程G107-02制度、流程管理流程08财务部08-01资金流程管理流程H108-02费用报销管理流程09人力资源部09-01招聘管理流程I109-02员工调岗调薪管理流程10监察审计部10-01效能监察管理流程J111总

8、承包事业部11-01初步设计管理流程K111-02分包合同管理流程12-01检修项目管理流程12检修保运事业部12-02月度计划协调会管理L1流程13建筑工程事业部M114电力工程事业部N1第二章各部门流程图01-01投标管理流程0201 进度结算管理流程02-02 分承包商竣工结算管理流程03-01 工程进度管理流程03-02 工程质量管理流程03-03 项目计划编制流程04-01 安全管理流程04-02 安全监察工作流程图05-01 物资招标采购管理流程05-02 供应商评价管理流程06-01 内部公文管理流程06-02 外部公文管理流程06-03 用印管理流程07-01 战略规划管理流程

9、07-02 制度流程管理流程08-01 费用报销管理流程08-02 资金流出管理流程09-01 招聘管理流程09-02 调岗调薪管理流程10- 01 效能监察管理流程11- 01 初步设计管理流程11-02 分包工程合同管理流程12- 01 检修项目管理流程12-02 月度生产计划协调会管理流程第三章 流程管理办法目的 为规范公司流程管理，保证公司流程（程序）的顺畅运行和不断优化，确保公司管理体系的有效运转，特制定本办法。二原则1开放性原则： 流程处在不断优化的过程中， 随着公司不断的发 展，流程也会相应发生变化；2责任明确原则： 战略规划部对公司的流程管理体系负责， 各部 门对本部门各项流程

10、负责；3全员参与原则： 各流程涉及的各部门、 各岗位人员均有权和有 责任对流程运行过程提出建议。三适用范围本程序适用于公司总部各部门、事业部及项目部制定、优化、废止流程及相关活动。四职责分工（一）公司流程优化领导小组是流程管理工作的决策机构，包括 公司高管及总部各部门负责人。主要职责：批准制定的流程；监督并指导流程管理体系的运行； 协调流程管理体系运行过程中出现的各种重大问题； 流程优化的审批 工作；当公司战略及组织机构出现重大变化时， 负责启动流程全面优 化工作。（二）战略规划部是公司流程管理的归口部门，负责组织公司总部及各部门流程的审核和优化工作主要职责：负责公司流程运行过程中的指导、组织

11、、协调工作； 负责公司流程管理文件的整理、 汇编工作； 负责组织公司流程执行的 监测、反馈工作；负责组织公司管理流程评价优化工作。（三）公司总部各部门负责本部门的流程执行及监测， 并指导各 部门的流程管理工作。主要职责：负责本部门流程的制定；负责公司 流程的正常运行； 负责对流程的执行进行监测； 收集流程运行过程中 的信息反馈，负责流程优化工作。五程序内容（一）流程的制定1.需要制定新的流程判断标准（1）管理事务涉及公司三个以上的部门或者四个以上的岗位； （ 2）管理事务在实施过程中附带有物流、资金流、人流或信息 流的传递；（3）管理事务是否需要并且能够用固定的执行路径进行规范。 同时符合上述

12、三项条件要求的管理业务可以申请建立相应的管 理流程。2. 流程制定和优化的程序 流程的制定由相应责任部门提出申请，报主管领导批准后制定。形成流程文件后， 战略规划部应审核并编号。 涉及两个以上部门配合 时，战略规划部应组织相关部门评审，一级流程经主管领导审核，总 经理签发，二级流程部门经理审核，主管领导签发。（二）流程废止出现以下情况时流程予以废止：（ 1）工作流程发生重大变化，原有的流程已不适应现有工作；（ 2）流程所规范的管理事务已不存在；（ 3）组织结构、岗位设置或职责发生变化，部门或岗位之间的 工作流不复存在。公司总部各部门应及时将流程废止的信息反馈到战略规划部。（三）流程的编号流程的

13、编号按照部门编号 + 流程流水编号。（四）流程的监测 1流程运行监测的目的是为了及时了解流程运行的质量和效率， 并为流程评价和优化提供基础资料。 流程的监测主要由流程的主管部 门进行，对于出现问题的流程填写流程运行记录单 。2流程监测工作的具体分工如下： 流程责任部门负责该项流程的人员对流程执行过程中出现的问 题，可填写流程运行记录单 ；流程责任部门流程管理员汇总本部门各流程责任人的 流程运行 记录单，随时提交至战略规划部；战略规划部和各流程责任人根据 流程运行记录单 的相关内容和日常信息反馈， 负责对流程运行过 程中的异常情况进行处理。（五）流程的评审与优化1流程的评审由战略规划部牵头， 在

14、书面征集各下属单位意见的基础上，组织各部门于每年的四季度初进行流程集中评审。2总部各部门负责对本部门和事业部对口部门的流程进行抽样 评审调查，被调查者应详细填写流程评审表 ，各部门根据评审结 果对流程提出优化、废止的建议或意见。3评审工作结束后， 战略规划部负责对评审结果进行汇总， 收集 有关流程优化、废止的建议或意见，并提出具体的流程优化、废止方 案，连同其他制度修改意见，报公司总经理办公会议审议。4流程优化、 废止方案经总经理办公会议审议通过后， 由战略规 划部根据流程的归属部门，下发到各相关部门进行流程修改。 六附 则（一）本流程管理办法适用于公司所有流程；（二）本流程管理办法由战略规划

15、部归口解释说明；（三）自颁布之日起执行。附件一：流程运行记录单流程名称：流程编号：填制人姓名：填制人岗位：所在单位或部门：填表时间：流程运行问题记录问题描述实际状况原因分析您建议的解决办法1、流程环节是否存在冗余或遗漏的地方？2、本流程所要求环节是否超出部门职 责/权限范围？3、本流程时限要求是否合理？是否还有环节有必要加上时限要求？4、审批审核环节是否能够并行或米取授权以提咼效率？5、流程上下游环节间是否存在协调不畅的现象？6、是否感觉本流程操作有困难，需要指导和培训？7、流程要求的表单所传递信息是否完 整、准确，能否满足工作要求？8、该流程对本人相关工作的质量和效率 是否能起到促进作用？其

16、他反馈意见：包括对流程本身和运行机制的建议建议:附件二：流程评审表流程名称：流程编号：流程责任人：岗位名称：流程责任部门：评价日期：评价指标流程评价标准及权重权重得分实际得分、流程实际运行的状态评价(20%)流程是否A:100B: 85C: 60D:40E: 010%已按照要整个流程所有环节都流程中大部分环节都已流程中若干关键环节流程中若干关键环流程中所有环节求进行规已按照要求得到规范按照规范进行运作，但有未按流程要求进行运节未按流程要求进均未按照要求完范运作运作个别非关键环节未按要作，但对整个流程产生行运作，对其他环节成，整个流程没进求完成，对整个流程不会影响不大产生较大影响入实际操作阶段产

17、生太大影响流程各环A:100B: 85C: 60D:40E: 010%节的操作流程有明确的负责部流程中个别非关键环节流程中若干关键环节流程中若干关键环流程中大部分的岗位是否门及流程责任人，所有出现操作人或操作部门出现操作人或操作部节出现操作人或操环节的操作人或落实环节都有具体的操作不明确的情况，但非关键门不明确的情况，但对作部门不明确的情操作部门不明确，冈位负责环节，不会造成太大影响流程运行的影响不大。况，造成流程运行不造成流程无法 正畅。常运转二、对流程关键控制环节的执行状况评价(60%)流程是否A:100B: 85C: 60D:40E: 012%在规定时流程运作基本上都能只有少数几次非关键

18、环流程中右干环节动作流程中若干关键环整个流程运作混限内完成在规定时限内完成节出现流程滞后现象，但经常滞后，但对整个流节动作滞后，对整舌L,期限严重滞后造成的影响不大程运作产生的影响不个流程运作产生较大大影响相关表单A:100B: 85C: 60D:40E: 012%文件的质流程表单文件格式规只有少数几次出现表单流程中经常出现表单流程中若干关键环流程中大部分环节量评价范、完整，内容也符文件部分缺失或格式不文件部分缺失或格式节经常出现表单缺经常发生表单文件合要求规范的现象，内容符合要不规范的现象，但内容失或内容不过关的缺失，格式不规范，求基本符合要求现象内容没有实际意义流程操作A:100B: 85

19、C: 60D:40E: 012%人工作能工作能力很强，工作工作能力较强，工作效率工作能力一般，效率一工作能力一般，效工作能力较差，效力评价效率咼，工作中很少较高，工作中偶尔出错般，工作偶尔出现小错率一般，工作经常率低，工作经常出出错误出现小错误现重大失误流程操作A:100B: 85C: 60D:40E: 012%工作程环节A:100B : 85C : 60D:40E: 012%度评价与其他各协作环节的 操作人员能就流程中 出现的问题进行及时 的沟通，并提供专业、 有效的指导和服务与其他各协作环节缺之 及时、有效的沟通和辅 导，但非关键环节，不影 响最终结果在关键环节上，与其他 各协作环节缺之及时、 有效的沟通和辅导，影 响到最终的结果与其他协作单位和 部门之间缺乏必要 的沟通，未能提供 及时、有效的指导 和帮助，从而给流 程的运作带来掣肘工作态度差，沟通协调很困难，