京东供应链管理案例报告精编版

1、最新资料推荐一京东的概况2.1 京东商城的发展京东商城于 2004 年正式涉足电子商务领域，坚持以纯电子商务模式运营， 连续 7 年增长率超过 200%。2009 年，京东商城销售额将近 40 亿元，2010 年 销售额达 102 亿元，成为国内首家规模超过百亿的网络零售企业。京东商城目前拥有 4000 万名注册用户，近 8000 家供应商。在线销售家电、 数码通讯、电脑、居家百货、服装服饰、母婴用品、图书、食品等 12 大类数 万个品牌百万种优质商品。目前，京东商城已占据中国自主经营式 B2C 网络零 售市场份额的 37.8%，超过第二至第十名总和。2.2 京东商城物流现状 由于京东物流配送

2、能力的不足，导致每天数千单的货物积压而无法送出， 严重影响了服务质量和客户满意度。为了解决物流配送问题，京东商城决定筹 建自己的仓储和配送中心， 2009 年初，京东成立物流公司， 布局全国物流体系。 作为中国最大的自营电商企业， 自建物流是京东在电商市场重要的核心竞争 力之一。京东的自建物流系统的不断创新，对京东企业品牌的发展和提升顾客 消费体验做出了巨大贡献，京东有 70%的资金用于投资物流体系建设。 2014 年 10 月，京东上海“亚洲一号”正式投入使用，这是国内最大、最先进的电商物 流中心之一， 目前 90%以上的操作都已经实现了自动化。 目前京东的主要物流配 送方式为自营物流配送，

3、在部分偏远地区及三四线城市，则采用第三方物流配、¥ 1 亠送方式。虽然自建物流给京东赢得了很好的用户体验口碑， 而且可以使企业更好地 掌控物流配送环节， 提升物流配送质量， 对于客户满意度有很好的作用。 但是， 自建物流需要投入大量的资金、设备、仓库以及人力投入，企业要投入大量的 物流成本，这样势必会削弱京东在其他方面的竞争力。2015 年 3 月，国务院总理李克强在中国人代会上做了政府工作报告，指 出，将大力调整产业结构，支持移动互联网、电子商务及网络金融的发展，并 提出“互联网+”移动计划。2015年10月，京东CEC刘强东在2015中国（北京） 电子商务大会上发表演讲，阐述了京

4、东“互联网 +”战略的四大布局，除了“互 联网+农业”以及“互联网+国际贸易”都离不开物流配送环节。京东提供的“02O 营销服务平台以及方便消费者可以不用出国就享受到国际产品的全球购，都对 京东的物流配送提出了新的考验。2.3 京东商城电子商务与物流的整合现状 京东商城的电子商务与物流整合， 根据对物流服务的不同需求， 有几种主要 的方式：2.3.1 自建物流京东商城已在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳建立了六大物流中心， 并在天津、杭州、深圳等23座城市建立了城市配送站，2010年京东商城宣布 在上海建立“亚洲一号”国际化超大型物流仓储中心，建成后将成为亚洲最大 的单体库房，用来支持京东的

5、自营配送体系。截止目前，京东商城的自主配送 已达90%。2012年，中国电子商务领先企业京东商城集团正式启动规模空前的 全国物流平台项目“亚洲一号”。“亚洲一号”项目是京东商城集团强化核心竞 争优势、奠定未来1015年领先格局的战略性投资。从2012年起，京东商城 预计将投入百亿元人民币，在全国超过 10个城市新建电子商务中心，打造亚 洲范围内建筑规模最大和自动化程度最高的电子商务运营中心，构建覆盖全国 的现代化物流体系。继在上海之后，京东商城集团还将在北京、广州、武汉等 地陆续启动“亚洲一号”项目建设，预计项目建成后京东商城日订单处理能力 将达到目前的数十倍。京东商城集团热忱邀请世界范围内的

6、物流方案和设备供 应商参与到“亚洲一号”项目的建设中，支持京东商城的发展，携手促进中国 电子商务市场持续高速健康增长。2.3.2自建物流+第三方物流随着电子商务的发展，京东商城的网上业务也进入了全国二、 三线城市，但 其销售量主要以经济发达城市为主，考虑到成本投入问题，以及二、三线城市 的利润，京东采取与二、三线城市的快递公司合作来完成产品的配送。在配送 大物件时，选择与厂商协作，利用厂商在各个城市的售后服务网点和厂商自己 的配送伙伴来完成配送。2.3.3高校代理高校大学生已成为网络购物的主要消费群体，但学生的上课时间往往跟物流 配送时间相冲突，导致不能及时取货，而快递公司也不能长时间等待，于

7、是京 东商城在全国各大专院校内招募了“高校代理人”，为高校的教职员工及学生们 提供京东商城的商品宣传、货到付款、送货上门和售后服务等一系列工作。2.3.4地铁自提京东商城开通地铁自提业务，凡在京东购物的用户，除了可以选择快速送货, 也可以在附近地铁自提货物。用户在自提时付款，支持现金和POS机刷卡。2.2京东商城开放销售模式分析京东商城开放销售模式主要有如下 东配送 并BPfHmnr pop4种模式：），即京东商城全权负责仓储和配送，京" 配送 一录桩申心-*商歩幵妮襲一八*图】EBP模式(2) LBP (logistic By POP ),即商品不入库，第三方卖家供货，京东配 送并

8、开发票，如图2。® 2 T.RF模式(东分拣中(sae东送货01商家开发票，女及商品不入库，第三方卖家发货到高拿仓瑰1好拣中心(-*商家幵发票(S3去屮1.横式(4) S0(sales on POP，商家直接向消费者配送，并开具发票，如图4工(配送| r京东仓率,_二 消曹者|节商求开发票卜-图4 SO桟式三.京东的财务分析It11121314101517amS392京东亏损走势加W加砂 #4030201003.1纵向一体化战略加重了短期物流成本京东商城作为网络零售市场中锐意进取的企业，在电商蓬勃发展，网站订单量暴增，物流成为掣肘电商自身发展的大环境下，毅然放弃不同于淘宝、卓越亚马逊

9、、当当网等大型电商仍然倾向于将物流外包的模式，于2007年开始自建物流系统。 实现供应链上的纵向一体化。在全国建成25个城市仓储中心，储备产能每日超过120万单，在360座城市建有850多个自营配送站、300 多个自提点。同时，京东还推出“ 211限时达”、次日达、 晚间配送、预约配送、货到付款等服务。京东力求在用户体验上做到最佳，每年花费中有70%- 80液入在物流与研发上，在2011年与2012年的物流投入分别为10亿元、 36亿元。截至2012年，京东3万名员工中库房、物流和呼叫中心的客服占80%这一战略决定在短期内无疑会消耗京东商城大量的盈利，短期内也不会产 生可观的利润，只会使京东承

10、受巨大的物流成本。但是京东的这一战略将供应链 中的物流运输阶段结合在一个企业中，并给予企业家在特定范围内协调生产的权 利，可以节约部分的信息和契约成本。改变了市场结构和供给条件。从长远看， 它会降低经营成本，提供高质量的用户体验突破需求约束， 获得增长从而增加利 润。3.2横向一体化战略降低了短期利润率京东商城的另一多元化战略是产品的多元化。主营3C数码产品的京东商城从2007年开始涉足家电产品，在2009年上线日用百货产品，在接下来的几年 不断增加新品类，例如图书、食品、母婴产品、服饰、在线充值、金融保险服务 等。萨顿和格兰特对企业多元化经营的动机的研究中，确认了三种基本要素。-是现有产业线

11、的增长率，如果已有的产品趋于衰退，其企业就会有动机去寻找新 的快速扩张的领域。二是企业用于“创新”的支出，包括研究开发支出和新产品的促销支出。 萨顿把这称之为 “市场拉动”。研究和开发会使企业发现有潜力的新产品，即使已有产品是令人满意的，企业也将会利用新的发展机会。三是 企业为降低市场风险寻求多元化。京东主营的3C产品一直以来在3C市场占据 第一大的市场份额，市场集中度极高，关注度在电商3C平台中高达62.7%，占 据大半市场。但是3C数码品类的问题在于虽然客单价高，但运营成本也很高， 行业平均毛利率只有3%,使得如苏宁易购、国美网上商城以及腾讯电商旗下的 易迅网这些均以3C数码类产品（计算机

12、、通信和消费类电子产品）为主营业务 的几家电商均形成巨大亏损。为分散市场风险，京东必须拓展新领域，发展新产品。另一方面京东数码产品的经营已趋于成熟，应在数码产品趋于衰退之前 应寻找到新的扩张领域才能实现可持续的增长京东这几年对于研发支出比重的 增加也使其开始涉足网上移动服务产品及金融产品的销售。3.3用模型解释亏损马里斯（Marris）模型，是马里斯于1963年发表的一个关于经济控制的增长 最大化的一致而完整的企业理论中提出。随后马里斯对这个理论进行了一些修改和完善，并发展成为了本文着重讨论的新模型 （见下图）马里斯模型是现代企业理论的经典，主要研究企业的成长及其影响因素。 该模型可以分解为四

13、个相互关联的关系表达式，即 需求增长函数：gD=f1（d），其中gD表示需求函数的增长，dA代表企业成功的多元化水平。（2）供应增长函 数:gs=ap,其中gs代表资金供给的增长，a由管理层对风险厌恶程度，股东对企 业融资结构的风险性的判断以及管理层对企业被兼并的可能性的估计来决定，p表示资本的回报率。（3）扩张成本函数dA=Fs（ 1/p）（4）供需均衡gs=gd。从该 模型可以解除gd=Fs（ 1/p ），即需求的增长率是资本回报率的反函数。马里斯对需求约束的分析中认为，多元化的成功水平来源于三个方面：（1）产品的内在品质与消费者需求相关程度；（2）广告或者其他促销手段对消费者的影响 程度

14、，较高的广告支出和其他市场营销支出，尽管有可能会导致企业利润率的下 降，但是其更有可能促进企业多元化经营的成功；（3）产品的定价，不同的定价会吸引不同消费能力的消费者，一般来说，定价低于其同类企业或竞争对手的企 业会赢得更多的消费者。通常认为增强前两者的程度，降低后者的程度，会导致 企业增长率的提高和利润率的下降。京东商城主打正品行货，力求满足消费者对产品质量的追求。KKdata数据 平台整理的数据显示截至2012年2月5日，京东商城目前拥有1718994件 商品数量，品牌合作商家的商品数目已经高达 41.94%。且京东商城分别在2011 年与2012年在热播剧男人帮 与北京青年 投放广告，向

15、消费者传达 了追求京东， 追求时尚与梦想的理念。 在 2012 年度央视的广告招标中， 京东花 费了 2 亿元力求打造全国性的电子商务平台。同时京东坚持低价策略，吸引不 同消费能力的消费者。 其 3C 产品的价格比实体公司的价格低很多。 其所销售的 产品中，全部商品价格分布主要密集在 500 元以下，其中 0- 30 元之间商品主 要为图书和音像制品，品牌合作商品密集于 100- 500 元价格区间。京东商城坚 持质量保证和平价策略的决心使其赢得了一批忠实的客户。 在进行多元化战略的 道路上，注重客户体验价值，关注产品的内在品质；广告宣传力度的加大，低价 的销售策略， 为其成功发展多元化提供了

16、诸多保障。 同时多元化的实施带来的巨 额投入势必会拖累京东商城利润的取得，使其长期处于亏损。3.4 结论以马里斯模型为基础， 从需求约束的角度对京东商城的亏损经营进行了详细 的探讨。 可以看出，京东商城在企业成长过程中为追求增长最大化必然要采取 多元化战略，这不仅是企业突破需求约束的需要，也是面对未来竞争、 消除行 业不利影响的必然。在过去的五年里，京东商城的多元化经营使其在自主销售 B2C 电商市场中的份额从 2009 年的 22.9%跃升为 2012 年的 50.1%，稳居自主 销售平台的第一位。 其在综合类网络零售市场上的份额仅次于淘宝网。 京东要保 持其较高的增长率以及扩大行业市场份额

17、、 保证其行业竞争能力，目前来看能 采取的有效措施是：保证产品质量、 加大广告投入以及自建物流体系。因此， 京东商城要促进企业成长， 保持高增长率， 必然要以牺牲利润率为代价， 此时的 亏损是其经营战略的必然结果。四 京东与唯品会的对比分析4.1 京东商业模式京东商城作为电子商务网站的领头羊 , 率先改进了传统的 B2C 模式。以品 牌为核心 , 通过品牌形成自己的客户群 , 打下信誉基础 ; 提高对供应商的议 价能力 , 开征商家入场费 , 并且能以更低的价格采购货物 ; 形成了自己的支 付系统 , 脱离了对担保机构 （ 如支付宝、财付通和易支付 ） 的依赖 , 有效的 加快资金的回收速度

18、, 而且可以充分利用消费者预先付款的方式进行资金融 通 , 形成牢固的资金链 ; 扩大商品销售量 , 形成规模经济优势 , 从而提高自 己对物流商的议价能力 , 削减自己的物流成本 , 进一步增进一步增强自己的 竞争力 ; 在整个营运链条上不断优化自成本 , 提高自己的盈利能力。 京东商业 模式构建的核心要素是品牌。 多年来 , 京东商城一直以大幅度折扣 , 大范围促 销经营 , 最重要的原因就是京东要打造自己的品牌 , 以吸引更多的顾客 , 提 高销售额、降低销售成本以及提高对供应商的议价能力。4.1.1 品牌控制顾客群作为电子商务网站的领头企业 , 京东商城对所有网购人士来说几乎人人皆 知

19、 , 这一切都和京东商城的品牌推广有密切关系。 首先 , 京东代表着正版优质 的商品。京东商城通过独营模式 , 很好的解决了电子商务中普遍存在的盗版、 劣质的问题 , 并且京东一直以正品经营 , 给予顾客放心购买的承诺 , 使得顾 客对在京东商城购物产生信赖 ; 其次 , 京东代表着平价薄利的商品。 “京东商 品优质便宜”的观点 , 因此提高了对京东商城的忠诚度 ; 最后 , 京东代表着 完善迅捷的售后服务。京东的售后建立在独自的物流配送体系之上 , 当消费者 的产品符合更换条件时 , 可以委托京东物流进行更换 , 在京东自有物流达不 到的地方 , 可以委托第三方物流公司进行更换 , 京东给予

20、全额费用补偿。所 以 , 京东商城依靠其品牌建设 , 给予消费者正品、低价和便捷售后的印象 , 使得消费者对京东商城的信任程度和认可程度不断提高。4.1.2 品牌控制供应商京东商城通过对品牌的建设 , 提高了对供应商的控制能力。 首先 , 厂商通 过支付入场费在京东商城获取有利栏位 , 基于 6000 万注册用户和几亿的网站 点击量 , 可以有效提高厂商的知名度、 产品形象和产品销量 , 给厂商带来更多 的利润 ; 其次 , 京东以其高额的销售量和良好的品牌效应成为很多供应商的 优质客户 , 使得京东商城能够获得比其他商家更低的进货价格 ; 第三 , 基于 品牌信赖的供应商延期付款也使得京东商

21、城有效的减少了其在存货上的资金占 有。所以 , 通过品牌建设 , 京东商品大大提高了自己与供应商之间的议价和合 作地位 , 使得京东商城在与同类企业竞争中占据了更大的优势。4.1.3 品牌延伸其他利润京东商城在使用品牌控制顾客群和供应商的同时 , 还会延伸出更多利润来 源。第一 , 支付脱离担保中介机构。京东商城的支付系统是由顾客先在网上付 款 , 再由公司进行配送的模式 , 这种模式需要依赖顾客对公司的信任。 京东商 城通过品牌的建设 , 有效的消除了顾客的疑虑 , 建立无担保的支付系统 , 大 大加快资金的周转 , 并获得了资金的时间价值 ; 第二 , 独自的物流配送系统。 在拥有高额销售

22、量的基础上 , 京东建立起自己的配送系统 , 以谋求物流配送 成本的最小化。另外 , 独自的配送系统可以有效防止 商品的丢失和售后服务的运作 , 有利于保护品牌形象 ; 第三 , 品牌带来的广 告收入。由于强大的品牌效应 , 京东商城开始着手广告投放以谋求更多利润 , 通过在京东商城主页和商品分类页的头条播放广告 , 使得供应商的销售量和知 名度得以提升 ; 第四 , 品牌吸引散户加盟。随着京东的商城的逐步扩大 , 京 东品牌得到消消费者的认可程度不断提高 , 很多中小型网店经营户也开始在京 东商城上设立店铺 , 京东商城为他们提供虚拟货架和虚拟店铺 , 并收取一定 的手续费或者利润分成。这些

23、网店经营户的资金是从京东的银行账户上周转 , 因此 , 京东可以通过资金的延迟周转获得部分利息 , 同时这部分资金也成为 京东有效控制网店经营户合规经营的一种手段 , 维护了自己的品牌形象。4.2 唯品会商业模式 从唯品会的平台构架上来看，唯品会京东天猫这个平台上其实没有太大的 差别，双方在步行街上都是差不多的， 也都是通过网络来构建一个产品供销的平 台，从所销售货物的类型上来看， 唯品会所销售的货物种类十分有限， 甚至还不 如其他电子商务企业来的多， 导致这种现象出现的主要原因就是在于， 唯品会会 最开始的业务主要是以服装为主的， 随后才逐步增加其他类别的业务， 比如一些 配饰、化妆品以及日

24、用品， 从商品的种类这个角度来看， 唯品会的商品种类远远 不如淘宝多，淘宝上面的商品可以数亿来计算，与此同时，物流方面来看，等于 京东的自有物流渠道而言， 会自身并没有构建自己的物流渠道， 唯品会在全国也 仅仅只有 4 个仓储中心，相对于京东商城来而言，京东商城在全国范围内建立 了 27 个货物配送中心， 能够覆盖中国的大部分城市， 而唯品会可是据各个不同 地区的物流公司进行合作， 物流的服务质量以及配什么水准就很难得到保证。 虽 然在这些方面唯品会达不到国内其他电子商务平台的水平， 但是我们可以知道的 是，唯品会的核心利润不在这些环节， 从这个角度来看， 我们可以分析为聚会的 核心价值所在，

25、订货的核心价值主要包括以下 3 个方面 ：第一，差异化的服务， 唯品会虽然与国内其他的电子商务平台相比有太大的差别，但是可以肯定的是， 唯品会所采取的闪购模式为唯品会打开市场作出了最为突出的贡献， 可以说，唯 品会是中国最早开启闪购模式的网站， 这也是唯品会的优势所在。 其次，尽管唯 品会提供产品的种类有限， 但是从另一个角度来看， 唯品会的核心价值是立足于 对于商品的导购上面， 在淘宝购物的消费者往往会感到伤心过度而无从选择， 而 唯品会上面的导购模式就能够限度地激发消费者的购买欲望， 最好从配送模式上 来看，尽管从当前的现状来看， 唯品会的配送模式远远比不上京东商城， 但是其 速度已经远远

26、高于其他的电子商务平台了， 而且由于唯品会的网购模式的差异使 得唯品会的 SKU 的转化率更加迅速，远高于其他的电子商务平台。从唯品会的 利润来源的角度来看， 企业的利润来源往往决定了企业所服务的目标群体， 企业 也会根据这个理论的来源来划分消费者市场， 因此可以说企业的利润来源是企业 制定市场战略的一个重要依据， 根据二八定律， 企业应当更加重视那些能够给企 业带来 80% 利润的人， 就是 20% 的客户， 从这个角度来看， 唯品会的主要利润 来源应该在于中国的二三线城市， 因为这些城市的消费者是有一定的经济实力的， 同时对于商品品质的要求也相对比较高， 而且这部分人也很少有时间去进行网络

27、 购物，通过艾瑞网的统计调查数据显示， 在唯品会的消费群体中， 大部分的消费 群体还是一女性为主， 而且这些女性消费者的理性程度很高， 这部分人构成了唯 品会的主要利润来源。 从唯品会的利润杠杆上来看， 唯品会的利润杠杆主要存在 以下特点 ：首先唯品会的采购模式，事先进行产品的销售，然后再支付采购的 款项，这就使得唯品会的资金周转非常的灵活， 而且我订货的品牌产品更多的是 一些厂家的尾货， 如果有人能够帮助他们解决尾货的烦恼， 他们也愿意跟这些平 台进行合作，这样一来就使得唯品会在产品的销售商掌握了绝对的话语权 ；其 次，中心式的仓储模式， 虽然唯品会物流渠道的搭建还不是那么的成熟， 但是按

28、照我们前文的分析来看，如果在全国范围内打进了 4 个仓储中心，分别覆盖华 东、华南、华北和西北等地，这样就能够形成一个网状的物流结构，而且这样的 仓储模式在极大程度上减少了唯品会的物流成本， 仓储物流仅仅能够占到营业收 入的 19%左右，库存转化率比较快单品价值比较高， 也就意味着唯品会能够通过 这样告诉你的商品转化来降低仓储和物流成本。 从唯品会的利润屏障上来看， 所 谓的流量就是直接如何防止竞争对手来争夺市场的一种保护性措施， 这是为了维 护企业的长远利润， 因此企业的利润增长可以从客户和行业两个不同的角度来分 析。从客户的角度来看：根据 2013 年艾瑞网的调查统计显示，我们可以看出，

29、唯品会以 82:21 的重复购买率位居榜首，远超京东和当当，通过对于唯品会网 站的调查研究，我们发现唯品会为了更好的增强客户粘度专门的设计了一种唯品 卡，消费卡不仅能够获得积分还可以抵扣费用， 就在很大程度上增加了客户的粘 性；从行业竞争的角度来看 ：伴随着我国电子商务市场的竞争日益激烈，唯品 会带着闪购模式进入了中国电子商务市场， 率先确立了其闪购霸主的地位， 随后 不断地加强与品牌之间的合作， 900 多个平台竟有全网独家合作关系， 这种强大 的防御能力，也给唯品会带来了更大的盈利能力。4.3 京东亏损股票上升京东于2016年3月2日公布四季度，虽然实际亏损大幅增长，但由于市场 份额的继续

30、增长和超出预期的公司指引，公司股价继续攀升。4.4唯品会盈利股票下跌2012年初，在电商行业因为难以盈利的普遍现象广受诟病之时，唯品会在 纳斯达克流血上市，市值最低时不足3亿美元，但是随后几年时间里他走出一波 令人惊叹的大反转式行情。“流血上市”的故事一时成为了绝地反击的股市神话， 令人唏嘘不已，唯品会也因此一直被称为“妖股”。每次在唯品会股价创出新高 之时，必定会有相当数量的人发出质疑的声音， 不过唯品会每次都做出了漂亮的 回击。2015 年,无数人预期的暴跌时刻终于到来，唯品会似乎开始跌落“神坛”。4.5原因分析理论上说新信息影响股价的一个比较值是市场的期望，如果比之前的期望值 高了就算是

31、亏损这个新信息也是可以提高股价的， 这可能是京东财报发布之后股 价大涨的一个原因，当然也有可能市场预期是高于实际的盈利水平的， 但是财报 里包含其他利好消息对股价的提升作用超过了亏损对股价的影响。 下面我们进行 细致的分析。4.5.1季报数据根据non-gaap数据，唯品会在2015年第四季度的non-gaap净利润只有5 亿人民币左右，折合non-gaap净利润5.3 %左右。而京东的亏损，需要扣除当 初收购的以拍拍网为主的几个投资主体的商誉减值，算下来，non-gaap的亏损为8亿5千万人民币左右，折合non-gaap净利润0.5%左右。再从两家公司的季报数据简分析，先说唯品会，唯品会这季

32、度最亮眼的并不是 他的净利润，而是他的收入，唯品会在这个季度创造了大概130亿的净收入。分 析下他前五季度的净收入（图表是美元数据，需要汇率换算）wI1.57%S23%7 35%接着分析京东的数据4 729沖0T.4106 999 IJ-比较完收入的绝对值，再来说明第二个问题，净收入的季度同比增速（就 是2015年第四季度收入对比2014年第四季度收入）。第四季度，唯品会的季度收入同比增速为 65%而京东的在57%但是我们 要考虑的另外一个问题是，京东的基数是47亿美金，而唯品会13亿美金，相比 起来，唯品会净收入的增速比例虽然高，但是实际的经营成果远远不如京东。另外，还有一个核心指标，京东的

33、表现也很好，就是移动端的收入增长率， 这一块是现在互联网企业的核心考察指标之一。唯品会在季报中显示，移动端占GMV（gross merchandise volume）的82% 增速在120%左右，而京东的是核心业 务的订单，来自移动端的占比是61.4%,增速230流右，这两种对移动端贡献度 的计算口径不一样，究竟谁更准确，可能还需要深究一下，但是我们可以直观的 感受到，无论从基数，还是增速，还是后续的空间，京东在移动端的表现都远好 于vips的。综上，可以分析出虽然一个盈利，一个亏损，但是就成长性来说，京东是好 于唯品会的，而现在的电商企业，都按 ps 估值，这种估值有很大的拍水分，成 长性是

34、一个极其重要的标准，所以市场对两者的财报衡量，更偏向于京东。4.5.2 商业模式其实这是一个老生常谈的问题， 京东走品牌电商模式， 自建物流，拓展金融， 跨境、众筹等，本身又与腾讯达成战略合作，无论是自身的品牌效应，还是在行 业中的龙头地位，都是远好于唯品会的。虽然唯品会算是细分龙头， 但是他本身在品牌认知度， 行业流量， 地位以及商业 模式的可变现途径上， 都比京东差。 市场对待京东的态度是要比唯品会宽容的多 的，说白了，就是京东的想象空间比唯品会大，所以能够享受更高的市盈率、市 销率以及对亏损的容忍。4.5.3 市场表现回到先前说的一个点， 现在的电商估值， 大部分都喜欢直接上市销率， 然

35、后 直接同行业比较， 得出一个相对的便宜或昂贵， 这种估值的理论体系是建立在未 来具有想象空间， 盈利模式和营收规模都还没有成型， 所以“成长”是核心指标。 而唯品会，在 2015 年的第三季度，财报前发布了盈利预警，营收规模大幅度低 于预期， 原因是因为暖冬造成的冬衣销量下降。 这件事对市场的影响非常大， 直 接造成了几个恶劣的后果。首先，他的管理层信誉受到严重怀疑， 直接在财报前发布了盈利预警， 属于 突然袭击，造成了巨大的市场恐慌，引发了抛售潮。而且理由荒唐，当天当当就 发布了新闻稿，不认为存在暖冬现象。其次，他的成长性开始受到质疑， 尤其是用户增长这一块， 在粗略浏览唯品 会的电话会议

36、稿的时候，就发现分析师的提问，有好几个都在问， 2016 年有没 有什么特别的策略能够吸引更多的用户， 可见在新增市场这一块唯品会遇到了瓶 颈。最后，我们强调京东强大的物流能力将是继续改善客户体验和提高利润率的 一个重要武器，在 2015 年，京东 85%的自营商品实现了当日或者次日达，同时 刘强东强调，京东目前的物流成本已经低于主要竞争对手的 13 元每单，且将来 还有继续改善空间，我们认为这也是京东将来继续推进京东到家等 02C服务以及 三四线城城市和农村地区业务拓展的重要保证， 从而继续扩大市场份额， 而京东 的看点还包括互联网金融的发展，本身业务利润率的不断改善。我们更要强调的是这两家

37、企业走势的不同和其自身供应链的管理有非常紧 密的联系。五. 京东供应链管理自2004年涉足电商，到稳坐国内自主经营式 B2C网站冠军宝座，京东像一 辆急速跑车一直飞驰在高速路上。有人曾预言，京东如果不及时放缓增长速度， 日后必会带来重创。然而，京东的超线性发展速度却一直维持至今，它的“野蛮 生长”归功于背后高效运转的供应链。 经过不断地建设和完善， 京东已形成了反 应灵敏，操纵灵活的供应链管理体系， 其中一些关键环节的管理方法非常值得借 鉴和学习。5.1 供应商统一准入，分流管理京东网上商城有数万个品牌，商品达百万种，可以想象其背后的供应商队伍 是多么庞大。 能使供应商数量有增无减， 并且整个

38、供应机制灵活运转， 其根本原 因除了每日超过5000万的PV（Page View，即页面浏览量）以外，更重要的就 是简捷、有效的供应商管理方法。准入标准保证“渠道正规” 京东的供应商均为成品供应商， 在供应商准入方面， 京东统一要求供应商的注册 资金为 50万元以上，所有入驻的企业必须给消费者提供正规发票，部分合作模 式要求供应商具有一般纳税人的资格。 除必要的经营资质外， 供应商还需提供产 品质检报告和产品质量合格证明， 而且是不同品牌不同类目的产品均需提供一份。 对于进口产品和特殊产品（如化妆品和食品），还要追加资质的审核。在供应商 的选择上， 京东设置了统一准入标准， 其侧重点是保证商品

39、渠道的正规， 即与正 规的品牌商或代理商合作。多模式合作实现分流管理 不同的供应商对合作方式有着不同的要求， 而同行业的供应商也分别处在不同的 层级，为此，京东为供应商设置了 4种合作模式，即FBP、LBP、SOPL和SOP FBP 模式是京东与供应商合作最为全面的模式， 供应商可以享有京东自营产 品全套的，客户体验价值最高的服务优势，如货物自提、货到付款、POS刷卡等等。从仓储、配送到客服全部都由京东来操作，在这种模式下，商家只需做好商 品的供应和订价就可以了。LBP 合作模式，供应商无须进行商品入库，在订单产生的 12小时内，将产 品包装好分别发往京东北京、上海、广州、成都、武汉五地仓库，

40、 36 小时内到 达，京东负责配送和收款。 这种模式主要针对拥有仓储能力的供应商， 另外供应 商还可以把自有仓库纳入京东的配送系统， 统一由京东上门取货发货。 在以上两 种合作模式下，均由京东向消费者开具普通 发票，供应商向京东开具增值税发票，要求供应商具备一般纳税人资格。SOPL合作模式与LBP相近，区别就是由供应商直接 向消费者开具普通发票，不需要一般纳税人资格。SOP 模式只支持在线支付，所有的物流到售后服务由供应商自己承担，京东 只提供独立的操作后台。这四种合作模式像精心组合的“商务套餐”， 从“小差别”中可见 “大效益”。 FBP模式与京东自己采购的自营模式类似，区别在于商家有定价权

41、；LBP合作模式除了无需入库外， 也享有京东自营模式的诸多优势。 这两种模下的供应商与京 东的合作较为紧密，大部分都是联营层面上的战略供应商。SOPL和SOP莫式下， 供应商的“独立性”较强，有效促进了供应商队伍的进一步扩容，尤其是 SOP 模式，吸引了大批京东物流覆盖范围以外的供应商入驻。这 部分供应商是京东做大市场蛋糕， 继续发展壮大的基础。 京东利用多元化合作模 式“潜移默化” 地对供应商进行了划分， 实现了京东物流覆盖区域内外的供应商 集聚，使得供应商管理有效分支分流， 构建了一个完善的、 适应自身发展战略的 供应商管理体系。京东和供应商的合作方式主要有自采和自营两种方式， 自采就是京

42、东出钱买 断供应商的一款或者数款一定数量的产品， 放到京东自己的仓库， 加价后以京东 商城的名义销售， 自营就是供应商自己在京东开店销售， 自己发货， 京东收取成 交金额的一定数量的扣点， 还有一种是自营下的仓储合作的模式， 就是供应商自 己开店销售，产品放入京东仓库，客户购买后由京东物流进行配送。5.2 仓储管理重视运作效率目前，京东的仓储面积已经超过 100 万平方米，在全国已建成 25 个城市仓 储中心，储备产能每日超过 120万单，在 360座核心城市建有 850 多个自营配送 站。在如此大的仓储物流网络中，京东依然实现了快捷周转、科学仓储。 以销定购加速库存周转商品的库存时间过长会占

43、用资金， 断货又会影响消费者体验， 二者都是电商的大 忌，京东在这方面实行了“以销定购”的信息化方式，利用其网上商城所积累的 大量点击率、 浏览量和搜索率等历史数据进行统计测算， 准确预测消费者的决策 周期和商品的销售趋势，在消费者计划订购之前，商品已到了相应的配送仓库， 这既保证了合理的库存，又使仓库周转速度有了新的突破。京东现有一级仓库 6 个，二级仓库 18 个，通过对未来数天每种产品在各地销 量的预测，使其二级仓库的调拨准确率达到了 92%。不仅如此，在管理着 200 万 种SKU（单品库存）的情况下，单月库存周转期仅需 20多天，比亚马逊还要快 20 天。科学仓储、高效分拣出库 京东

44、的每个库房都分三大部分，前面是收货区、中间是仓储区、后面是出库区。 厂家送货至收货区经过质量抽查后， 每个商品都贴上条形码， 作为商品的身份认 证，在仓储区上架入库后， 理货员扫描商品条形码上传系统， 以便查询库存与货 位。货品一般按销量（最畅销的货品基本都在靠近通道的货架上） ，由 A-P 的顺 序依次摆放，拣货汇总单也是按照 A-P 的顺序排列。因此，拣货人员可以从 A 区到P区依次取货，避免了来回拣货的麻烦，取货一次可拣出20-50份订单，熟 练的拣货员每天可以分拣 3500-4000 个单品。分拣区靠近库房的一端， 在拣货完 成后，由分拣人员按订单进行分拣， 通过需要扫描订单号和货品条

45、形码， 进行校 验，确保商品出货 100%准确；校验完成后送至发票开具区开票，自行配送的货 品一般采用两层塑料袋进行包装， 由第三方承运的加垫两层泡沫板， 进一步封固， 在包装完成后，一般要求货物在仓库的停留时间不超过 30分钟。从下订单、取 货品、按单分拣、条码扫描、发票打 印、到最后的包装，京东都有着严格统一的标准，而且形成了流水线作业，大幅 度提高了仓储效率，基本做到了当天订单当天处理完毕。5.3 配送服务在“增值” 相信京东的每位消费者对订单页面上的跟踪信息和包裹运送的 “红色轨 迹”都非常熟悉，就在这些信息背后，有一个极其先进、高效的配送体系。京东的物流配送覆盖全国 300个城市，目

46、前，已在 25个城市推行了“ 211 限时达”服务（即上午 11：00 前提交现货订单，当日送达；夜里 11：00 前提交 现货订单，第二天上午送达） ，履约率能够达到 97%。京东的快递速度已达到了 业内的领先水平， 其秘诀就是每个环节的细化管理， 比如， 货物在进入配送站之 前均使用塑料周转箱， 不但有利于提升周转速度， 而且降低了物流损失率； 对于 派件车辆的运送路线提前进行合理的规划， 避开红绿灯多、 堵车的路段；要求快 递员将商品按照大小件和配送地址的远近，装进送货箱在各个环节上的精细化管理，缩短了整个配送过程的时间，使京东赢在了“最后一公里”。不仅仅是“快”，京东在物流配送上还首创

47、物联网的应用，自主开发了 GIS 系统，实现了可视化物流。 京东与一家权威的地图服务公司合作， 将后台系统与 该地图公司的GPS系统进行关联。在商品出库时，每个包裹的条码都会被扫描， 同一辆派送车上的包裹条码与车辆条码相关联， 这样，在行驶的过程中， 车辆的 GPS就与相应的地图系统形成了适时的位置信息传递。车辆到了分拨点后，将包 裹分配给配送员，每个配送员都有一台手持 PDA（GPS设备），扫描包裹条码后， 仍保持着包裹实时位置的信息传递。通过 IT 技术的辅助，消费者可以在线查看 地图上的包裹运送轨迹，准确计算出到达的时间。 GIS系统不仅仅提高了物流的 服务质量，其整个过程所记录的车辆位

48、置信息，车辆停留时间、包裹分拨时间、 配送员与客户的交接时间等等，可供管理者研究分析，进一步优化物流体系。 六京东与苏宁易购综合对比6.1 苏宁易购苏宁易购。苏宁易购于 2009年8 月18日上线试运营，是苏宁电器旗下新一 代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电，3C电器，日用百货等品类。2011年， 苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展， 不断提升网络市场份额。 未来 几年，苏宁易购将依托强大的物流、 售后服务及信息化支持，继续保持快速发 展步伐，计划到2020年实现3000亿元的销售规模，成为中国最大的 B2C平台 之一。6.2 所售产品对比分析6.2.1 京东商城产品分析京东自从

49、2004 年建立以来，凭借着正确的市场定位和良好的商业信誉得到 了快速发展， 目前所售产品已基本涵盖所有大小类别。 京东近几年一直在加大投 资力度，不管是物流运输还是仓库储备， 与之前相比在数量和质量上都有较大复 幅度的提升， 同时引进商家入驻， 也在很大程度上缓解了商品种类相对不全的问 题。6.2.2 苏宁易购产品分析苏宁易购成立于 2009 年，相对来说进入电子商务领域较晚，但是苏宁云商 集团创立于 1990年，早已发展成为零售业巨头。虽然其有强大的产品支持，但 正因为实体店的存在和线上线下同价的承诺， 为了最大限度降低由此导致的销售 损失，线上商品和线下商品并非完全一致， 导致线上商品不

50、全， 在线销售的各类 产品远远小于京东商城，其原有相对京东商城的产品优势会进一步降低。6.2.3 两者在售产品对比电视商品篩选娄29452个商品毎信(Htsense)创维(Skyworth乐视TV < Letv)TCL相关分类：平板电枫家El星昂完图1京东商城结果电视4*素到645件相关裔禺冲孵-先tl-PIONEER)每信(Hisense夏晋sharpTCLf¥l乐视 T'/(Letv)KK在京东和苏宁的电商网站同时搜索“电视”，得到以下结果，如图1、2所示：从图可以看出，京东的“电视”商品达到了29452件，而苏宁易购的只有 845件商品，数量大约只是京东的 1/3

51、5。京东商城自引进商家入驻之后，主流产品 数量、品牌明显增多，除了没有苏宁上门安装的售后服务外，无论是产品种类还是质量保障都有明显的优势，再加上良好的品牌优势，可以看出短期内京东商城 与苏宁易购的差距将会越来越大。6.3售后服务对比分析6.3.1京东售后分析京东售后政策：客户购买商品15日内，因质量问题提交退换申请且审核通 过，在京东自营配送范围内，京东提供免费上门取件服务。京东售后在于确保服 务快速到位、物流快速完成，未按要求完成会给客户补偿。但是其售后服务也存 在诸多问题，主要有以下几点：不能按时完成时，归结为不可抗力；换货或 维修之后，产品仍有故障；部分产品并无售后保障，但标示不清。6.

52、3.2苏宁易购售后分析苏宁售后政策：全国大部分地区都可以享受苏宁上门免费安装服务；确保在24小时之内快速响应顾客需求，并针对同一故障、同一部件提供90天维修质保期。苏宁售后政策的优势在于上门安装服务，弊端在于售前一般未与客户沟通， 客户直接和上门安装人员交流，服务过程中的安装问题、产品自身质量问题、客 户的特殊要求等容易引发纠纷。6.3.3 京东和苏宁售后对比 售后服务一直是电子商务企业需解决的问题之一， 为了提高售后服务质量和 客户满意度， 各家电商企业都做了大量努力； 由经营模式可以看出来， 京东商城 靠良好的信誉和及时的退换货来保证售后； 而苏宁由于实体店面的存在， 消费者 可以快速直接

53、的进行售后服务，上门安装的服务在家电领域也具有极大的优势。 两者对比而言， 苏宁的售后服务的便捷性和保障性远胜于京东， 用户不用担心寄 回的商品丢失等问题； 而且实体店面的存在， 可以方便快捷地处理商品问题， 更 好地保障了消费者的利益。6.4 物流对比分析6.4.1 京东物流京东最初并无自建物流， 使用第三方物流存在一定的安全隐患和服务质量差、 覆盖地区不全等问题。 2012年，京东物流正式成立。 2014年 10月 20日，京东 位于上海嘉定的首个“亚洲一号”物流中心正式投入使用。高度自动化的“亚洲 一号”的投入运行，标志着京东的物流系统和科技水平都有了一个质的飞越。6.4.2 苏宁易购物

54、流苏宁经过多年的发展，其已经形成了全国货物配送的渠道，相比京东商城、天猫商城B2C行业竞争者，其具有先天优势，但是由于电商物流的特殊性，要保 证其运输时效性和国内地区全覆盖， 所以其必须在原有的货运配送基础上， 解决 物流问题。6.4.3 京东和苏宁的物流对比 京东从最初靠第三方物流配送，到如今具有国内先进水平的物流系统，表明 了京东在物流方面的巨大投资和取得的成就； 而苏宁由于具有十几年的全国连锁 销售经验，同样具有庞大的货运系统；但是由于电商物流的时效性和分散性等， 苏宁需要在原有系统上升级改造其货运网络， 并且把没有实体店面的小城市和偏 远地区纳入物流系统，来保证其商品的正常运送和售后服

55、务的顺利实施。 从当前各自物流发展进度来看， 京东物流要优于苏宁物 流。一方面是因为京东的大力投资， 另一方面是全新建设的物流体系更符合发展 需求。而随着京东最新的自动化物流系统投入使用，物流优势将会进一步加大。6.5 发展趋势的对比分析6.5.1 京东发展趋势2013 年 4 月，京东商城改名为京东， 弱化了商城概念， 预示着京东业务转型； 2014年11月，京东打造大沥京东电商产业谷，体现出京东要做电商平台的战 略定位。京东商城正积极地在各地与各行业合作建设电商平台， 为未来电商发展 做布局。京东将会在电子商务领域打造一条电商生态链， 使电子商务向更深的层 次和高度发展。6.5.2 苏宁易

56、购发展趋势2013年 3月，苏宁集团改名为苏宁云商集团， 苏宁易购将会和苏宁云商共同 运营，此举表明苏宁集团正在进行转型， 以适应新的零售业市场， 并对未来发展 做铺垫和引导。在电子商务领域占据一定地位之后， 苏宁将融合线上和线下优势， 大力发展O2O电子商务模式，以继续占据电器零售业市场。6.5.3 京东和苏宁未来发展对比 京东的电商云战略和大力打造的一系列电商生态链， 表明了京东在电子商务 领域的不断拓展， 要做一个开发者和引领者， 而不是单纯的商品销售者； 苏宁本 身就是以零售业为主的企业，大力进军电子商务领域，其目的是发展苏宁易购， 并与实体店面结合在一起，开展O2O电子商务模式由当前

57、京东和苏宁的市场策略 可以看出，前者注重电商技术， 后者注重商业。随着在美国上市得到大量的融资， 京东商城在物流、 资金和不断提升的技术支持下， 将会在电商市场上占据更加重 要的地位。 苏宁易购由于得到实体店面的支持也取得了快速发展， 但是苏宁正处 于转型的关键时期， 短期将很难取得跨越式发展。 在全国拥有大量实体店面的苏 宁集团，在转型期间势必面临一定的市场冲击和行业竞争， 能否做好线上线下结 合运营，将是苏宁所面临的巨大挑战由以上分析可以看出， 在产品方面， 京东更 具灵活性， 具有更强的竞争力， 消费者将由此享受到更优惠的产品和服务； 物流 方面，京东已经超越苏宁，居国内领先地位；售后方面，苏宁的售后模式更人性 化，明显优于京东。可见，由当前的局势来看，更具创新和技术能力的京东占据 优势地位，相对来说，处于转型期间的苏宁发展形势并不乐观， 具有更大的风险。6.6 总结6.6.1 中国大量的企业利润被物流吞噬掉。京东建物流的核心是降低供应链成本。京东自建物流的好处是，成本比苏宁国美要低很多。此外，国美、苏宁的平均账期是 100多天，库存周转天数大概 是六七十天，而京东的库存周转天数只有 30 多天。世界上任何一家公司，特别是零售商，如果它的账期低于库存周转天数的话， 这家公司必死无疑，哪怕它有巨额利润，也一定会死。 ”对于电商来说，现金