B2C-商品品类管理完全解析

1、B2C-商品品类管理完全解析作者: 日期:个人收集整理，勿做商业用途公司对产品部考核指标和管理办法：电子商务公司产品部考核办法春水堂产品部考核指标和管理办法J序 号屮KPR考核周期卩指标定义弋比例兰1Q产品销售达咸率Q季度、年口所负责产品的实际营业额/计划达成营业额a20炽29品类制油贡献率“孝度、年Q所负责品类的实际制润颔/同期所有商品的利湎值&20%*3Q品类占有率的提升Q季度、年口所负责产品品类占有率的提升比率Q1睥4卩产品项目立项通过率屮年度、年Q产品顷目立项诵丼数量/产品项目立项提交数量芒10畑5。产品规划方案通过率空孝度、年G产品规划方案通过数量/产品规划方案提交数量卩1饷

2、新品产值率门季度、年门新品产值/同期所以商品的产值门20嫁79新品利涸贡献率9孝度、年匚新品利润贡献总额/同期所有商品的利润值910炽品类管理职责1、对公司及门店商品品类进行总体的规划与设置。2、总体分析品类在提升业绩上发挥的功能及作用。3、对各品类的业绩及利润做出总体预算建议，并对所管品类负责。4、主导周期性促销，分析促销效果，并对促销活动做出销售、毛利要求。5、对品类商品展示和陈列做出总体布局方案。6、根据品类分析提出新品引进、I口品淘汰的建议。7、拟定市场调查方案（包括价格、消费趋势、竞争对手情况等等）并亲自参与市调, 总结调查结果，提出合理建议。8、针对季节变化，对应季品类商品做出更替

3、建议。9、根据分析确定各小类商品价格带。10、供应商管理。三.品类专员工作方法和工作工具A.工作方法：1. 对公司及门店商品品类进行总体的规划与设置。对公司现有资源利品类进行分析和归类，针对公司现状通过网络调查问卷（调查派） 进行品类规划的数据收集，通过分析制定适合自己的品类发展策略：（要什么样的 品类，哪些品类会成为我们的识别品类，每个品类的职责和预期是怎么样的状况； 不同分类的渗透率如何做起；品牌利价格，库存如何平衡。）规划公司本年度 发展目标，合理设置品类需求，建立品类需求分析树。2. 总体分析品类在提升业绩上发挥的功能及作用。具体到现有不同品类的销售贡献和毛利贡献，对不同品类属性和功能

4、做清晰的定位。 使用工具（品类分析）进行各品类分析。3. 对各品类的业绩及利润做出总体预算建议，并对所管品类负责。根据现有情况，结合公司发展规划，对品类的业绩及利润做出详细的预算建议，并 有权力调整商品价格和要求采购调低进价（谈判），对所辖品类的价格策略有整体 规划。使用工具4价格带分析。4. 对品类商品展示和陈列做出总体布局方案。产品部门决定品类的划分利商品促销，用什么样的主题和方式由产品，市场和网站 3各部门讨论决定，网站负责制作线上内容，市场负责推广和其他渠道的相关广告 投放。该项工作必须在促销活动开档前-周五前完成。5. 制定促销方案，分析促销效果，并对促销活动做出销售、毛利要求。促销

5、原则上每14天为一档，周/'、一-隔周周五（如2.26-3. 12）,同时在开档前一 周五前提交经过审核的促销方案给网站部和市场部，以便及时做出促销推广。结束后根据档期促销实施结果（销售、毛利，其他），对该档期促销做出总结并归 档；产品部在结束当周二做好档期总结。6. 根据品类分析提出新品引进、I口品淘汰的建议。主要是根据目标顾客的需求，对单品进行优胜劣汰，剔除同质化单品（使用工具2 品类商品合并），优化品种和数量，引进多样化商品，（使用工具1确认各品类的 品项数）从而降低系统成本，最终提高效率，获得合理利润。高效率的货品管理是 优化库存结构和提升利润的第-步，通过产品分级（般分ABC

6、D进行系统化配置） 来优化产品库存结构。7. 拟定市场调查方案（包括价格、消费趋势、竞争店情况等等）并亲自参与市调， 总结调查结果，提出合理建议。主要通过定性研究和定量研究进行：定性主要是通过内部座谈会，一对-访问，商 店访间利陪伴购物进行；定量研究通过定点访问，网上调研，线上数据分析等进行。 保持每周市调，每月提交竞争对手状况报告，详见表四。8针对季节变化，对应季品类做出促销建议。品类经理根据季节性，特别是B2C的几个关键节日（五一，国庆，圣诞节，光棍节, 元LI.）对产品做出促销建议；并结合时尚潮流对新品利常列商品的更替做出建议。9.根据分析确定各小类商品价格带。结合竞争对手和市场，供应商

7、供价的实际情况，对每个小品类做出价格带的分析,并严格执行所制定的商品价格带策略。详见工具4价格带分析10.供应商管理。品类经理在确定好品类策略后，协同采购一起确定新的供应商，由采购负责询价， 谈判到产品入库，品类经理协助采购新品的引进到上线，可以给采购建议新供应商 的开发。B.工作工具1. 确认各品类的品项数上下限理论值二各品类的首选品项数/结构因子。公式中，结构因子指的是下限因子和上限因子。结构因子如何计算呢？还是要 遵循二八比例，根据第-步的数据表可分析得出，80$的销售额由多少比例的单品贡 献而来。这个比例数，我们称Z为a因子。当这个比例数低于20%时，a因子为上限 因子，下限因子则为2

8、0%；当这个比例数高于20%吋，a因子为下限因子，上限因 子则为20%。例一：某品类16%的品项数贡献了 80%的销售额（这表明该门店低效商品数偏 多），A品类的首选品项数为20个。那么，该门店A品类的品项数下限为20/ 20% = 100,上限为20/16% = 125。也就是说，我们将通过对各品类的商品数上限的控 制，使贡献80%销售的商品数比例不断向上趋近于20%。例二：某品类25%的品项数贡献了 80%的销售额（这表明该门店商品的丰富度 不够），A品类的首选品项数为20个，那么，该门店A品类的品项数下限为20/25% =80,上限为20/ 20% = 100。也就是说，我们将通过对各品

9、类的商品数下限的 调整，使贡献80%销售的商品数比例不断向下趋近于20%。在实际的工作屮，仅仅理论地计算各品类的上下限数值是不完全科学的，有几 种状况是需要对这个理论值进行调整的。基本原则是：品类中的必售品项数低于下 限的，以计算的上下限理论值为准；必售品品项数高于下限低于上限的，以必售品 品项数为下限；必售品品项数高于上限的，则上下限均为必售品品项数2. 品类商品合并。在我们得出首选品类利必售品类（包含必售品，但没有首选品的品类）的品项 数上下限；然后再对剩余的品类进行个别分析，保留部分结构性品类利结构性商品; 最后将所有品类的品项数的上限和下限分别合并，形成完整的商品结构总表。选择品=下限

10、一A类品，这是相对稳定的补充性品项。新品空间=上限一下限，这是根据各品类的上限减下限后得出的数值，这一区 间的商品是有试销期的，一般涵盖一个完整的销售季度，最多不超过6个月。但凡 商品季度销售排序在某个品类的这个区间里，且试销期超过3个月以上，将被列为 待淘汰商品，一口该品类在新品引进的过程中，突破上限，待淘汰商品将被优先淘 汰。当新品在试销期中的季度销售排序，“突破下限”，将转型为相对稳定的补充 性品项，给予相对稳定的陈列资源利促销资源。3. 必选商品的确定将某时间段的商品销售，按照单品的销售额利销售量，由低至高依此排序。排序后，我们将由高到低累计达成80%销售额的商品品项形成集合S1,将由

11、高 到低累计达成80%销售量的商品品项形成集合S2：然后将S1利S2相交得出交集品 项集合A1,这意味着A1范畴内的商品，销售额和销售量均在前80$的排序范圉；再 将S1和S2相并后减去交集品项集合A1 得到品项集合A2, A2范畴内的商品,销 售额或销售量有且仅有-项落入前80%的排序范圉内。如下图所示：我们将A1和A2统称为A类品。A类品是并集品项，是S1利S2的并集。A类品 也称Z为“必售品”，用数学语言来说，必售品是销售额或考销售量至少有项进 入排名前80%的商品。这是每个品类均必须备有并确保安全库存的商品品项。把A1定义为首选品，这是销售额和销售量均进入排名前80$的商品，是每个品

12、类必须重点监控和关注的商品。4. 价格带分析价格段分析：将某类商品按照其价格带进行分析，以确定其准确的价格区间和该品 类的价格策略，其屮包括竞争策略和发展策略。如情趣品类最低价为7元,最高价为299,故Q二（299-7） /4二73,则Ql-7-80, Q2 -81-154, Q3-155-228, Q4-229-299。通过统计得到 Q1 销售占比为 Q1 61.4%, Q2 3 3. 5%, Q3 5% , Q1 0. 13%,所以我们觉得该品类应该主推QI, Q2.同时提升Q3, Q1的 销售，可以很快的拉升客单价，并建立高品质的品牌形象。（跟踪表格见附表3情 趣类现状分析）。总之，品类管理是-个系统性工程，也是商业的核心，当然B2C的品类管理有其特 殊性，要考虑自己