一汽轿车公司发展战略

1、一汽轿车公司发展战略第3章一汽轿车公司发展环境分析3.1一汽轿车公司发展概述中国第一汽车集团公司(原第一汽车制造厂)，简称“一汽”，企业品牌“中国一汽”。1953年7月15日，第一汽车制造厂破土动工，新中国汽车工业从这里起步。2011年6月28日，根据国务院国资委的要求，中国一汽进行主业重组，成立中国第一汽车股份有限公司。伴随着新中国前进发展的脚步，几代一汽人走过了史诗般的创业拼搏历程，在新中国汽车工业发展史上写下了可歌可泣的壮丽篇章。第一次创业，一汽人发扬艰苦创业、刻苦学习的精神，在荒原上创造了三年建厂并投产的奇迹，结束了中国不能制造汽车的历史；第二次创业，一汽人弘扬愚公移山、务求必胜的精神

2、，在不停产不减产的前提下闯出一条产品换型和工厂改造的新路，甩掉了“解放”卡车“三十年一贯制”的帽子；第三次创业，一汽人传承“学习、创新、抗争、自强”的企业精神，成功实现上轻型车、上轿车，形成中、重、轻、轿、客、微产品系列格局，开辟了企业全面发展的新局面。至今，中国一汽累计产销各类汽车2400余万辆、实现利税5000多亿元，形成了东北、华北、华南和西南四大基地，分布在哈尔滨、长春、吉林、大连、北京、天津、青岛、无锡、成都、柳州、曲靖、佛山、海口等城市。在巩固和发展国内市场的同时，不断开拓国际市场，逐步建立起全球营销和采购体系。一汽轿车股份有限公司，简称“一汽轿车”，英文名称：“FAW Car C

3、o.,Ltd.”，是中国第一汽车集团的控股子公司，是一汽集团发展自主品牌乘用车的主要企业之一。公司的主营业务为开发、制造和销售乘用车及其配件。一汽轿车的企业使命是“造最好的车，让驾乘更快乐，让员工更幸福，让社会更和谐”，企业愿景是“成就一流品牌，成为具有国际竞争力的汽车企业”。一汽轿车拥有奔腾、红旗、马自达三个乘用车品牌，一汽奔腾品牌是一汽集团旗下"中国一汽"伞品牌下辖的产品线品牌。品牌核心价值观是“进取不止”，品牌内涵是“品质、性能、科技”，从2006年上市以来不断突破，持续投放多款高品质产品，赢得了市场的认可和消费者的信赖。红旗是中国一汽的自主品牌、自有商标，诞生于19

4、5810年，2015年品牌价值已达336.75亿元（世界品牌实验室），红旗定位于高端乘用车，曾有CA72、CA770、红旗名仕、红旗世纪星、红旗盛世等多款产品，在国内乃至国际上都拥有很高的知名度。2012年中国一汽发布了红旗品牌战略，阐述了“大气、尊贵、经典、科技”的核心内涵，展示了L、H两大系列红旗整车产品，形成了可覆盖C、D、E级高级轿车的发展基础，打破了国外品牌对我国高端乘用车市场的垄断。马自达品牌DNA可以概括为两个词：Zoom-Zoom，一汽马自达品牌理念为“魅.力科技”。通过领先的产品理念激发客户的驾驶欲望与激情。当前一汽轿车发展处于汽车产业中高速发展期，汽车市场井喷时期已过，20

5、15年全国狭义乘用车销量2020万台，同比增速9.3%，相对较14年批发增速13%稍低，这也体现了经济下行趋势和限购压力及股市顶部波动影响下的车市增速放缓特征。2015年乘用车行业最突出的亮点是自主品牌份额大幅提升。自主的狭义乘用车市场份额从2014年的33.9%大幅提升到37.9%，体现了自主在逆境中的创新发展。自主品牌成功线路是SUV+新能源的大跃升。其中的核心原因是自主品牌抓住SUV的高增长浪潮，近两年大量推出SUV新品，SUV产品研发的系列化更充分，实现了7-12万市场的迅速布局，同时迅速拉低了SUV的相对轿车溢价，分流了合资轿车的市场份额，实现2015年SUV市场份额的51%的强势突

6、破。政策推动下的自主品牌的新能源也是全面爆发。尤其是客车新能源车从大型客车向轻型客车迅速蔓延，实现野蛮成长的超高速模式。而且由于国家和地方密集政策推动新能源发展，从8月以来的新能源车乘用车销量进入拉升轨迹，近几个月都是月度环比增长4000台左右水平，12月新能源乘用车销量37173台，2015年销17.7万台，增速2倍。开好局对十三五来说很重要，对汽车生产企业亦是如此。厂家也需要努力实现年度开门红的，2016年初的汇市和股市的波动对车市影响有一些，叠加节能车补贴政策退出的影响，车市零售进度稍有放缓。2016年对行业最大的期待是新能源车乘用车市场持续走强。新能源乘用车要逐步实现在北京上海等限购之

7、外的城市获得较快增长，逐步摆脱对牌照等隐性优惠的强依赖。人民币升值有利于进口降成本，抑制出口过快增长。汽车行业是高利润行业，其中绝大部分利润是合资企业利润，尤其是自2002年以来人民币持续升值，进口成本持续下行。随着近期开始的汇率贬值，进口零部件成本上升，整车企业毛利下降，这样的趋势随着美元升值和中国人口老龄化等诸多可持11续的进程而难以改变。大集团的核心利润来源是合资企业利润，合资企业的进口成本上升和销售促销加大，必然导致合资企业利润下滑。随着东部地区的国五用油的基本到位，国五排放标准的实施也是未来几个月的大概率时间，新车国五是好事，但随之而来的二手车区域间流转是否也实施国五标准？尤其是很多

8、区域实施限迁政策，这对国四及以下的二手车的区域间流动产生严重影响。由此必然导致经济发达地区的二手车价格暴跌，并影响新车更新。目前北京就是老车之城，近500万的保有量不足50万的新车销量，平均将成为10年以上的高龄车城。如果今年上半年东部地区逐步开始实施国五，随之区域间二手车的限迁标准也可能是国五车型，则绝大部分二手车都面临无法外迁，市场封闭后各地区内低价消化二手车必然不畅，并导致整个东部地区的置换购置受阻，既不利于以消费拉动经济增长的社会转型之路形成，也导致自主品牌经济型轿车市场的严重萎缩。近日的国际油价下跌，国内油价实际面临很好的调整机会，充分利用这样的调整机会可以增强国家税收规模，稳定油价

9、水平，弥补各种低油价损失。09年的国际油价暴跌时，我们就是及时采取税改措施，确保油价小幅下降的同时实现消费税改革。及时加税远比暂停油价调整更有利于未来的长远发展，汽柴油加税能可持续的改善环境。未来油价回升，加税的税改成果也能保留住。十三五期间控制私车限购的城市增加仍是艰巨课题，期待实现用市场手段管理城市交通的突破。随着部分全国区域性中心城市的销量和保有量的高增长，目前经济低迷下的地方政府克制限购冲动，但如何让地方政府不想不限购也是重大课题。未来随着消费税转为地方税，较雄厚的税基资源也使地方政府会更好的利益驱动，促进各地车市的基础环境建设。同时也可以看到，当前消费者愈加看重品牌，尤其一、二线城市

10、。三线及以下市场已逐渐成为市场增长的主力。SUV持续高速增长，份额不断提高，7座小MPV市场也呈现增长态势，轿车市场虽份额缩小但总量依然庞大，自主品牌在10万元以下市场具有较强竞争力。同时，随着汽车市场不断成熟，换购、新增市场也愈加活跃和成熟，但自主品牌车主换购鲜有换购自主品牌，主要以升级换购为主，大部分换购合资产品。因此一汽轿车奔腾品牌面临较大压力，而红旗品牌处于豪华品牌，这一区间客户对品牌认知更加深刻，目前仅有两款产品H7、L5难以支撑品牌发展，对比BBA乃至凯迪拉克、沃尔沃、英菲尼迪等均处于劣势，只能凭借具有红旗情怀的私人客户和政府公12务客户，市场份额有限，且受当前红旗网络布局影响，销

11、量提升困难。马自达品牌一直以一款马自达6主攻市场，但当前马自达6已显老态，受品牌、竞品及竞争环境影响阿特兹难以复制马自达6当年的辉煌，且一汽马自达除阿特兹外产品均处于生命周期末期，马自达6、睿翼、马自达8、CX-7均属于上一代乃至上两代产品。综上，以当前环境来看，一汽轿车当前竞争力处于下降态势，产品青黄不接。一汽轿车成立于1997年6月10日，同年6月18日，"一汽轿车"股票在深圳证券交易所挂牌上市。1998年10月18日，红旗98新星投放市场，且首次配置4GE发动机。2003年4月，一汽轿车引入马自达领先产品Mazda6轿车正式投放国内市场，并引起热销。2003年7月15

12、日，一汽轿车新基地在长春高新技术产业开发区隆重奠基，同时2003年全年产销首次突破5万辆。2005年11月10日，公司生产的Mazda6第10万辆顺利下线。2006年5月18日第七届中国杭州国际汽车工业展览会上，一汽奔腾正式发布，并在同年8月8日上市。2007年12月公司整车月产量突破1万辆、月终端销量突破1万辆，创历史新高，整车年产销量突破8万辆，同比增长超过40%，创历史新高。2009年4月25日，马自达6睿翼在全国店头投放。2009年5月16日，奔腾B50轿车在北京上市。2009年6月30日，奔腾轿车自上市以来首次月销售过10000辆，创造了一个新的历史记录。2010年7月16日公司第二

13、工厂正式建成投产，2010年公司完成整车生产274688辆，同比增长44%。2011年5月18日，2011款奔腾B70更换LOGO，正式启用中国一汽统一标识“鹰标”，奔腾家族“切标”正式启动。2012年4月19日一汽欧朗上市发布会暨“为青春喝彩”音乐盛典在北京万事达中心隆重举行。2012年7月15日红旗H7轿车在公司红旗制造部正式下线。2012年8月22日奔腾品牌全新中高级旗舰奔腾B90在北京正式上市。2013年5月16日，主题为“越精彩享自由”的奔腾X80上市发布会在青岛国际博览中心举行，奔腾品牌正式进军SUV市场。2013年5月30日，以“让理想飞扬”为主题的红旗H7上市发布会在国家体育馆

14、鸟巢隆重举行，中国一汽自主研发的国内唯一一款高档行政级轿车红旗H7上市销售。2013年9月12日，新奔腾B50在北京上市。2014年5月6日，在北京演艺中心，Mazda6阿特兹上市。同年5月8日，以“因动而悦”为主题的全新奔腾B70全国上市会在京举行。7月30日，“SUV操控王”国产Mazda CX-7在西安上市。2014年11月27日，历经12年的技术合作，Mazda系列产品累计生产100万辆。2015年11月5日，以“驾享·新生活”为主题的奔腾B30全国上市发布会在深圳香蜜湖试驾13基地举行。2015年11月25日，红旗H7累计销量突破10000辆。3.2一汽轿车公司存在的问题分

15、析一汽轿车成立至今的19年来，不断推出新产品来迎合市场需求，期间有成功的明星产品，例如马自达6、奔腾B50、奔腾X80，也有销量惨淡的例如欧朗的产品。在这其中，亦可看出存在一定问题。问题一，产品更新换代较慢，奔腾B70车型8年才进行换代，而当前合资主流产品4-6年即进行换代，韩系的北京现代、东风悦达起亚等车企更在三年半左右就进行车型换代，以保持产品竞争力。问题二，研发能力有待提升，一汽轿车拥有自身研发体系，同时集团技术中心也有乘用车研发中心，但响应市场能力均有待提升，欧朗产品不符合市场要求，奔腾产品一直受制于平台限制，技术提升慢于其他自主车企，例如2006年第一代奔腾B70推出时，吉利仅能生产

16、自由舰、豪情等廉价产品，同时期，长安也刚推出第一款乘用车，还在以微车抢占市场。而2015年，奔腾B70刚推出第二代产品不久，吉利已经掌握收购的沃尔沃技术推出高端产品博瑞，并迅速爬升至月销5000辆，长安已经成为年产销百万辆的自主乘用车企业。问题三，产品成本居高不下，一汽轿车以中高端产品切入市场，成本控制能力不如以微车和小型车起家的长安、吉利、江淮等企业，故产品价格居高不下，而一汽品牌价值同长安、吉利相比差距在逐年缩小，所以在产品溢价逐渐减小的情况下无法保证产品优势。3.3一汽轿车公司环境分析3.3.1外部环境分析外部环境分析结合一汽集团未来分析数据及外部行业专家预测，通过分析推导得出，宏观经济

17、方面，基准情境：改革、开放推进顺利，预计“十三·五”期间经济将在6.5%左右实现经济结构调整；悲观情境：产能结构调整、利益重新分配失衡，“十三·五”GDP增速下滑到5.7%；“硬着陆”情境：高债务杠杆率无法降低，经济自然下行，“十三·五”GDP增速下滑到4.6%。根据宏观环境分析及对国家“十三五”规划纲要的解读，预判中国未来五年经济将呈现第一种状态，即进入增长新常态，处于经济换挡期，GDP增速保持6.5%的中高速运行，产业处于不断升级，低端、高能耗能产品不断被淘汰。钢铁、水泥、煤炭等行业将面临巨大挑战，同时微电子、航空制造、软件行业将持续繁荣。汽车市场方面，产业政

18、策抑制与促进乘用车需求因素并存，重点提升供给端产品及服务水平；消费环境汽车消费环境趋于活跃，互联网、二手车、消费信贷等为用户提供多元化服务。同时，汽车电商也在积极引导营销变革，团车网、双11、二手车买卖网等电商活动和电商平台不断渗透到汽车的全生命周期中，不仅仅包括汽车销售，还包括日常保养、保险、专车租赁等。限购传闻促进低端车需求，限购后拉动高端车需求，总体影响5%-10%销量。限牌、限行以及新能源利好政策导致新能源产品井喷式增长，也导致了骗取补贴与地方保护的滋生。燃料限值及排放法规不断趋于严格，排放法规升级，增加企业生产成本，提升用户购车临界点。购置税优惠，拉动小排量车销量，降低用户购车门槛。

19、品牌管理办法不断完善，规范国内汽车购买及使用环境，降低用户使用成本。互联网信息共享，促进专车、拼车等汽车共享服务发展，抑制私车保有需求。二手车市场发展抑制低端车需求，活跃汽车市场消费环境。汽车消费信贷政策活跃，成本不断降低，降低购车门槛，同时促进高端车需求。预计未来五年汽车市场将保持低速增长态势（平均增长3.7%）。乘用车是带动行业增长的主力，未来五年平均增速预计4.7%，商用车稳中趋降，预计平均增速-1.3%（见图3.1）。Sedan未来将受SUV与MPV挤压，预计2020年Sedan占比约52.9%，其次SUV占比增长至近36%；物流行业发展促进牵引车增长，土建、矿山等传统行业持续走低，自

20、卸车未来份额将持续减少（见图3.2）。3.3.2内部环境分析一汽轿车“十三五”战略规划团队开展为期五周（30工作日）的人员访谈，从公司高层至骨干员工，共开展71人次的访谈，同时根据访谈提纲整理统计出公司现状、优势及存在问题。轿车公司内部一直不断优化，积极压缩产品研发周期，开展平台化、模块化；保证产品质量的同时积极压缩成本，强化质量管控，由生产质量控制逐渐向产前和售后两端延伸；提升人员能力，构建人员发展模型，打造人员发展体系，构建并不断完善专家/管理两条路线；积极响应市场，以市场为导向，积极筹备组织生产，保证市场供应，提升生产爬坡速度。当前一汽轿车是一汽集团自主乘用车发展的主阵地，红旗品牌是一汽

21、集团的“金字招牌”，奔腾品牌是一汽自主的中坚力量。当前公司一二工厂能够通过节拍提升、合理规划、重新改造保证50-60万辆/年产能。当前，自主产品边际逐渐上升，资金流相对较为稳定。同时，存在成本、费用水平高于行业均值，投资效率较低，投入大于产出，过去过度依赖合作产品盈利，运营模式单一，缺乏创新等问题。组织机构和职责调整后，由于缺少有效的跟踪和管控，出现了调整不及时、不到位的问题。公司设有产品战略委员会、投资控制委员会等10个专业委员会，但存在个别委员会职责仍需持续梳理明确。公司流程文件按照顾客导向过程（COP）、管理过程（MP）和支持过程（SP）进行分类，共有370个流程，存在流程针对性不强、实

22、用性不高的问题。岗位管理现状，现有管理岗位3480个、生产操作岗位7144个，公司劳动生产率为307万元/人·年，当前尚未建立起科学有效的岗位定员控制标准。组织机构目标：参考一汽大众50万辆组织机构的基础上，建立目标明确、责权对等扁平化的企业组织架构。流程建设目标：健全产品诞生过程、客户订单过程、客户服务过程、战略与支持过程的重点流程。岗位管理目标：干部编制总数控制在3500以内（50万辆）；劳动生产率每年提高5%。组织机构举措：做好组织机构和职责调整过程后的跟踪和伴随工作；在对标学习的基础上，编制公司2020组织机构设计方案。流程建设举措：优化流程框架和模板，提高流程文件的针对性和

23、实用性；以BOM管理优化项目和全面预算管理项目为载体，对产品诞生过程、客户订单过程、客户服务过程、战略与支持过程的相关流程进行优化。岗位管理举措：建立公司岗位定员标准；完善辆份投入工时管理。通过访谈综合得出公司高层认为公司发展的关键词如下人员人员能力、人员素质、员工拼劲儿足；品牌自主品牌认可度高；文化机意识不足、企业文化缺少认同、执行力不到位、合作意识不到位、责任意识不到位、市场意识没有形成文化、企业文化仍需完善、存在不敬业现象、担责文化欠缺、本位文化主义、工作频繁拖期、存在人为设置工作障碍情况、没有成事导向；研发研发能力不足、产品力不足、核心技术缺失、动力总成研发管理问题、新技术发展挑战、开

24、发流程过长、产品研发脱离市场、研发方式过于传统、产品研发重视不足、开发经验少、产品决策与购买者存在审美差距、技术储备不足。管理管理创新不足、职责不清、过分依赖制度、部门权责不清晰、过分依赖领导决策。通过访谈综合得出公司中层认为公司发展的关键词如下：人员人员素质高、人员忠诚度高、一线员工、员工作风扎实、技术人才、北方人才吸引力不错、员工年龄结构较合理；品牌自主品牌认可度高、品牌号召力强；资源一汽的平台、资本雄厚、与政府一直保持良好关系、融资容易、合作伙伴能力较强、土地资源占优、当期产能充足、学习资源丰富；文化责任意识不到位、合作意识不到位、执行力不到位、目标与执行对接存在问题、企业文化没有落地、

25、企业认同感不强、好人文化。规划产品规划能力不足、战略目标不清晰、战略规划能力不足、动力总成战略规划欠缺、对未来没有思考、产品战略不清晰、平台规划能力差、规划执行和每年细化不到位、战略规划关键点识别不充分。管理管理水平较低、公司对研发和销售不够重视、奖惩机制欠缺、经营管理效率低、职责不明确、管理创新少、服务工厂意识不足、经理人员管理能力欠缺、经营管控弱能力不足综上，识别出公司面临的核心问题，并按战略、品牌、商品力、营销力、保障、文化六大类进行分类，为后续战略研讨及战略重点制定提供依据。并从访谈中统计出热词。公司高层认为公司未来战略重点应聚焦在品牌、管理、经营、研发等领域（见图3.6）。3.4一汽

26、轿车发展的SWOT分析3.4.2一汽轿车SWOT要素提取根据以上步骤，对一汽轿车开展SWOT分析，罗列机会（Opportunities），风险19（Threats），优势（Strengths）,劣势（Weaknesses），进行仔细筛选，去重后得到如下结论当前一汽轿车优势（Strengths）：（1）自主整车边际上升，B90、B70与主要竞品相比，装备及价格优势较为明显，B50价格处于中游水平，尺寸优势明显，不考虑品牌因素，B50的价格与主要竞品相比较有优势；红旗H7价格优势较为明显，在同等装备情况下，红旗H7性价比最高；红旗L5在超豪华轿车市场中，尺寸优势较为明显；阿特兹与竞品对比均有性价比

27、优势；Mazda6的性价比与速腾相比略有优势；（2）未来产品线清晰、完善，绝大多数产品可以按期投产投放；（3）奔腾品牌溢价水平位于自主品牌上游；（4）销售、服务满意度均位于高满意度区间；（5）五、六线等低线级城市对奔腾的溢价感知较高，华中地区对奔腾的溢价感知较高；（6）人员：人员能力、素质、忠诚度高、年龄结构较合理；劣势（Weaknesses）：（1）主营业务利润中，整车利润均为亏损，整车盈利能力弱；（2）2014年合作整车边际下降，利润下降幅度较大，预计未来盈利能力会有所下降；（3）成本费用占收入比高：品牌溢价低与成本高、费用大的矛盾仍然严峻，高于行业均值；（4）X80的装备价格竞争力弱于自

28、主竞品；红旗L5售价偏高，市场竞争力不足；A+许多车型改款或换代后加大尺寸，Mazda6尺寸的优势已不如以前明显，A+主销车型多为1.6L以下，价格比Mazda6低；与卡罗拉等其它竞品相比均处于劣势，红旗产品只有一款，无法支撑网络发展；（5）成本竞争力较弱；（6）网络覆盖下沉不足，覆盖率当前5级城市83%，6级城市27%；（7）产品开发周期长；（8）奔腾系列车型处于竞争最为激烈的A级、B级车市场，价格、销量与合资品牌差距较大；20（9）单车效率不高，产品力方面缺乏新技术、先进独有技术；（10）品牌形象方面：整体缺少造型美观、运动感、时尚、声望高的品牌形象；相对合资品牌缺少科技、品质方面的形象；

29、相对自主品牌缺少创新的形象；（11）品牌核心价值方面：品质、科技；品牌形象模糊；用户没有感受到奔腾的核心价值；（12）文化：危机意识不足、企业文化缺少认同、执行力不到位；（13）研发：研发能力不足、产品力不足、核心技术缺失、动力总成研发管理问题；（14）管理：管理创新不足、职责不清、过分依赖制度、部门权责不清晰、过分依赖领导决策；机会（Opportunities）：（1）新能源车以EV及PHEV为主要发展趋势；（2）五、六线城市需求持续高增长；（3）轿车：B级轿车保持稳定较高速增长，B级车以上市场份额稳步提升；A级车仍将是最大的细分市场，销量约占整个轿车市场份额的65%以上，;受消费升级等因素

30、影响；（4）A级SUV是最大的细分市场，A0级SUV份额逐渐提升，B级SUV将为豪华车容量最大细分市场；（5）MPV随单独二胎政策、消费升级等因素的影响，家用为主的A级MPV市场未来存在潜在机会；（6）80后、90后及新生代将成为汽车消费主体，对个性化、智能化、体验化等方面的需求不断上升；（7）“一带一路”建设,“走出去”战略；（8）“低碳化、信息化、智能化”已逐渐成为汽车技术的主流发展趋势；（9）大数据时代，为精准研发、精准营销创造了条件；（10）智能/互联产品技术促使汽车产品本身更加自动化、智能化，生态化发展；（11）中国制造2025的方向将推动汽车生产方式向数字化、模块化、少人化发展的“

31、大规模定制化”转型，实现企业更高的生产效率、更低的人工及成本、更快的上市时间、更多样；21风险（Threats）：（1）油耗、排放法规日趋严格；（2）汽车限制使用有害物质和可回收利用率管理要求，汽车禁用物质要求；（3）乘用车市场增速趋缓；（4）限购城市不断增加，消费者购车时偏向于中高端合资；（5）反垄断法汽车销售管理办法将削弱车厂的强势和垄断地位，维修技术公开及备件政策放开，4S店售后将面临严峻挑战；（6）“十三五”期间，中国经济进入新常态，经济增速逐步放缓我；增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”；（7）欧、美、日、韩等主流国际品牌都已进入中国市场；合资品牌在中高端占

32、有绝对优势，同时打压中低端自主品牌产品。3.4.3一汽轿车SWOT战略分析根据以上内容，制定相应战略：SO策略依靠内部优势，利用外部机会；依托完善的产品线布局和外部细分市场优势推出奔腾A0 SUV，A MPV，同时加强A SUV产品力，并加速产品布局；凭借奔腾品牌较高的溢价水平结合五、六线市场高度增长积极进行网络下沉布局；在高客户满意度的基础上对以80后、90后为消费主体的消费需求、消费行为予以响应，贴近客户需求。WO策略：利用外部机会，弥补内部劣势；利用细分市场机会推出新品，同时加强，提升销量规模和单车效率，提升份额与盈利。结合未来消费主体的变化（由60/70后变为80/90后），通过80/

33、90后对产品造型、功能的需求，改善产品造型灯特质，将品牌形象向主流需求“造型美观”“运动感”“活力”“科技”回归。ST策略：利用内部优势，规避外部威胁；通过完善的产品线布局提供消费者更多选择来应对乘用车整体增速趋缓。通过较高的品牌溢价打造品牌竞争力，应对合资下探的风险。利用高满意度优势提升产品在限购城市的吸引力，提升客户购买意愿。WT策略：减少内部劣势，规避外部威胁；提升份额、盈利水平与单车效率，规避限购城市的高风险，通过渠道下沉。改善品牌形象，回归主流趋势，吸引消费者关注和购买。积累、购买或逆向新技术，开发独有技术，以应对法规日趋严格和合资下探带来的产品竞争加剧。根据以上总结梳理得出根据细分

34、市场未来预测推出相应产品，结合用户需求特点，快速上量提升份额并转变品牌形象；利用品牌的高满意度与自主中上游的品牌溢价能力提升品牌吸引力；根据各级城市市场增速开展渠道下沉，并结合消费主体的变化相应其消费形式与消费需求；进行技术积累，形成技术领先/引领，提升产品竞争力。第4章一汽轿车公司发展战略选择4.1公司战略目标设定4.1.1一汽轿车的愿景解读一汽轿车愿景成就一流品牌，成为具有国际竞争力的汽车企业。愿景引领公司追求卓越，基业常青；战略确保公司稳扎稳打，步步为营。当前一汽轿车尚处于打造成为民族品牌阶段，在此阶段需着重于以人为本，关注产品品质和服务品质，以市场为导向，和客户至上的服务理念，掌握核心

35、技术，着力成本管控。这些都是市场认可企业（例如海尔、华为）所必须具备的，一汽轿车的初级目标亦是如此。达到市场认可的企业后，需成为具有广泛市场影响力的领导品牌，成为成功企业（例如大众、丰田），其特征如下，具有全球战略眼光及本地化能力，拥有引以为傲的独特优势，注重以人促产，持续的创新驱动力，强大的体系运作能力，具备领先技术、品质、成本、质量和客户。随着成为成功企业，后续将进一步向愿景靠拢，第三阶段就是成为基业长青的企业，成就一流品牌，具备国际竞争力，且保持长久持续，此时企业应具备融合矛盾追求兼得，择强淘弱的人员进化，追求持久的制度，教派般的文化，注重战胜自己，稳如磐石的价值观，超越单纯利润的使命感

36、和造钟，而不是报时的组织更新（见图4.1）。愿景与使命及核心价值观是紧密相关的，愿景是目标，即想要成为什么。而使命24是实现愿景的手段。核心价值观即为靠什么来实现，企业的发展不外乎追求以下三点：想要成为什么、去干什么（是实现愿景的手段）以及靠什么实现。这与一汽轿车的愿景、使命和核心价值观是紧密契合的，同时也可以看到，这与其他企业例如海尔（创中国的世界名牌）、星巴克（为客人煮好每一杯咖啡）、华为（以奋斗着为本）不谋而合，可见企业发展是离不开这三个基本诉求。愿景、使命同核心价值观是公司发展永远不变的落脚点。公司乃至集团高层在不同场合赋予时代的意义。关于品牌方面，公司高层曾指出：“一个企业要有国际竞

37、争力的话，光看合资品牌你有国际竞争力么？你是在为别人生产品牌，为别人在传播品牌。从价值链来说你干的还是低端的活，所以要真正的具有国际竞争力，必须要发展自主品牌”；“未来的5至10年内，要力争实现自主品牌“中国第一，世界前十”的奋斗目标。为了实现这一奋斗目标，一汽发布并实施了“品牌战略”。“品牌战略”是一汽的最高战略，是一汽的顶层设计”；“一汽轿车有非常好的企业文化，我们的愿景意义深远、志存高远。什么是一流品牌？如何能做到具有国际竞争力？最重要的就是要有理想，有追求。要想成就一流的品牌，就应该打造一个让国人认可、国际知名的，有品牌竞争力的，真正的有价值的品牌，至少我们的品牌应该跻身于主流阵营，在

38、细分市场上有影响力，成为真正的领导品牌”。关于产品方面，公司高层曾指出：“一个公司的战略，主要的是产品战略，当然我们还有其他战略，营销战略，布局战略，人力资源等等，但最核心的目的一定要把产品干好”；“看一看世界各大品牌的发展历史，所有的产品都越不过性价比这关”。关于客户方面，公司高层指出“要坚持市场导向和客户至上”；“要将商品意识贯彻到公司所有体系的实际工作中，一切工作以满足市场和用户需求为目的”。关于员工方面。公司高层曾指出两点，一是“要让员工因自己是一汽轿车人而感到骄傲、有尊严、有幸福感，让他们能够开上自己生产的汽车，分享企业的发展成果”，二是“能让员工都唱着歌来上班，这是一个企业文化的最

39、高境界”。关于核心竞争力方面，公司高层指出“第一个是要提高商品力，这很重要。如果说我们企业有两个翅膀的话，一个是商品力，一个是营销力”；“下一步的首要任务是快速、不断地提升用户满意度，要通过提升体系能力、培育营销力和产品力两大关键竞争力来支撑，要通过营销力促进产品力，进而在市场竞争中得到高效体现”；“人是企业最宝贵的，人才是企业最核心的竞争力”。关于社会责任方面，公司高层指出，“让消费者享受到安全可靠、多样化的汽车产品；让用户、员工、股东、企业多方共赢、和谐发展；节能减排、环境保护”。以上各方面讲话仅是举例，通过高层领导言论可以推导出一汽轿车“十三五”的战略重点，即深化品牌溢价，强化客户意识，

40、做实社会责任，凸显人才的核心能力，夯实体系能力，重点打造两力的竞争优势（产品力&营销力）。因此可以得出愿景将驱动企业品牌力发展。品牌之道在于内圣外王，以内养外，内修体系能力即对“品”的支撑；外讲企业表现与责任即对“牌”的推广（见图4.3）。4.1.2总体战略构思根据以上内容结合SWOT分析中SO、WO、ST、WT分析得出的战略思路，结合公司当前经营情况，同时利用公司中高层访谈内容，通过高层研讨和合理的分析推导，借鉴十二五发展思路，最终梳理得出公司战略总体目标，即在公司愿景下的四大主要任务：在成就一流品牌，成为具有国际竞争力的汽车企业的指引下，实现不断突破的市场份额；实现可持续发展的盈利

41、能力；实现具有竞争优势的体系能力；实现多方共赢的社会责任。4.1.3发展战略具体目标4.1.3.1市场份额目标预计到2020年，乘用车市场年销量达到2454万辆，未来五年平均同比增长4.7%，按近年行业份额测算，到2020年，排名应回到15名左右，份额应回到2.3%-2.6%之间；到2025年排名达到10名左右，份额达到3.5%左右。按近年行业份额测算，到2020年，公司总体销量应达到56-64万辆。综合上述分析，建议设定十三五规划销量目标60万辆，平均年增速18.62%，远高于市场平均增速（见表4.1）。由上，推导出未来五年个销量目标及份额，不断突破的市场份额，即到2020年实现整车销辆翻番

42、，达到60万辆，市场份额提升至2.1%，其中自主品牌达到45万辆，马自达品牌挑战15万辆。4.1.3.2盈利能力目标按集团“十三五”规划目标要求，轿车公司要实现盈利，通过利润推算，保持在2%有利于公司未来发展和后续产品项目研发投入。故将可持续发展的盈利能力进一步细化，即到2020年实现总体利润率2%，其中自主实现盈利，形成可持续的良性经营能力。4.1.3.3体系能力目标结合愿景推导、高层诉求、生产力与生产关系方法论等手段（见图4.6），梳理出七大体系支柱。分析梳理七大支柱的关系，战略是方向。品牌是统领和竞争力的综合体现。竞争力是生产力，分解为商品力与营销力，商品力又分解为产品力和成本力。经营控

43、制是贯穿公司经营的主线。保障做为支撑是生产关系的应对，对生产力的发展起到促进作用。文化作用于内核，影响渗透，推动整体体系向着目标合力前进。具有竞争优势的体系能力分解，得出7大细化目标：建设品牌工程、提升经营质量、倾力打造产品力、疯狂驱动成本力、创新突破营销力、强化保障能力、做实文化支撑。4.1.3.4社会责任目标一汽轿车成立多年一直积极履行社会责任，并且多次在国家、地方获的良好评价和赞誉，“红旗少年”等活动已经成为品牌活动。同时，一汽轿车积极响应国家、地方号召，积极改善生产工艺，采用水性漆涂装生产线，对排放、排污严格管控，积极改善员工工作环境，积极配合审计审查，履行各项企业社会责任。一汽轿车在

44、“十三五”提出多方共赢的社会责任，即用户、员工、政府和社会、股东、合作伙伴多方共赢，形成良好的合作关系。用户层面，提供安全可靠的产品，保持客户满意度处于高满意度区间。员工层面，保持员工满意度行业领先，使员工工作有面子，有自信，使之因在轿车公司工作为傲。政府、社会层面，节能减排、保护环境、推动地区经济发展，促进社会和谐。股东层面，给予股东满意的价值回报。合作伙伴层面，保持共赢关系，合作进一步深化，并保持长期良好的合作关系（见图4.7）。4.2公司发展战略制定一汽轿车根据以上分析，梳理出7大体系能力，同时为保障体系能力顺利落地实施，对各体系能力制定具体行动模块。4.2.1突破战略战略突破是战略进攻

45、的一种样式，目的是动摇敌战略防御的稳定性，为投入后续力量分割围歼敌方重兵集团创造条件。战略突破对战争的进程有重大影响，它通常由一系列连续或同时进行的若干个进攻战役构成，在敌防线上打开数个战役突破口，尔后将各个战役突破口扩大成战略突破口。通过该突破口投入大量的兵力、兵器，歼灭敌有生力量或夺取重要战略目标。一汽轿车战略目标中疯狂驱动成本力即整体战略中的突破战略，开展成本领先策略，保证产品具有价格竞争力，同时保证产品质量、品控不输竞品。4.2.2可持续发展战略企业可持续发展战略是指企业在生存、发展中不断完善自我，取得永续发展目标的一个过程，目的在于在长时间内保持长盛不衰，实现永续经营。可持续发展战略

46、主要有5类，分别为创新可持续发展战略、文化可持续发展战略、制度可持续发展战略、核心竞争力可持续发展战略、要素可持续发展战略。一汽轿车战略目标的可持续的，每年公司都有相应的发展主题，即符合当下经营发展需要，也同未来五年的战略目标相契合，更紧密贴合公司发展愿景（见图4.8）。从一汽轿车战略目标中多方共赢的社会责任以及各子项目标即可发现其战略目标不是远高于实际的拔苗助长，而是贴合实际具有可操作性，有利于企业长远发展的有效可达成目标，也是保证公司愿景可以实现的目标。4.2.3蓄势战略蓄势战略即为保持未来竞争力，在当前进行储备或进行积累的战略，包含战略布局、人才、产品等多方面，一汽轿车“十三五”规划中产

47、品战略即蓄势战略，积极进行产品、技术储备，产品项目实施投产一代、在研一代、预研一代的策略，保证产品连续，对新技术积极开展跟踪推进，对车联网、汽车电子、主动安全系统、轻量化、新能源、平台模块化等多方面进行技术储备，保证能够适应未来发展。一汽轿车股份有限公司总经理安铁成曾指出“要想跳得高，需要先蹲下来蓄势”既是蓄势战略的完美体现。304.2.4多方共赢战略多方共赢即合作共赢，在市场竞争日趋白热化的今天，只有合作共赢才能赢得市场竞争，汽车制造业产业链长，需各方紧密配合。从研发、制造、销售、售后服务需多方互相协助。研发要以市场客户为目标，从销售端获取市场需求，并保证制造体系能够制造出来，制造要体现出研

48、发的创意，同时保证产品质量，此时需要主机厂与供应商的紧密配合，还需设备、设施提供商保证生产线平稳生产，避免停台和生产事故。售后服务不仅需要针对销售客户提供优质的服务，还需将售后中发现的产品问题及时反馈给主机厂，在后续产品中不断优化、改善。这一整个过程需要各方紧密配合才能保证客户满意，从而使产品能够适应市场，创造利润与价值，故离不开合作共赢。4.2.5品牌战略品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略，品牌战略是企业实现快速发展的必要条件，其定义为在品牌战略与战略管理的协同中彰显企业文化，把握目标受众充分传递自身的产品与品牌文化的关联识别。品牌战略包括品牌化决策、品

49、牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容。一汽轿车当前拥有三个品牌，奔腾品牌、红旗品牌、马自达品牌，其中奔腾品牌自2006年创立至今一直代表一汽伞品牌下独立的乘用车系列品牌，品牌内涵为品质、技术、科技，但近几年受产品影响及其他自主品牌的高速发展，品牌溢价差距同其他自主品牌不断缩小，所以“十三五”目标就是持续提升品牌溢价，提升客户品牌忠诚度，不断丰富产品线，依托一汽集团强大的技术研发能力保证产品造型、技术领先。红旗品牌做为家喻户晓的国产豪华车品牌举世瞩目，是一汽集团的“金字招牌”，也是中国自主汽车唯一的豪华品牌，品牌力不言而喻，但受制于当前产品制约，即当前

50、仅有C级豪华轿车红旗H7和E级超豪华轿车、国家礼宾用车红旗L5，产品无法承载当前的品牌，即品牌力足够，但产品力或产品品牌尚需时间让客户重新认知，所以红旗后续主要任务是扩张产品线，让红旗品牌产品跻身豪华品牌主流，从2016年本次北京国际车展也可以看到红旗在十三五期间将有多款新品投放，有红旗H7的后续车型，更有中型客车，还有两款概念车，从中可以看到红旗品牌复兴已指日可待。马自达品牌系中日双方共同开拓，当前受制于产品线不足以及品牌本身弱于丰田、本田、日产等传统日系品牌，需依靠后续不断投入的产品，在产品品牌提升的同时拉动企业品牌提升，未来还将进一步引入马自达当前最为先进的“创驰蓝天”技术，夯实产品力，

51、提升营销力，助力公司未来发展。第5章一汽轿车公司发展战略实施保障措施5.1发展战略实施思路5.1.1战略实施的分级一汽轿车“十三五”战略规划为保障战略落地，也保证顺利实施，制定了32个战略模块来支撑7大体系目标的达成。同时根据重要程度和实施难度进行分级，并分别设置不同级别层级领导予以牵头推进。各牵头人按“十三五”规划模板提报计划，并按计划节点积极推进并向各自支柱负责人汇报，支柱负责人把控推进情况并保证各自支柱能够顺利推进。5.1.2提高经营质量经营关乎企业生存和盈亏，针对公司收益模型，从事前经营谋划、事中经营能力提升、事后评价改善等方面，不断提升经营质量。共设置3个具体支撑模块，分别为经营计划

52、和预算管理模块、财务管理风险防范模块、拓展其他业务利润空间模块。经营计划和预算管理模块指有效的经营计划和预算管理体系（经营计划和预算目标的形成、过程管控、偏差分析等）。财务管理风险防范模块将从财务角度每月定期对价格、成本、费用、资金、资产运营及财务指标进行分析，识别问题，及时向公司反馈，规避经营风险。拓展其他业务利润空间模块涵盖进一步降低研发费支出，建立完善投资控制体系，提高投资收益，同时争取更多政府补助。5.1.3打造产品力倾力打造产品力来源于产品是硬拳头，是满足客户的最终载体，其目标为快速适应市场的产品诞生管控，充分满足用户的研发能力建设，全面的质量管理保障品质。共计8个战略模块，分别为市

53、场研究精准策划、产品诞生提质增速、研发关键领域突破、研新技术应用及商品化、加速平台化进程、成熟的质量规划、供应商质保能力提升、快速的市场质量维护。市场研究精准策划指加强市场研究，提升市场预测和客户特征分析，提升产品策划的精确度使之能适应市场和客户的需求，超越客户期望，进而达到良好的市场表现。产品诞生提质增速涵盖压缩产品诞生周期，加快车型开发效33率，准时保质的进入各个里程碑节点，响应不断变化的市场需求。研发关键领域突破包括造型能力。整车性能：安全精良性NVH等，核心零部件掌控及整车、系统匹配能力，建立新能源整车评价认可标准体系和法规研判应对能力等。新技术应用及商品化包括加大新技术导入力度，做客

54、户感知的技术应用开发，不断加强先进制造技术的应用。加速平台化进程即少平台多覆盖，降本增效，不断提升公司各车型平台的通用化率。成熟的质量规划指提升产品诞生前期质量规划能力。供应商质保能力提升即通过一汽轿车的指导与引领，提升供应商内部质量管理能力。快速的市场质量维护指提升市场质量快速应对能力和速度，迅速消除客户抱怨和投诉，提升产品口碑，快速消除质量隐患。5.1.4驱动成本力疯狂驱动成本力以“疯狂”开头，意味着一汽轿车将以此为突破，积极达成该目标，从而保证产品价格有足够的竞争力，也保证公司利润目标达成。成本是企业生存的重要条件是企业管理的关键，其目标是完善的成本管控，同时体现全价值链各环节的成本控制

55、能力，是实现整车成本具有竞争力的体系保障。该支柱由4个模块支撑，具有竞争力的材料成本、具有竞争力的制造费用、提升销售费用使用效率、供应商网络及管理体系。具有竞争力的材料成本指建立不同级别供应商体系，并将整车成本目标分解至零件，同时提升设计过程中成本控制能力。具有竞争力的制造费用指同相关企业积极开展对标并识别出存在的问题，提出针对性业务改善，同时积极有效开展费用控制和人员能力提升。提升销售费用使用效率即降低单车广宣费水平，并合理控制培训等营销活动费率。供应商网络及管理体系指针对不同的产品定位，建立适合每一层次产品质量、成本等需求的具有效力的供应商体系，形成成本、质量、开发、供货均具有较强能力水平

56、的供应商队伍。5.1.5突破营销力营销是公司一切成果的市场最终体现，销售是公司参与市场竞争的先锋部队。创新突破营销力的目标在于做好营销规划，通过资源合理布局解决销量和品牌影响力不均衡的问题；提升管理能力，把握市场，决胜终端；打造创新型营销，通过营销模式和方式变革提高营销效率。共有6个模块支撑，分别为完善网络规划提升运营质量、全面的客户管理、市场推广精准高效、强化销售和服务支持、海外基地培育、物流模34式与未来布局。完善网络规划提升运营质量涵盖网络模式拓展与创新，加快网络下沉，扩大网络覆盖，提高网络渗透率，提升网络运营质量和销售服务能力。全面的客户管理指客户满意度维持在高满意度区间，不断深化数字营销，开展大数据运营分析，同时开展全生命周期客户关系管理，提升客户黏性。市场推广精准高效指市场推广模式创新，通过创新方式、方法积极开展新的推广手段，有效提升集客，提升市场推广效率，提高营销精准度。强化销售和服务支持包括缩小区域差距，单店效率差距缩小，提升中位店。加强销售支持，提升区域反应