常用管理改善工具介绍(完整版)PPT模板.

1、、一、认识管理工具L二、PDCA管理循坏7I 三、5W1H应用一.正确认识管理工*1.序«(1) 管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法.但由于每一个 国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同.如今管理的书 «在市面上汗牛充栋.令人目不暇接，不能全部采用 一般原则寻找*适用企业 本身的需求，应该优先考虔(2)管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA. 5W1H. QC七大手法就像木 匠工具箱中的锯子(锯木头八 刨子(刨木头)、线盒(拉直线)等等一样；各种工 具有它自自己的特性与功能，庄解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全 部或部分

2、不同功能的工具.问题会迎刃而解，事半功倍。(3)管理的各项工具-是教我们如何(HoiO做事的方法，它的目的(What)是; 解决问題无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同而每各种方法各有： 专精(4)要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了，不要为管理工具而管理 工具一.正确认识管理工具2.管理工具相关图与CDA活动步骤nsK5 WIHI CDA活动步曝Ittmm-4 査（&选取主題桃ImK什40I I 乞HF；（传產*1宜）PIIXXMIXXMI rwcxatrJ Mn<K现状分析ttaxx M快 M对策研讨及计划设定目标"1Aca"G对策实施效果确

3、认标准化撰写报告书成果发表3、管理工A相关图投査报« 主办&S > X 萄解决任何一个问題 酋先魏拟订计划.在 拟订计划的过程中， 搜集相关资料，作统 计、归纳风险分析. St釜评估，*Hift I* 送呈权执行单位然后照计a 付于执行、査核科处 *等程序，定成PDCA 管理循环厂第层次:PDCA仅仅是POCA是不够的， 更需要作第二层次5W1H 的展开.我们必独了解 核心问«是什么(What)? 原因是什么？为什么 (Why)会发生？发生在 什么地方(Where) ?如 何(Ho務)去处理？ (Who)负®?en)完成？-必绰的问号 B的泄徵好计划

4、-如果 计划方案经过5W1H的思 考，相伯下一步在执行 时更容易第二层次：5W1H有了 PDCA和5W1H还是不 足.必笏进一步搜集何 a背景资料作统计 分析.归納.划成各式 QC手法图表.辅助计划 的完整性，解决问题的 完美性.第三层次：QC七大手法二.PDCA管理循环1. PDCA的来源现象(1)管理者天夭“救火” 忙得脚不着 地，魚头烂额，疲惫不塔；(2) 下厲工作永远达不到上司的要求. 不是挨批就是返工，丢三落四S(3) 老板天犬为如何提高管理水平发, 在各种或先进或时髦或流行的管理模式之 间艰难的学习和抉择本质我们没有真正理解管理的基本原理 和法则，其中管理的系统原理中的相对 封闭原

5、则就被我们放弃了.how(1) PDCA循环工作法就是管理系统原理 中的相对封闭原则的实际应用方法-(2) PDCA循环是一种科学的工作程序，E PDCA循环-改善提升，本是产品质a控制i 的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质j 量管理的过程，它同样可以有效控制工作i 质ft和管理质£fromfi早是由美国贝尔实验室的休哈特博士 提出，后经明博士在日本推广应用， 所以又称为“戴明环"-2. PDCA的内容讨.汇集各段的工作计划或行动方案.个步再确认效果追踪计划是占落实，执行是否彻底， 預期效果是否体现；如执行过程效果不 良，马上考电修改计划，作第二次改善，hcck)指确认是

6、否依计划的进.< 度在实行.以及地否达成预定的计划帘豹临T是指建立改善的目标及行衲创n是分析过去的事实，提出未来的假设据以设计疔动的方案使能实现预期的目标 2>计划阶段，找出存在问的原因；分析 产生问的原因；找出其中主a原 因；拟订措施计划(預计效果)四另一种1况把事做对做»的优先次序，先要找对伺題； 做对计划，然后再把计划的事做好做" 对执行出真知持续改进-r聚砂成塔I 滴水成河J每次改善一点，氏期效果将会I分惊人以上四个过程不是迄行一次就结束，而是W而绘始的进行，一个循环完了，解决:些问题.解决的何题进入个循坏这样阶梯式上升的。MDA衛环实or足力 :牧进行

7、卩何 旳作的合平遷辑的匸诈秤了 任质吊管理中.因此冇人称其沟质就行 ；理的片E木方法。无论哪一顶工作邯离不开PDCA的循环，毎一项工作郝需耍经过让划. i执申I划、检住i划、对计划进行调整并不I斯攻曽这样四个阶段二.PDCA管理循环3.四个特点局而复始PDCA循环的四个过程不足运行次就完结而足周而勺:始地进行。个循坏 结束了，解决了部分问题，可能还仃问題没仃解决，或X乂由现了新的问題， 仲进行一个PDCA循坏，依此类推二.PDCA管理循环特点之二大环带小环类似行星轮系个公4或组织的整体运行的体系其内部各r体系的关系足人环帝小坏的右'机逻辑组合体。例如：对于公可检修而育，编写方案 在P阶

8、段，P阶段又有自己的pdca1、现状分析(P)2、编写方案D)3、方案检査(C)4、方案完髀、定稿(A)VJ二 PDCA管理循环4.八个涉»P阶段;A阶段;找出主藝要因C阶段:D阶段:分析现状.找出问标准化，固化成绩遗留问K转入下期检査工作调査效果分析问题产生的原因拟定措施制定计划执行措施.执行计划二.PDCA管理循环结语PDCA足匸作的一个思路，每件事都遵循PDCA符理循环，足在工作、生活中逐步养= 成的一种思维习惯。IM观划币场勺测，-F1计划Pt外U5rrfi* 1J 说 JUtm 1为;饵二作 辜UH配科一！I!J耳拒母I口 ivt划员mA惟农诂产册告I I成品焦SRIS理I

9、-Iip 一计戈呗4产计JWA卜旳功fifeg ML *炼处 g A I处理 业员思考题1用PDCA的思路讲述以自己的工作职责或本单位的 工作职责2、用PDCA的思路讲述一项固定业务的工作过程三 5 W 1 H1、5W1H是指：When何时 Who何人ffh©re何地What何事 Why为什么 HOW如 MUCH.何进行.也可以是5W2H,即境加HOW 解释是cost.做到什么程度，对1H进行*化，另一种a何k何心文纪伯伦A 1.为什么（Why）?a” 取(What)?3.何人(Who)?1.何时(When)?丁5.何地(Where)?、6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题

10、-不同的性质采用不同的发问，例如:R为什么领支铅笔也要境申请单？ 为什么这么小的爭情要盖机关人印？ 为什么一张登记表要等待两月？I为什么豐重巫管制？为什么不让他rnriih竞争？ 为什么要这样做？不这样做有何不可为什么不用机械代替人力？针对不同的类型、不同的问題、不同的性威釆用不同的发问，例如:/ 2做什么（What）?厂3.位K(Who)-I4.何H寸(When)?i'、尸5.何地(Where)?6.如何(How)?目的足什么？ 条件是什么？ »£点是什么？ 功用绘什么？ 规范是什么？ 什么有关系？ 卖什么东西显适合？ 等等针对不同的类型.不同的问题-不同的性质采

11、用不同的发问，例如？A 3.何人(Who)?厂4.何时(When)?5.何地(Where)?k nk 6.如何(How)?唯来办最方便？唯不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是，夬策者？谁需要來受训？谁是*來的客户？等等k针对不同的类型.不同的问®、不同的性质采用不同的发问例如:2徴什么(Who)?丁 :讥何人A 4.何时(When)?尸5何地(Where)?何时婆完成？ 需要几天才算合理? 何时最切合时 现在是否疔动？ 将來会有何转变？ 等等F 6.如何(Hew)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采川不同的发问例如:做什么(Wha)?何人(Who)?何讨何地(Where)?如何

12、(How)?何地做最适宜？ 从那取去买？ 还仃什么地方町以卖？ 怎样从甲地搬到乙地？ 何地销货S减少最多？ 等等不同的性质采用不同的发问.例如:针对不同的类型、不同的问题.傲什么(What)?2.何人(Who)?何时(When)?何地(Wliere) ?6.如何(How)?怎样做瑕行力？怎样做域快？怎样做效率最高？ 有什么更好的办法？怎样改进？怎样避免失败？ 怎样求发展？ 怎样点滴做起？ 怎样增加销路？怎样加强销货服务？等等2. 5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的"5W1H"最好要名问几次 才好"才能将问题的症结所存发掘出來，类似我们的打砂偶间到

13、底”之稍神."机器为什么不转了？ “因为保险丝断了。".'为什么保险丝会断呢？ ” "因为趙负荷而适成电流太大。” 为什么会超负荷呢？ '“因为轴承T涩不够润滑""为什么轴承I涩不够润滑厂“因为油泵吸不上润滑汕来”“为什么油泵吸不上润滑油來？”“因为汕泵会产生严敢冏损 "为什么汕泵会产生严車磨损？ ”“因为油泵未装过滤器而便铁屑混了进*”例1: 一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连小的步步紧逼的追问： 问J 答： 问5 答： 问S问：答：问：n：问：答：鮎M至此,水落石宙最终的原因找到r!如果原有没有过滤SL

14、对未安装过滤器进行改善.它就是最高层级，即鱼骨图的 小骨，星解决问题的根本可能有些时候，why会问不下去了.转变一下思路，针対此 问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策-3、提问技巧第一次提问第二次提问第三次提问结论现状为什么能否改善新的方案对象<vhat)生产什么为什么要生产这种产 品和配件是否可以生产别 的到底应该生产什么目的 (why什么目的为什么是这种目的有无别的目的应该是什么目的地点 (where)在何处做为何要在此处做有无其它更好的 地方应该在何处做肘间 (hen何时做为何要在此时做有无其它更好的 时间应该在何时做人物(who)由何人来做为何要此人

15、做有无其它更好的 人应该由何人做方法<how)如何做为何要这样做有无其它更好的 方法应该如何做yj中心 霆没 查詁E故事老手的人 潮人來修理.修 整勢久电«机又 毎來S上次別换上 这个电視机n :不如X正问6所程， 铀4. ««发現电an 家P0过*1&祇主ET电術書好.反这跌:亲自上，启来他所以我们在用5WIH质问时，最重要的是要有充分的精神准备完全把握操作的 本貌車实，並且经常对之抱持独自的深入思考以谋解決-如要加以改善就必须 针对這些范鵰来探讨。改善的提前是发现问题而发现问题则全待于怀疑的态度。 B此，怀疑为改善之母-然而怀疑并非只是笼统的抽象

16、思維应该星有系统的， 韋序渐进的，有具体的方向。在运用“5W】H提问技术”对六个方面的问题经过逐 轮考虑后.可以运用ECRS原则即取消合并改变和简化原则构思新的工作方法。4. 5W1H分析法应用（ECRS）（流程分析）甘先考虑该项工作勺无取消的可能性。如果所研亢 的匸作、工序.操作町以取消而乂不影响半成品的质S 和组装进度这便足展有效果的攻善-例如不必婆的 工序、搬运-检骏等，都应予以取消，特别要注意那些 工作虽:大的装配作业？如果不能全部取消.町考虑部分 地取消例如由本厂自行制造变为外炖这实际匕也 足一种取消和改萍。圈长填写登襄H辅导员审核内容f工作组干事整理H工作组干事编号I_q领导审批I

17、如果沾动圈或辅导员理解编号陳则逬行口行编号冲批涼程就变为：圏长填写a记泉H 辅导员审核内容H 工作组干事整理L 领导审批I结果:节省了一个作业步骤提高了 1作效率。E合并就是将两个或两个以匕的对象变成一个.如工序或 工作的介并、工几的介并等。合并后町以冇效地消除氓 殳现徐.能収得牧大的效果。当工丿了Z间的生产能力不 平衡-出现人浮于爭和忙闲不沟时，就需妥对这些工序 进行调蔡和合并.有相同的工作完全町以分散住不同 的部门去进行.也可以韦虑能否都介并在道工丿了内重组（R）高幼的演奏家，人同时操作务种乐犠虫组也称为替换.就址纽过改变工作程序，使】：作的先 后顺序葷新组介以达到改善I：作的冃的。例如.

18、前后 工序的对换.的动作改换为脚的动作、生产现场机器 设备位a的调整竽-自助餐，把不值钱的炒饭.炒而.烤鲁条等排在前Iff. 4h刺身.牛蛎等贵朿者放在 肩面.节省贵険的菜肴材料费。顾客们取菜之初.难免犯冇多事益碎Zt稿.把这空 炒饭、炒面-烤!条装満一盘了之后，才发现后而一些明虾.冬笳-乳鸽弄矣味仅物, 叮是盘中己无多容身之地只好少拿一气-简化（S）生活实例，电视机遥挖器取代人工开关电视、及调频道简化了工作关于开展企业基础管理工具培训的通知why集团各处：为促进员工管理意识的提升，使员工更好的«握工作、営勺右注 八4将组织企业 離础骨理1：具培训，现将有关爭项通知如2一I培训内界匸培训时间：培训地点：参加人员2欢迎对本课和冇兴趣的同仁参加培训讲师：企划部工业工程处 王n建 注总字项，what企业基础管理手法2009年1月20日下午14： 00 3号10楼会议室Where 各处员工when who五、1、各位同爭如存事不能参加需提削与企划部人力资源处沟通并爭先请假。2、参训人员提前五分钟到达培训地点.并做好签到记3、为保持艮好的培训秩序，培训期间需关闭手机或设置撫动。4、培训期间不允许抽训离开如冇特殊情况需向上咅训组织请假liow结语1、5W1H分析法也叫