从战略出发开启人力资源转型

1、原创从战略出发开启人力资源转型当前，人力资源转型、BP、共享服务中心等词汇，成为人力资源界流行的话题，并且，越来越多企业的HR领导开始关注人力资源转型，他们都希望通过人力资源转型，使人力资源部门转型为“战略业务伙伴”，从而提升人力资源职能在企业的价值。然而，多数企业经历了一轮又一轮的转型变革，实际效果却不够理想，更有甚者，转型后HR管理水平不仅没有达到预期效果，反而大不如前，地位不升反降。究其原因，可能是因为这些企业没有从根本上思考转型的目的，仅仅是为了套用外界流行的人力资源组织模式，而不能真正解决企业实际存在的HR问题。所以，HR转型必须从战略出发，分析企业当中存在的HR关键问题，尤其是HR

2、职能对于战略落地、业务问题解决以及组织能力提升所发挥的价值，理清HR战略，再相应的提出HR转型思路。笔者在做管理咨询的这些年里，也接到了很多人力资源转型项目的需求，并参与了一些企业的人力资源转型项目，本文则对人力资源转型的一些关键问题以及自己的一些收获进行分析与总结。一、为什么要进行HR转型很多企业产生HR转型的想法，主要出于以下考虑：1、HR对业务的支持力度小。业务发展较快，人力资源工作与业务的衔接非常重要，可是人力资源的工作却无法跟上业务发展的步伐，更多时候扮演着“救火队员”的角色，业务让干什么，HR便做什么，对业务不能提供咨询与指导。因而经常受到业务部门的抱怨，认为人力资源部门无法满足业

3、务的需要，导致人力资源部门受到的压力越来越大，希望通过转型，加强对业务的支持作用。2、HR的专业能力不足。无论是经理人还是员工，对HR的价值和专业能力，都不够认可，多数时候，他们都认为HR是以处理事务性工作为主，HR涉及战略或方案相关的工作，往往得不到他们的认可，被认为是浪费时间，并常常被他们所质疑。3、HR的工作重点不突出，效率低下。很多企业的HR都存在着这种现象：一方面HR部门的人员处于“忙、盲、茫”的状态，工作没有重心，也解决不了企业的现实问题；另一方面，业务又认为HR人员冗余、重叠，看上去很忙，可都是重复性的做相同性质的工作。因而，亟需对人力资源的队伍和工作进行梳理，提高HR的工作效率

4、。4、HR管控思路不清晰。针对一些集团化公司，从总部到各BU再到下属公司，现有的人力资源管控模式出现了各种问题，常常出现“一放就乱、一抓就死”的现象，总部与下属单位的HR部门矛盾重重，相互不配合，希望通过转型，明确人力资源管控思路，提升集团总部对下属单位的管控效率和质量。5、HR政策与制度落地困难。按职能模块模式开展工作的被动式管理思路，导致HR与业务的距离相对较远，造成HR不能很好地获得业务的实际需求，因而HR所推出的政策常常受到业务部门的抵触，认为不切实际，其结果自然是政策与制度在实施与落地过程中的重重阻力。归根结底，多数企业提出HR的转型需求，往往是基于HR的当前处境：离业务太远，不了解

5、业务的需求，因而无法对经理人与员工提供咨询与指导，同时，HR又缺乏专业性，只能从事务性工作的角度帮业务解决相对较低层次的问题，因而HR的价值得不到业务部门的认同，HR的地位自然不高。以此为前提，在了解了HR业内的一些发展前沿信息，如HRbp的模式和思想之后，便希望对HR部门进行转型，将HR转变为“业务伙伴”的定位。然而，通过以上的思考，虽然是从现实的角度出发来分析HR转型需求，但没有真正意识到转型对于能够为企业带来的深层次价值，更无法从根本上摆脱HR的困境，即使将HR转变为BP的模式，也只是“换汤不换药”，“面子”变了，“里子”却没变，必然难以达成所期待的转型效果。二、人力资源转型的设计思路因

6、此，HR转型，决不能为了转型而转型，从表象问题出发提出转型需求，或者仅仅是为了引进一种新模式而转型。要让转型真正见到实效，真正为企业的业务战略落地起到促进和支持作用，就必须从根本问题上进行思考，分析当前企业人力资源管理存在的核心问题，提出人力资源管理的战略优化思路，理清HR战略，再配合提出HR的转型思路。笔者认为HR转型，可以从以下方面着手：1、诊断调研，分析企业人力资源管理存在的核心问题很多企业在进行人力资源管理问题诊断分析时，容易出现的问题是，片面的从HR职能的角度出发，分析HR组织结构、HR政策、HR体系与流程、HR人员能力等，部分企业会借助一些调研工具，开展如员工满意度、员工敬业度调查

7、等，当然，这些分析都是非常有必要的，但是却不能深入到人力资源管理的深层次问题上，导致缺乏对核心问题的分析。对于企业人力资源管理的诊断调研，其核心问题应在于：（1）HR对于企业战略落地的支持作用，主要表现在是否帮助企业从HR的角度澄清了战略，并将HR的战略与企业业务战略紧密结合，以及HR的工作是否有效推进了战略的落地；（2）HR对于业务运营的支撑作用，主要表现在HR是否始终在帮助业务实现短、中、长期目标，并发挥出了应有的价值，HR各项政策是否帮助业务解决了现实问题；（3）HR对于组织能力与核心竞争力提升的促进作用，主要表现在HR是否始终在帮助企业积累、提升组织能力，并不断形成企业的核心竞争力。综

8、上所述，HR的诊断调研，应不限于从HR职能的角度出发，更需要从HR对企业战略、业务和组织能力提升的角度出发，根本上分析HR的价值和作用。2、理清人力资源管理战略，明确HR转型的核心思想在明确了HR存在的各方面问题，尤其是HR对于企业战略、业务和组织能力所发挥价值等问题基础上，应该进一步澄清人力资源管理战略。只有HR战略足够清晰，才能更加清楚的设计HR转型的目的和思路，从而使HR转型真正解决企业深层次HR问题。HR战略的提出，与业务战略是密不可分的。HR需要对业务战略进行理解并吃透，将业务战略转化为企业对HR的需求和挑战。例如，以技术为导向的企业业务战略，对于HR而言，其挑战则在于HR如何有效实

9、现企业技术水平的提升，因而可提出，HR应该从技术人才引进、技术人才培养、技术人才激励等方面的HR具体措施。与HR战略相匹配的HR转型思路，并不是简单套用时下流行的HR业务模式，而是从战略出发，为实现HR战略，HR如何转变才能更有效的发挥其价值，有步骤、有计划的推进HR的业务转型。如前所述，HR的战略是关注技术人才，那么，如何配合技术部门实现HR各项措施的落地，则对HR组织提出的挑战是，职能式的HR组织结构是否能有效获得业务部门的HR需求，是否能满足业务部门的想法，从而让HR各部门、各岗位意识到HR转型的真正目的。3、优化人力资源组织结构和职责划分多数企业HR的组织结构，都是按照传统的“职能式”

10、，即招聘、培训、薪酬、绩效、人事等设置相关的部门或岗位。这种设置，更多体现了HR自身的职能，是从HR自身工作的角度为立足点，因而，突出的问题自然是不能很好地“照顾”到HR的客户业务部门。因此，HR转型，从组织结构的角度，实际上是转变为从“客户”角度出发，形成内部高效的相互支撑的组织结构，即所谓“三支柱型”HR组织结构，如下图。此处应了解，三支柱组织结构不可能一蹴而就，需要经过几个阶段循序渐进式的达成。多数情况下，HR组织转型应遵循的步骤是：1、在保留现行组织架构不做大的调整的前提下，将相关功能进行分离；2、待各项功能已初见成效时，开始分步骤逐步剥离相应部门或岗位，形成“三支柱”的雏形；3、待三

11、支柱已经具备基础，HR人员的能力已经形成时，真正落实“三支柱”架构。对于HR的组织结构，应该根据所设计的HR转型步骤，设计不同阶段的组织结构。其中，关键还在于对HR三种角色的权责划分的设计。4、优化人力资源政策与管理体系的设计过程HR转型过程中，应配合HR战略，不断进行HR政策与管理体系的完善，使HR各项政策真正满足业务战略的需要。因此，相对应的HR转型设计思路是：（1）根据业务部门对HR政策与管理体系的了解、推进力度等的分析，提出HR转型后，如何有效获取业务需求，以及如何推进HR政策；（2）根据HR政策与管理体系落实效果的分析，提出HR转型后，如何有针对性的设计HR政策与管理体系，即HR政策

12、设计者如何确保政策设计与业务的紧密结合；（3）根据HR政策与管理体系的工作效率的分析，提出HR转型后，如何确保HR工作的高效率开展，从而使经理人与员工能够更加方便、快捷的获得HR服务。结合以上三方面，即可明确HR政策与管理体系的设计过程，不是简单的套用“三支柱”模式，而是结合本企业的实际情况进行“设计”，确保HR转型后，组织结构能够发挥真正效用。5、优化人力资源管理流程和服务水平为确保HR政策与管理体系的设计流程的落地，需要对HR的业务流程进行优化，按照“三支柱”模式，建立相对应的各方面、各种角色的业务流程，只有这样，才能让HR部门高效运转起来，使“三支柱型”HR组织发挥其功效，真正为业务部门

13、提供咨询与指导。在此过程中，HER起到了非常重要的作用，企业需要选择合适的信息系统帮助提升HR的工作效率。HR转型中，对于HR流程的关注以及不断的优化，是实现HR转型落地的关键途径。HR流程设计与优化的关键，是按照HR三种角色设计相应的管理流程，并按角色将流程整合起来。在笔者曾经参与的HR转型项目中，是将HR工作进行分解，形成“296条HR流程”，并将各项流程按照三种角色（BP、COE、SSC）进行分解，即明确哪些流程属于哪种角色，并将各项流程在不同角色之间建立“链接”，从而实现HR业务的整合。6、优化人力资源人员专业能力，强化业务支持力度对于HR人员的专业能力来说，需要按照HR组织结构中的不

14、同角色，明确其相应的专业能力，并设计能力提升的训练课程，以支持各方面人员的能力提升，从而强化对业务的支持力度，这是HR转型得以实现的重要手段。HR专业能力设计与“使能”方案。针对各种角色设计相应的专业能力，并提出能力提升训练方案。这也是HR转型落地的关键内容，通常，需要按照不同角色，根据企业的特点和战略，设计相应的HR专业能力，并设计能力培养方案。7、最终目的：优化人力资源部门的工作构成，实现HR的整体效能提升 那么，HR转型的象征是什么，其最终目的是什么，用一张图，就能够非常清晰的说明通过人力资源转型实现的部门工作构成的转变：通过优化人力资源部门的工作构成，可以使人力资源部门将工作重心从原有的事务性工作为主转变为战略性与咨询和设计类工作为主，从而加强人力资源部门对业务的支持作用，提升人力资源的定位，这也是HR转型的核心。HR转型的关键，还在于HR所实现的整体效能究竟如何，最终对于业务战略落地、业务问题解决、组织能力提升起到的实际价值和作用如何，以作为评价HR转型是否成功的重要依据。三、人力资源转型的设计参考以下整理了我所参与的HR转型项目中，所应用的相关参考资料：1、HR三支柱型组织结构设计参考一个典型的“三支柱”HR组织结构分阶段进行HR组织结构转型2、人力资源流程梳理参考3、人力资源专业能力设计参考BP180天“使能”方案 关于HR转型过程中的一些关键思路，以