从“雷尼尔效应”说起

1、从“雷尼尔效应”说起    浅谈企业留才新方案 提要企业人才竞争愈演愈烈，企业引才留才也是方法辈出，但似乎很多企业的人员流动率仍然很高。这就需要企业有自己独特的留才方案，“雷尼尔效应”给了我们很大的启示：企业留才，可以通过创造企业自己的“雷尼尔”来实现。 虽然人才竞争日趋激烈，企业管理者们也都意识到并承认人才的重要性，有些企业甚至不惜重金猎取高层管理人员，但很多企业往往只注重吸引人而忽略了留人。如何留住优秀员工，已成为人力资源管理者的首要工作。而留人的方法，管理者们可从“雷尼尔效应”中得到一些启示。 一、“雷尼尔效应”的内涵 位于美国西雅图的华盛顿大学选

2、择了一处地点，准备修建一座体育馆。消息一传出，立刻引起了教授们的反对。于是校方顺从教授们的意愿，取消了这项计划。教授们之所以会反对，是因为体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅可以欣赏到的窗外美丽的湖光山色；而校方会同意，是因为与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图滨临太平洋，大大小小的湖泊星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一雷尼尔山峰，为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。 美丽的自然风光对于教授们来说是一种内在报酬，它相当于20的货币报酬

3、，这对于人力资源管理者来说具有很大的借鉴意义。不只是自然风光，一切非货币形式表现出来的报酬都可以起到吸引人和留人的作用，成为企业的“雷尼尔”。 二、企业留人现状 2004年4月底由华信惠悦（Watson Wyatt）发布的WorkChina中国员工意见调查显示：在是否有个人成就感（57）和能否充分施展才华（55）方面，中国员工的满意程度很低。这项涉及中国67家企业的近10000名员工的调查凸现出中国企业在人才的留与用上的许多弊端。笔者曾在一家国内知名的房地产开发企业集团的子公司实习，该集团总资产及年销售额均逾百亿元，月薪万元的也只能算是中层管理者，员工整体收入水平在同行业中名列前茅。但就是这样

4、的高薪仍然阻挡不住管理者离去的步伐，究其原因，主要有以下几点： 1、人才重视表面化，导致人员流失较大。许多公司对人才的重视都局限在规章制度和想法上，缺乏真正的忧患意识，没有实质可操作的措施保障。如该公司很注重人才的引进，人力资源部有专人常年负责在全国各地招聘，但由于公司本身实力较为雄厚，薪资诱人，公司员工自上而下有一种优越感，认为无数人争相进入该公司，不满意的员工尽可以离开。这是一种很可怕的思想。事实上，招聘成本、培训成本及新员工适应工作期间的薪资福利成本是非常高的。管理者或许也明白这个道理，但身处大公司的优越感使他们感受不到这种浪费。 2、等级森严、制度僵化，以至延误“收买人心”的好时机。留

5、人先留心，企业要留住员工的心，就要从小事做起，给员工最贴近、最快捷的关怀。该公司一个文件的审批会从部门负责人一直批到公司总经理，一套程序下来，要经过多道“关卡”，往往要花费几天甚至更多。举个小例子：五一前夕，公司的一个中层干部w公差回返，没有买到经济舱的机票（公司规定只有经济舱能报销），而他若是做头等舱，要向公司提出申请，审批将很费时间，最后为了尽快回家w转了两班火车。事实上，此次头等舱和经济舱票价大概只差了二、三百元，对于公司来说是微不足道的，假设公司制度灵活、为员工利益着想，使w能及时方便的回家，这绝对是一个增加员工忠诚度的好时机。 3、忠诚不对等，引起员工的不满。企业往往强调员工对企业的

6、忠诚，但却忽略了自己对员工的忠诚，丧失了员工对企业的信任。在员工的正当利益和企业利益发生矛盾时，往往采取一种对公司最有利而非对员工最有利的做法，如该公司在发生需对员工的社会保险进行补缴的情况时，通常是按最低基数给予补缴，这样公司就可以省下一部分本应缴纳的资金。多数员工对于社保部分的操作不清楚，公司怎么处理，员工就怎么接受，而且员工一般也相信公司能妥善处理，不会亏待自己。这样一来，员工的经济损失是小，可是公司的道德形象会因此受到严重的质疑。 4、过分重视“钱”的作用，忽视薪酬的其他部分。在华信惠悦发布的WorkChina中国员工意见调查中，一个有趣的现象是，在造成员工离开的原因中，薪资名列首位；

7、但是吸引员工留下的原因中，薪资却名列末位。这个数据在一定程度上支持了“薪资”在解决员工问题上的虚弱性、落后性。如该公司员工的收入都很可观，可是并没有出现“钱越多越要多的”的要求，员工把对企业的要求放在了更多的休假、更加丰盛的免费早餐、更加畅通的差旅报销程序上，这些需求员工自己购买可能会很容易，但是他们会由此感觉到企业对自己的关怀和重视，增强了归属感和凝聚力。 三、留才新方案创造“雷尼尔” 根据“雷尼尔效应”给我们的启示，企业要想留住人才，最核心的一点是要满足员工的需求。任何人都有所求，但所求的可能并非高薪，或许是工作的自主性、良好的工作环境、和谐的人际关系、更大的发展空间等。因此，企业要努力创

8、造“雷尼尔”，这要从以下几方面做起： 1、由理论层过渡到操作层，真正落实人才重视措施。有关重视人才的理论，企业也了解不少，缺乏的是联系自身实际，将理论上升到可操作的具体措施。这需要企业了解自己、了解员工，在自身能力范围内充分发掘员工所需要的“雷尼尔”。不能无视“雷尼尔”，更不能乱开发“雷尼尔”。这需要企业有一个专门的团队来发掘“雷尼尔”。它可以由人力资源部单独承担，也可以由人力资源部门牵头、其他部门派出专员来组成。在执行落实这些开发措施上，上要有领导的魄力和支持，中要有执行的渠道畅通，下要有受益人的理解和信息反馈。 2、培育健康向上的企业文化，营造良好的发展环境。组织的发展与员工的前途息息相关

9、，一个好的组织环境，能让员工尽情发挥；反之，员工则很容易因才华无法展露而离去。“雷尼尔效应”使我们明白，在现代社会中，企业绝不能忽视自身“软环境”的建设，要为员工营造平等、宽松的工作氛围，创建和谐、积极向上、具有强大凝聚力的企业文化，如采取民主化和人性化的沟通方式，使员工充分体会到家的感觉，以引发他们的奉献精神，从而增加其工作的积极性和主动性；再比如培养延续员工的能力，为员工进行职业生涯设计，充分授权等都是很好的方法。 3、保证员工沟通渠道的畅通，留才要与时俱进。人的欲望是无止境的、不断变化的，这就需要企业有一个能察觉变化的预警机制，有一个跟得上变化的灵活机构，要真正做到给员工最需要的东西来留

10、住他们。具体实行中要多跟员工沟通，随时掌握他们的匮乏和期待。可制定员工喜好调查表，可定期搜集员工对公司意见，还可以组织面对面的咨询谈话活动。在企业的一项“留人政策”执行后，还要对此进行跟踪，调查实施的成效，继而进行不断地修改更新。 4、创建体贴入微的福利方案，体现“细微之处见真情”。单纯的薪资量的变化不一定能提高员工的积极性，要寻求薪资量的变化中的替代品来满足员工，福利无疑是一个很好的薪资替代品。自愿性福利较强制性福利弹性大，且花样品种繁多，这正是企业可以大做文章的地方，以此来体现自己独特留才之处。福利又有“软硬”之分，笔者认为“软福利”更加有用，更体贴入微，更容易“笼络人心”。“软福利”通常指能够进一步协调工作和生活之间关系的各种便利，如免费早餐、旅游休假、报销置装费、发放健身卡等。另外，企业还可以尝试采取自助式福利方案，这样可以在大规模定制的情况下满足员工的个性化需求，体现出对人才的尊重和重视。 具体的留才方案多种多样，企业要做的就是不要局限于传统的提高薪资等方面的留才手段，更要重视以非货币形式体现出来的激励措施，这些就像雷尼尔山峰可以留住教授们一样，也可以为企业以较低的