中外并购的文化整合该谁主沉浮【精选】

1、中外并购的文化整合该谁主沉浮中外并购的文化整合该谁主沉浮问题的由来数年前，我熟知的一位宁波老板为着做大做强的缘故，与一位温州老板合 资办公司。刚开始兴建厂房那阵子，双方由于是多年的老相识，且关系不错，因 而凡事尚能协商着办。但时隔不久，在合资公司中占了大股，掌控着全部业务渠 道的宁波老板便渐渐向我抱怨起温州老板的不明事理与难以沟通。记得他曾以十分焦虑的口吻对我讲：“赵老师，我觉得合作双方的文化整合太重要了， 我们现 在面临的最大困难不是资金、业务，而是文化、沟通，我虽在千方百计地让他们 接受我们的文化，苦口婆心地说服他们，但总是收效甚微，总难免他说的我不理 解，我说的他不认同，你看我该怎么办啊

2、？”当其时，出于礼貌我只能委婉地告诉他：“苦口婆心地说服当然重要，但 更为重要的是你自己的文化首先得是一个强有力的，符合合资公司发展方向的优秀文化。否则，你付出的努力越大，危害也越大。”我话虽这么说，心里头却清 楚，以他所处的视角和所有的文化，要赞同我的观念，几乎是不可能的。再后来， 私下的抱怨便发展成公开的争吵，以至于二人不得已分道扬镳，曲终人散完事。无独有偶，今年来，发生在 TCL与阿尔卡特间的短命婚姻，又一次让我从 中目睹了极为相似的一幕。据消息人士透露：双方结合的产物TA公司去年九月份正式投入运营之后，内部就持续出现了一些不和谐因素。 到年底的时候，高层 经理中的原阿尔卡特员工基本都离

3、职了， 在今年三月份前后，一线经理也相继离 职。出现这种情况的主要原因是 TCL和阿尔卡特的融合过程比较艰难。具体讲 TCL和阿尔卡特在销售模式、员工薪酬支付办法等方面截然不同，而在实际运作 中，TCL的方式占据了主导，原阿尔卡特员工不适应就只好离开。“彼此不适应 是肯定的，最明显的差别是国际品牌强调的是人性化管理， 而国产品牌更像军事 化管理，有时候一个老板说了算，比较残酷。”毫无疑问，类似TCL与阿尔卡特的文化整合之难决非偶然，随着中外并购 行为的与日俱增势必会大量涌现。因为跟诸如宁波老板、温州老板等本土企业的 文化整合不同，这种跨文化整合的难度更大，成功的可能性更小。由此，我不禁 想起了

4、中外并购的文化整合该谁主沉浮？该谁主沉浮谁主沉浮的问题之所以被提出，还源于文化整合的性质。所谓整合，不外 乎一整二合，先整后合的动态过程。整是对并购双方原有文化的筛选取舍； 合是 将筛选取舍过的不同文化单元有机地融合在一起。其中的筛选也好，融合也好， 都不是随意的，主观的，而是有着充分的客观依据的。 这个客观依据正是我们要讲的主宰着中外并购的文化整合的“谁”很显然，有没有“谁”的主宰，结果是大不一样的。有了“谁”的主宰， 一方面，全部的筛选取舍都要经过同一个“谁”的衡量；一方面，各种融合行为也都在围绕同一个“谁”在进行。整合因而是有的放矢的，系统有效的。反之， 整合很容易随个人好恶的转移而转移

5、，零打碎敲，东拼西凑，失去起码的严谨性； 或者陷入到为整合而整合的误区。为整合而整合注重的是合而非整，一切以撮合、 调和、求同为中心，没有原则，只有一个机械的目标，表面看并购双方的文化是 合二为一了，相安无事了，但常常是暂时的，经不住风吹草动的。厘清谁主沉浮的问题，既然是中外并购的文化整合的前提所在，那么，有 关“谁”的界定又将是如何呢？一言以蔽之：具有全球化视野的跨国企业文化， 亦即以创新、宽容、平等、团队、协作、沟通、透明、公正、权力制衡、法治、 人性化为代表的一系列核心价值观。其道理有二：一、对并购双方原有文化进行整合的最终目的是为了得到一个统一的，符 合企业发展方向的，有着远大生命力的

6、新文化，而非别的什么东西。如此，作为 文化整合主宰的“谁”就应该是这个新文化本身，并购双方原有的各个文化单元，顺之者昌，逆 之者亡。由于新文化是为达成中外并购的愿景服务的（注意我讲的是愿景）。并且，中外并购的愿景无一不是着眼于全球化，着眼于全球化背景下的市场竞争， 所以，与之匹配的新文化只能是具有全球视野的跨国企业文化。也就是说，作为文化整合主宰的“谁”，只能是具有全球视野的跨国企业文化。二、中国企业有资本、有能力去并购欧美企业是一回事，并购后的文化整 合又是另一回事。前者可以靠自己在中国市场上的本土优势， 后者则有赖于文化 上的相对强弱。文化的整合有它自身的规律，不是简单的听大股东的、听并购

7、方 的，而是以相对强势的企业文化，去主宰相对弱势的企业文化。蒙古、满清贵族可以在军事和政治上对汉人取得节节胜利， 但在文化上却只能被汉人同化，原因 就在于他们的文化在以儒家文化为主体的汉文化面前处于弱势。有资本、有能力并购欧美企业的中方企业固然是国内同行的佼佼者，固然 有着颇为强势的企业文化。但这种强势是相对的，如果拿它去与具有全球视野的 跨国企业文化作比较，其不足是显而易见的，毕竟我们从事市场经济的时间还很 短。没有了强势可言的中方企业文化是无法担当起整合主宰之重任的。至于以本土为限的欧美企业文化仅管超越于中方之上，但依然强不过具有 全球视野的跨国企业文化，依然需要加入更多的宽容、开放、交流

8、、学习、尊重、 平等因子。进而，从文化强弱的角度看，中外并购的文化整合的主宰，就非具有 全球视野的跨国企业文化莫属。“谁”从何中来从中外双方平等坦诚的交流中来；从对双方文化的学习创新中来；从双方 高管的非凡气度中来。这一点殊为不易。不易在国人对并购的片面认识：我有资本、有能力并购你，说明我比你强； 我既然强过你了，则文化的整合就要听凭于我，听凭于曾经引领我在中国市场一 步步做大做强的原有文化。不易在当国人处于被动的文化接受地位时，心里头明白：在欧美成熟市场 上管用的企业文化，不能一成不变的移植进本土的中国企业； 但当国人处于主动 的整合地位时，却又偏偏忽略了它，总迷信在中国管用的文化，拿到欧美去一样 管用。不易在一个拥有文化优越感的欧美企业，与一个文化上处于弱势，但占有 大股，享有决策权的中方企业坐在一起， 你内心瞧不上我，我偏让你懂得什么是 服从，老子不服老子叫。有不易并不可怕，可怕的是并购双方对不易之处的视而不见和无动于衷， 甚至于不以为错，反以为对。如果是那样，中外并购的文化整合的前景就一定不 容乐观。-强备课挥关虫龄三生的三三机的备合起案，做教以理的教三三：:宰关:器：?个作公正、公本着评价=生负担 f -改上狠*。校赛紀迄褒三的Tif,本升芸兰亍弐.3写.“文并一:芯主匸三mm切活丁按二历HvS-s，认真完三丑三综情的去方三专识要到耳：为顾壬三文