谁说团队精神就是集体主义

1、管理者自身修养（之十）前言：通用电气的杰克韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全 球第一的CEO。从1981年入主通用电气起，在短短20年时间里，韦尔奇使通 用电气的市值达到 4500 亿美元，增长 30 多倍，排名从世界第十位提升到第二 位。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企 业。同时，这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统， 该系 统依靠一种扁平的、“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正 式的、平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾金 字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功的同时，他本

2、 人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖，CEO争相效仿的偶像人物。谁说团队精神就是集体主义1961年，25 岁的韦尔奇带着新婚妻子来马萨诸塞的匹兹尔德， 并已经以化学工程师的身份在 GE 的一家研究所了工作了一年， 年薪 是 10,500美元，年终还涨了 1，000 美元，他觉得挺不错。可当他发 现一个办公室里 4 个人的薪水居然完全一样时，他去找老板说理了。 结果，没有任何结果。沮丧之际，他萌生了去意。就在这时，上一级主管鲁本加托夫来到研究所检查工作。他与 韦尔奇并不陌生， 他们曾经在几次业务会议上碰过面， 韦尔奇每一次 都能提出一些超出他预期的看法。韦尔奇就是想“脱颖而出” ，而鲁 本加托夫

3、显然也已经注意到了这一点。当他知道韦尔奇将要离去时, 晚饭的四个小时里竟一直在极力地做着挽留工作， 并发誓要杜绝公司 的官僚作风对韦尔奇的影响。 夜里 1 点钟了，他又在高速公路旁的电 话亭里打投币电话，继续游说韦尔奇和妻子已经进入梦乡， 可鲁 本还在工作。以下是韦尔奇的自述：在黎明后的几个小时， 在欢送我的聚会举行之前， 我决定了， 留 下来。从此，我再也没有离开 GE加托夫的认可他认为与众不 同而且特殊给我留下了深刻印象。打那以后，区别对待便成为了我进行管理的一个基本组成部分。 有些人认为区别对待的做法会严重影响到团队精神， 但在我看来 这是不可能的。你可以通过区别对待每一个人而建立一只强

4、有力的团 队。瞧瞧棒球队每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。我深刻地体会到， 比赛就是如何有效地配置最好的运动员。 谁能 够组合理地配置运动员， 谁就会成功。 这一点对于商业来说没有任何 不同。成功的团队来自于区别对待， 即保留最好的， 剔除最弱的， 而且 总是力争提高标准。团队精神工“集体主义” ！区别对待，这是成功团队的关键要素。韦尔奇的领悟又给了我们什么启示？看来团队精神不等于 “集体 主义”。我们社会的精神境界一贯强调“集体主义”，可它究竟是什么呢？ 人们认为：“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则，是 集体利益与个人利益发生矛

5、盾时的“正确的”价值取向。它要求一切“以人民群众的利益”为根本出发点，强调集体利益的道德权威性， 坚持集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。尽管它也提倡 集体利益与个人利益的结合与协调， 要求二者辨证统一地发展，倡导“人人为我，我为人人”但是，我们不能不考察它在社会生活中的真实价值。长期以来，以传统集权思想为本的中国社会，更注重的是集体利 益高于个人利益，个人利益服从集体利益。这样的价值取向发展到极 点，集体主义的独特表象就显露出来了，那就是它追求趋同，而埋没 了人最本质的东西一一个性与特长。以趋同为基础，我们有了为人民服务的绝对要求有了毫不利己、 专门利人的舍己精神，有了无私奉献的崇高

6、境界。这些本无可厚非， 但最怕的是物极必反，久而久之的结果是：多数服从少数，惟命是听， 惟命是从。而人的个性创造、个性发挥，最终则被扭曲和抹杀掉了。团队精神的基础一一挥洒个性我们该培养什么样的团队精神呢？或许应该先搞清楚： 什么是团 队？什么是团队？看起来这不像一个难以回答的问题。 在今天，团队 似乎随处可见，而人民也早已泛滥地使用这个词汇了。 可如果我们深 究：什么样的团队才能够使工作做得最出色、 什么样的团队管理才能 够真正提高团队的效率时， 那就不是一件容易的事情了， 这就必须要 寻本溯源，回到对“团队”的再理解上来。团队的智慧的两位国际知名作者琼 R 卡扎巴赫、道格拉 斯K 史密斯一再

7、强调要精确地区分团队和一般性的集团：团队不是指任何在一起工作的集团。 团队工作代表了一系列鼓励倾听、 积极 回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。我们再来看看韦尔奇提到的典型团队运动团队，不难发现： 其一，团队最基本的成分团队成员，是经过选拔组合的，是特意 配备好的；其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情； 其三，团队管理是要区别对待每一个成员， 通过精心设计和相应的培 训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。 这才是 名副其实的团队。这样，团队与一般性集团鲜明的差别就显现出来了创造团队 业绩。团队业绩来自于哪里？从根本上说， 首先来自于团队成员个

8、人 的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的 共同贡献而得到的实实在在的集体成果。 这一恰恰不要求团队成员都 牺牲自我去完成同一件事情， 而要求团队成员都发挥自我去做好这一 件事情。也就是说， 我们最不可忽视的团队高效率的培养， 团队精神的形 成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。 设置不同的岗位， 让每一个成 员都拥有特长，都表现特长，而这样的氛围越浓厚越好。团队精神的核心协同合作当然，我们不能忘记团队的根本功能或作用， 即在于提高组织整 体的业务表现。 强化个人的工作标准也好， 帮助每一个成员更好地实 现成就也好，目的就是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩， 让团队业绩

9、由部分组成而又大于各部分之和。于是，团队的所有工作成效最终会不由分说地在一个点上得到检 验，这就是协作精神。 如果没有鲁本对自己工作岗位的深切了解和认 识，没有他执着的工作协作精神，韦尔奇还会是今天 GE里的这个韦 尔奇吗？我们可以再看一个生动的例子： 一次，联想运动队和惠普运动队 做攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。 联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比 赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排 除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队 在比赛前合计着什么呢？原来他们把队员个人优势和劣势进行了精 心地组合

10、： 第一个是动作机灵的小个子队员， 第二个是一位高个子队 员，女士和身体庞大的队员放在中间， 殿后的当然是具有独立攀岩实 力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速完成了任务。可见团队的一大特色： 团队成员一定是在才能上互补的。 共同完 成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长， 并注重流程， 使之产生 协同效应。团队精神的境界凝聚力至此，我们要问， 团队精神的最高境界是什么？是全体成员的向心力、凝聚力。 这是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。在这里，有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是 重要的，但是，向心力、凝聚力，一定来自于团队成员自觉的内心动 力，来自于共识的价值观。 我们很难

11、想象在没有展示自我机会的集团 里能形成真正的向心力； 同样我们也很难想象， 在没有明了的协作意 愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。 那么，确保没有信任危机就成 为问题的关键所在，而损害最大的莫过于团队成员对组织信任的丧 失。那么究竟什么是团队精神？我们是否可以说就是在企业里有这样一种氛围：能够不断地释 放团队成员潜在的才能和技巧；能够让员工深感被尊重和被重视；鼓励坦诚交流，避免恶 性竞争；用岗位找到最佳的协作方式；为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的 责任和愿意为此而共同奉献。赶快为你的部下注入自信！点评韦尔奇自传之一 远不只是第一 CEO我想任何一个领导者都会深深地羡慕杰克韦尔奇所取

12、得的巨大 成就，以及因此而得到的至高荣誉。于是高山仰止之余，几乎所有的 企业家都在认真恭读韦尔奇那被称之为“ CEO 圣经”的回忆录。其实不只是现在的或是未来的 CEO，我敢说任何一个人，在其 一生中的某个阶段， 在特定的人际关系中， 都将是一位领导者。 因此， 读懂、读透韦尔奇自传的意义，也就是远远大于如何当上和当好 一名 CEO。自信来自于领导翻开韦尔奇自传区区 4 页，我已经受益匪浅。是的，仅仅看 看韦尔奇的童年，我们就能体会到他获得巨大成功的深厚底蕴和渊 源。稍加留意我们就会发现，在人类社会的长河中永远不过时的话 题，一个是缠绵悱恻的爱情，另一个就是追问成功者： “你是如何取 得成功的

13、？”但不同的是，前者似乎永远都说不清因而说个没完，而 后者的答案似乎总是缺少新意却永远“热门” ，可见成功对于古今中 外每一个人的诱惑有多大。之所以说成功的答案缺少新意，就在有其中永远重复着一个要 素：自信。内心的自信是一个人获得成功的基础，已然无可争议，但 对于我们中国人来说，问题在于自信是从哪里来的？是天上掉下来 的，先天使然？这无疑是一句鬼话！ 那么是个人在后天自我修炼出来 的？这似乎像是一句唯物主义的结论， 其实这同样是一句鬼话！ 真正 的真理是：一个人的自信绝非来自自我，而是来自于周围的环境，特 别是他的前辈和领导！ 我们中国人在这方面太不幸了， 仿佛干裂的大 地无奈地仰视着骄阳；

14、而韦尔奇却深深受惠于此， 因此毫无保留地将 这称为“最伟大的一件礼物” 。用成就支撑反省是谁送的这份厚礼？韦尔奇的母亲。韦尔奇回忆道： “她让我确 信自己是被需要和被爱的。如果我带回家的成绩单上有4个A和1个 B ，我的母亲就会先问我为什么得了个 B 。不过她总是会以祝贺我 得了 A来结束话题，然后给我一个热情的拥抱。”“ 1B ? ”应该是全部吗？对此，我将其简化为：IB? +4A !。对于“1B?”，在我这个素信“严父出孝子，严师出高徒”的国度来说，很多有责任心的父母（或 领导）都会本能地去批评和强调孩子（或部下）的不足，而且有过之 而无不及，甚至还出现了孩子忍无可忍抡起菜刀的悲剧。结果，

15、我们 始终没有“韦尔奇” 。那我们到底差在哪里?我说：差就差在我们在 严格要求的同时， 总是缺少像韦尔奇母亲那样真诚的赞美和鼓励， 也 就是“ 4A ! ”。而这简单一句，对于塑造人才的自信，进而实现成功 实在太重要了! 我们总追求下属不断进步， 却不知道只有看到了成就 时，他才会真正取得进步。“ 1B ? ”与“ 4A !”谁应在先？当然，如果说我们没有鼓励似乎也是不公正的， “成绩是主要的”之类的话，我们说得远比外国人多。但我们却总是颠倒次序！记得学生时代老师为我们写的学期点评， 基本句式就是“虽然但 是”，其效果就是使“虽然”和“但是”都变得无足轻重。结果， 在空洞泛泛的表扬与蜻蜓点水的

16、批评后， 我们常常既不会因为成绩而 振奋，也不会因为欠缺而反省，麻木而已。如何摆脱“自大 +自卑”?于是，我们总陷于“自大 +自卑”的怪圈中无法自拔，进而一事 无成。 道理很简单： 自大使我们不谦虚， 因而没有长进 （看不到 1B）； 而自卑又使我们不从容，极易精神崩溃（看不到 4A） o是的，就在去 年，中国足球“破例”出线了。但在此之前，先有媒体对米卢的一片 质疑讨伐之声， 好象全世界最有水平的足球专家全都屈就当了中国足 球记者，后有热身赛成绩不佳时各界的一片悲观凋零之调，仿佛十强 赛已成了多余我们的狂妄与脆弱可见一斑！而韦尔奇母亲通过这一件小事，就让我们顿开茅塞：劈头指出缺 陷，使你飘飘

17、然的灵魂骤然冷静，直面现实；继而真诚地表示为你的 成就而骄傲，是的，谁也不可能完美无缺。最终你收获的就是敢于挥 拳高呼：“我还可以做得更出色！”这时，我脑中忽然闪现一个理念：“用成就来支撑反省！”没有反 省，自然不会进步，但没有自信，又有谁敢于正视自己的疮疤？有了 自信，坚强的意志、反省的勇气才会接踵而来。“用一切方式去奖励”“用一切方式去奖励他们！ ”韦尔奇这样告诉我们。这里值得注 意的一个词是“一切”，几乎令我心惊担颤。这是一种气魄，一种激 情，更是一种实实在在的理念。尽管韦尔奇的原意是强调通过“给予挑战”来建立自信，但我们 不得不脸红地承认：我们还到不了思考这个层面的程度， 在奖励下属

18、或晚辈上我们已经很吝啬了。我们的“惯例”是将“一切”换成“某 种”,然后再打个不小的折扣。我们似乎总害怕对下属给予充分的奖励， 总害怕他会“翘尾巴”, 从此不服管教，因而常常奖励还没完全兑现，就已经开始盘算着准备“敲打”他了。其实，大谬也。请大家永远记住韦尔奇的一句话：“帮 助别人尽力建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。”而自信心 的建立，绝非一蹴而就，它恰恰来自领导在平日里对哪怕不起眼的细 节不断进行奖励的积累。而且，奖励越有针对性，被奖励的部下越会 敬重你，忠于你，正所谓士为知己者死。如果你想让你的部下成为最有战斗力、最具有团队精神的部下， 进而使你自己成为最具领袖气质的领导， 那么就

19、请你学会赏识你的部 下，并慷慨地去奖励他吧！用缺陷鼓励自我这似乎是一个很古怪的提法，但韦尔奇的父母却用事实证明：这 完全是可能的！而且是非常重要的！我们自身的不自信，常常源于我们对自身某一先天缺陷的敏感， 尽管别人可能对此毫无察觉；而我们对部下自信的摧残，也常常就表 现在我们对他们先天缺陷有意无意的“强调”，而且这种摧残通常是 刻骨铭心，甚至无可救药的。说话结巴、住坏房子怎么办？你们知道吗，伟大的韦尔奇小时候也有先天缺陷：结巴。小韦尔 奇也像常人一样为经常出洋相而饱受折磨。但有谁能将现在为自己的 “好想法”而滔滔不绝的韦尔奇和一个结巴联系起来？如此大的反 差，似乎注定的苦命是如何扭转的？韦尔奇

20、这样说：“我的母亲总是为我的口吃找一些完美的理由。 她会对我说：这 是因为你太聪明了。没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪明的 脑袋瓜。事实上，这么多年，我从未对自己的口吃感到忧虑。我充 分相信我母亲的话：我的大脑比我的嘴转得快。”而无独有偶，当并不富裕的韦尔奇一家只能住在一家工厂对面 时，他的父亲则对感到自卑的小韦尔奇说：这样的房子最好，因为每 当周末时，邻居们总是不在，没有人会打扰我们。看完这两段小故事， 我们在忍俊不禁的同时，更为韦尔奇父母的睿智和挚爱所感动， 更为 两件小事对韦尔奇成长所起到的巨大影响而唏嘘 。如何化腐朽为神奇？人常言：世事不如意者十之八九。而最令人自卑的通常又都是自 己认为无力改变的东西，比如先天缺陷，比如家境出身。然而最好的 领导却能够将部下身上的“不幸”变成“荣幸”，把坏事变成好事。 诀窍是什么？我感到首先是直面现实。如果回避现实，你根本就“看”不到你 部下内心明摆着的困扰，只能任凭它无休止地折磨你的部下， 进而他 的糟糕表现只会进一步激怒你。其次，你要能够教会你的部下从不同 的角度去审视那些缺陷是多么的“恰到好处”，最终把缺点变成“优 点”。我这里用引号，在于并不是真的会变成优点，结巴和与工厂为 邻永远也不令人自豪，但是我们完全可以像韦尔奇父母那样巧妙地化 解它对一个人